【正文】 中國企業(yè)打交道的過程中，由于文化上的固有差異與國情不同，他們很難了解中國企業(yè)的一些實際做法。目前關(guān)于我國管理咨詢公司規(guī)模的界定還 沒有權(quán)威的說法，但可簡單的化為四類：特大型咨詢公司，主要是指在我國設立辦事處的跨國咨詢公司，如麥肯錫、波士頓等，這些公司具有在全球共享本公司知識庫的能力；大型咨詢公司，這些公司大多數(shù)是本土成長起來的，如北大縱橫、畢博、新華信，它們具有豐富的國內(nèi)企業(yè)案例庫，從業(yè)的高級咨詢師數(shù)百人；中型管理咨詢公司，這些公司約有幾十人，專為某幾個行業(yè)或特定地區(qū)服務，并在一定行業(yè)和地區(qū)有著較豐富的案例庫；小型管理咨詢公司，這些公司的高級咨詢師少于十人，大多數(shù)公司沒有核心業(yè)務能力。 其次，根據(jù)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略分析外部營銷戰(zhàn)略： 。 ，培養(yǎng)一絲不茍、精益求精的作風。 ，培養(yǎng)核心競爭力，在業(yè)內(nèi)形成差異化優(yōu)勢。 。一個大單做得不理想，很可能得罪一群相關(guān)潛在客戶，老客戶還可能形成聯(lián)合抵制的態(tài)勢，造成的影響是致命的，最后只有倒閉或轉(zhuǎn)行兩條出路。國內(nèi)的學院派或個人掌門支撐下的咨詢公司未成大氣候，薄弱的品牌口碑就很重要，不佳的口碑造成生存危機，一段時間不接單就難以為繼。對于咨詢公司，失敗之傷也有致命一擊，就是取消你的 “企業(yè)診療資格證 ”。而國內(nèi)的中小咨詢公司，即使被只言片語的負面消息打擊，已經(jīng)算被嚴正警告了，再不痛定思痛，找到自身的失誤原因和缺點快速改善，并著手建立一定的正面形象，就容易跌入永不翻身的深淵。對于跨國咨詢公司，因為比較受媒體和行業(yè)專家關(guān)注，錯誤或敗績當然容易暴露，但是因為其雄厚的歷史資本和品牌影響力，雖然看到 “五大 ”中會有一時的不利報道，也難撼動其根基。 ”一位營銷咨詢項目經(jīng)理說。咨詢公司和企業(yè)能長期合作且很滿意的不多的根本原因，在于企業(yè)和咨詢公司沒有達成共識，事先雙方界定好咨詢公司所能解決的問題。 “你一定得幫我明年業(yè)績翻番！ ”或 “我的市場份額要靠你這營銷方案今年內(nèi)奪回來！ ”。因為醫(yī)患糾紛升級激化，醫(yī)生被患者抱怨甚至報復，導致名聲受損的 例子比比皆是，咨詢業(yè)也不例外，而且因為咨詢業(yè)服務的同質(zhì)性較大，也容易被同行殃及，形成行業(yè)性警告。如果在咨詢過程中，個別高端咨詢師因個人 “變節(jié) ”而離開團隊，空降到企業(yè)任職而切斷項目進程，有時也會使咨詢公司遭受人財兩空的雙重打擊。咨詢項目失敗，對應團隊負有很大的連帶責任。麥肯錫的 “康佳夢想 ”，曾有將之塑造成活廣告成功范例之心，可是 20xx年被康佳集團時任總裁陳偉榮稱為 “精髓 ”的 KPI考核計劃施行不到一年便夭折，從此驚堂木變啞鈴，令家電行業(yè)在一段時間里對管理咨詢變得諱莫如深。 。這時大約 30％的項目尾款往往就難以收回了，咨詢公司最怕的就是找挑剔的客戶催帳，不僅要不到錢，還會被指責工作不力，場面尷尬。據(jù)專業(yè)研究機構(gòu) CIS統(tǒng)計，戰(zhàn)略咨詢項目的平均實施時間已從1990年的半年至一年半下降為現(xiàn)在 的 90天。 ”一些國內(nèi)企業(yè)明稱招標，實則暗中操作，將一群中外、大小咨詢企業(yè)圈定在管理咨詢招標項目中，套出初步方案，然后吸收綜合，自行組出一個體系就解決了，最后結(jié)果是誰也不選： “得獎者 ——空缺！ ”咨詢公司這種義務會診雖然是被動的，但前期投資浪費還損失不大，最多就是被 “合理盜用 ”了智慧成本，精華部分當然還被特意保留。 。 過去企業(yè)看管理咨詢公司常為兩大極端，悲觀的企業(yè)就徹底把咨詢公司想象成 “騙錢的 ”，樂觀的企業(yè)就看成 “救命的 ”。 咨詢公司之苦 “我們不是萬能使者，不能解決你管理中出現(xiàn)的所有問題，建言者永遠都滿足不了帶有這種夢幻的客戶。一味怪罪咨詢公司的做法是不客觀的。另外，僅僅強調(diào)大膽冒進的 “戰(zhàn)略咨詢 ”也是最容易出岔子的項目，所以在 “20xx 年美國管理咨詢 ”的年度調(diào)查中， 40％的人預測咨詢需求將從戰(zhàn)略咨詢過渡至項目實施咨詢。 ，而戰(zhàn)略方向性的管理咨詢項目如果發(fā)生重大失誤，造成的傷害結(jié)果也很可能是致命的。本以為能出奇制勝，誰知事與愿違，原來的不 少客戶不認同公司形象的特異性，紛紛倒向競爭對手的懷中。企業(yè)都希望自己永遠保持優(yōu)秀的品牌形象、不斷更新的品牌內(nèi)涵、一定持續(xù)的正面媒介關(guān)注度等。企業(yè)后 院失火，新市場未火，原市場萎縮，最大病癥也成了傳統(tǒng)項目的經(jīng)營不善。如一家著名跨國咨詢公司為某國產(chǎn)家電企業(yè)制定的 “農(nóng)村市場工程 ”和為某食品飲料企業(yè)制定的 “非碳酸飲料領(lǐng)軍者 ”的角色定位都讓企業(yè)投入了數(shù)億資金，卻沒有產(chǎn)生預期的收益。 ，需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或業(yè)務門類更新時，也往往求助于咨詢公司，希望能獲得新市場開拓和鋪墊的最佳方式。慢性病的長期折磨更加使企業(yè)頭疼。因為沒有一個合理、具有激勵機制和約束機制的薪資結(jié)構(gòu)，人員來來走走的流動性很大。曾有一個年輕海歸咨詢師為其擬 訂了完整的人員培訓計劃，并聘請了比較著名的業(yè)內(nèi)專家領(lǐng)導課程，短期內(nèi)業(yè)務員學習情緒高漲。這樣，一時的安穩(wěn)是維持住了，可是實際企業(yè)結(jié)構(gòu)根基已經(jīng)動搖。對于借鑒成功案例或方法創(chuàng)新，一定要注意適應客戶企業(yè)的個體狀況，要 “辨癥施治，對癥下藥 ”。 ，運用于個別企業(yè)時，如果不考慮到適應度和執(zhí)行度的問題，就會產(chǎn)生排異反應，也就是許多國外咨詢公司進駐中國后的 “水土不服 ”。還有就是企業(yè)內(nèi)部對于存在的真正問題看法不一致，往往也會貽誤解決問題的時機。 ，一方面企業(yè)要有能力先行自查，找出基本癥結(jié)所在，這樣能夠為咨詢公司確定施救方案節(jié)省時間；另一方面有時客戶提出的咨詢需求并不是真正的需求，作為咨詢專業(yè)人士應具備發(fā)現(xiàn)客戶深層次的、潛在需求的能力，且要有糾正客戶錯誤想法的勇氣和魄力 。 ”3個月以后，劉先生對前來回訪的咨詢?nèi)藛T下了委婉的逐客令。 ”劉先生是家中型家具制造企業(yè)的負責人，他擔心自己在管理結(jié)構(gòu)和人才選拔等方面太“土 ”，沒有國際先進經(jīng)驗的學習和實施力。 ”這是一個企業(yè)高管對合作咨詢公司的不滿。 管理咨詢死結(jié)：雙重殺傷力！ 什么是管理咨詢死結(jié)？簡單說，就是管理咨詢公司與其客戶（企業(yè)）之間存在的諸多矛盾問題。管理咨詢不僅是藝術(shù)，更是科學，它是管理科學、統(tǒng)計學、社會學、心理學等諸多科學的完美結(jié)合。在企業(yè)上下懷抱極大希望，面對咨詢顧問小組訪談、調(diào)研、研討會、動員、培訓、流程重組等一系列 “興師動眾 ”的 “折騰 ”，繼而在一堆言之鑿鑿的圖表 、數(shù)據(jù)、分析圖說明及五光十色的多媒體文件展示后，企業(yè)上下于 “似懂非懂 ”間歡送走了咨詢小組，留給企業(yè)的， “星星還是那片星星，月亮還是那個月亮 ”。 怪現(xiàn)狀之六：勞民傷財型 國內(nèi)眾多 ERP項目的失敗應該是情理之中的事情。咨詢作業(yè)水平的 “起伏不定 ”，成了一把 “雙刃劍 ”，于企業(yè)，于自身。 怪現(xiàn)狀之五：虎頭蛇尾型 普遍彌漫在行業(yè)中的是浮躁與虛夸的風氣，片面夸大以往的經(jīng)營業(yè)績，采取非理性的競爭手段獲取客戶等等，發(fā)幾篇東拼西湊的文章就稱之為專家，剛剛懂得了一些皮毛就自詡為資深。咨詢公司在成立初期，決策人往往希望自己的機構(gòu)能夠成為全能型的管理咨詢公司，所以在開發(fā)業(yè)務時，往往全面出擊，營銷管理、生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理、財務管理、人力資源管理等等 ……包羅萬象，最終導致定位不清，樣樣通一點，樣樣都不能服務到位，收效甚微。 怪現(xiàn)狀之四：百病包治型 目前，大多數(shù)咨詢企業(yè)仍然是小生產(chǎn)方式，三五人合伙，再請一些兼職的專家當講師，規(guī)模大的一般也只有 20 來人。 怪現(xiàn)狀之三：閉門造車型 本土管理咨詢到了中級階段，咨詢公司終于敢于進場了，但是由于自己沒有底，不敢和客戶做過深的接觸，往往是和客戶了解了一些基本的信息，就回家躲到辦公室里、圖書館里，搬出大量的書籍來動手練習。今天仍然有不少個人品牌的咨 詢顧問以這種方式工作。 怪現(xiàn)狀之二：雜牌行醫(yī)型 管理咨詢的初級階段是老師帶學生的階段，主要是學院的專家學者帶著研究生或者 MBA做一個項目，實際上教授專家學者主要是掛一個名，實際的工作是一些沒有畢業(yè)的研究生在做。剛剛出道幾年的 “后生 ”，轉(zhuǎn)眼間成了管理專家；沒在企業(yè)有過一天市場經(jīng)歷的 “文案 ”，也可 堂而皇之地披上營銷專家的外衣，而且還是 “實戰(zhàn)牌 ”的；自己發(fā)表文章炒作自己，自己出書、自寫書評狂捧自己，各種名義的教授、客座教授蛻變成抬高身價的 “商標 ”而肆意炒作，策劃大師、品牌大師、營銷大師、管理大師等神乎其神的頭銜滿天飛，真?zhèn)坞y辨。許多企業(yè)篤信 “一策就靈 ”，迷信 “一條點子可以救活一個企業(yè) ”，幻想 “一夜暴富 ”，熱衷于尋找 “策劃大師 ”與 “經(jīng)典策劃 ”，為此不惜 “三顧茅廬 ”，一擲千金。最初是所謂的 “點子公司 ”，接著是形形色色的 “策劃公司 ”，主要是由一些新聞工作者、廣告人創(chuàng)辦。繁榮的背后，難免有一哄而上的泥沙俱下。到九十年代末，一部分國內(nèi)管理咨詢公司如 “漢普咨詢 ”、“新華信 ”、 “遠卓戰(zhàn)略 ”、 “北大縱橫 ”、 “合君咨詢 ”、 “派力營銷 ”、 “博通經(jīng)緯 ”、 “佐佑顧問 ”等，開始在市場的激烈競爭中脫穎而出。 正是由于這些國外咨詢公司的市場開拓使中國企業(yè)意識到管理咨詢的作用和價值。有一段時間，國內(nèi)的媒體和咨詢界特別熱衷于宣傳 “麥肯錫兵敗實達 ”的事例，但另一個方面，通過這次事件使眾多國人和企業(yè)認識了管理咨詢。 隨著近幾年，國外管理咨詢公司在中國市場攻城掠地，中國企業(yè)也已經(jīng)開始接受了 “付費為企業(yè)進行管理咨詢 ”的做法，中國管理咨詢的市場正在逐漸走向規(guī)范和成熟。但是，中國市場巨大的發(fā)展?jié)摿σ参絹碓蕉嗟膰H管理咨詢公司登陸搶灘。面對殘酷的市場競爭，企業(yè)不得不尋求外部的 幫助，特別是在市場營銷方面和企業(yè)管理方面。但是我國的管理咨詢業(yè)仍處于初級發(fā)展階段。但是 “點子 ”只注重短期效應的炒作，不能從根本上改變企業(yè)的管理，所以這類公司的出現(xiàn)往往是曇花一現(xiàn)。由于國內(nèi)企業(yè)面對剛剛開放的市場顯得手足無措，總是試圖尋找占領(lǐng)市場的 “靈丹妙藥 ”，“點子公司 ”等在這個階段也就應運而生了。當時很多信息公司采用最原始的手段一家家地去搜集信息，再把這些信息加以編輯，以同樣的方式免費地送出去，而他們獲得的收益主要是來自廣告，這其中最為典型的就是 “慧聰商情 ”。進入 20 世紀90年代，我國經(jīng)濟開始向市場化方向發(fā)展，一批外資和國內(nèi)私營 “信息咨詢 ”公司和 “市場調(diào)查 ”公司開始在市場經(jīng)濟進程中涌現(xiàn)，并為企業(yè)提供規(guī)范化的服務。從 1980 年開始，由中國企業(yè)管理協(xié)會牽頭，通過學習與 引進國外管理咨詢的理論與方法，結(jié)合中國的國情及企業(yè)的實際情況，開展企業(yè)管理咨詢。 在 20 世紀 80 年代中期，為了有效地調(diào)整國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，解決瓶頸產(chǎn)業(yè)和建立合格的價格體系，原國家計劃