【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 么任何 “ 事業(yè) ” 都是無(wú)從談起，也就便空中樓閣，沒(méi)有任何吸引力可言。相反，如果忽視了感情和事業(yè)，那么留人也是十分困難的，因?yàn)樽鳛橐幻麅?yōu)秀的員工，都會(huì)有一顆執(zhí)著的事業(yè)心，都希望通過(guò)所從事的事業(yè)體現(xiàn)自身價(jià)值。在日常企業(yè)管理時(shí)，我們要始終注重物質(zhì)與精神激勵(lì)雙管齊下，不僅注重提高員工薪酬外，同時(shí)還要注重員工 “ 企業(yè)價(jià)值觀 ” 培育，使員工在物質(zhì)和精神上得到了雙項(xiàng) 滿足，更加全身心地投入日常工作中去。 2留人應(yīng)重視 “ 四靠 ” 1）靠事業(yè)留人。古語(yǔ)云。人往高處。這里所說(shuō)的 “ 高 ” 除了地位高低外，還有一層含意，那就是能夠最大程度發(fā)揮人的潛能的地方。真正的人才會(huì)始終關(guān)注是自己的成長(zhǎng)和發(fā)展空間。企業(yè)要留住人才，就要使人才有充分發(fā)揮才能的舞臺(tái)。事業(yè)對(duì)人才有非常大的凝聚力，有才華的人會(huì)把事業(yè)作為人生成功的標(biāo)志，所以企業(yè)應(yīng)該想方設(shè)法讓真正想干事的人有事干，讓有本領(lǐng)能干事的人干成大事，而這一點(diǎn)，就是我國(guó)很多企業(yè)特別是國(guó)企最為薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)?？梢韵胂螅咝揭苍S能一時(shí)留住 人才的身，但 第 11 頁(yè) 共 24 頁(yè) 事業(yè)魅力卻能長(zhǎng)處地拴住人才的心。 2）靠企業(yè)文化留人。文化留人，是指企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)和約束等功能，促使員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致。每個(gè)企業(yè)幾乎都有自身的企業(yè)文化，人才在為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，除了薪酬等利益之外，更重視追求的是實(shí)現(xiàn)在自我價(jià)值。如果企業(yè)的文化積累和煅造不夠，一味地追求利潤(rùn)最大化，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加再多的薪酬，那也只能留住人才一時(shí)，留不住人才一世。 3）靠 “ 職業(yè)生涯導(dǎo)航 ” 留人。要使每個(gè)人都有適合 的崗位，有全面的培訓(xùn)，有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，有整體的關(guān)心，給他目標(biāo)、給他提升、給他機(jī)會(huì)、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，職業(yè)的成就感有時(shí)可能會(huì)比 他的生命更為重要。所以，給人職業(yè)生涯對(duì)于他來(lái)說(shuō)，就是給他成功的階梯，大多數(shù)人才在這個(gè)時(shí)候都會(huì)安心留下。 4）靠?jī)?yōu)厚待遇留人。經(jīng)濟(jì)收入是員工生存的基礎(chǔ)和工作原動(dòng)力，金錢(qián)是企業(yè)吸引人才和留住人才的主要 “ 硬件 ” 。薪酬多少在一定程度上代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值認(rèn)同程度。盡管薪酬不是決定人才去留與否的唯一因素，但 是大部分人都認(rèn)為薪酬越高就能吸引越多優(yōu)秀的人人。從一般意義上講，給員工提供越優(yōu)厚的 第 12 頁(yè) 共 24 頁(yè) 待遇就會(huì)更大程度地促使優(yōu)秀人才為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。如：中鐵十九局集團(tuán)公司為穩(wěn)定和吸納更多優(yōu)秀人才到企業(yè)工作，全面實(shí)施了《優(yōu)秀人才管理辦法》等文件，不僅自我加壓，年連以10%的比例提高員工薪酬水平，還特別注重保證優(yōu)秀人員的薪酬、“ 五險(xiǎn)二金 ” 、職級(jí)、生活和住房等待遇，有力地保證了優(yōu)秀人才享受優(yōu)厚待遇。 3留人要為之提供 “ 平臺(tái) ” 企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對(duì)于每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)都應(yīng)該是公平的。在某些企業(yè)內(nèi)部，人們的不滿往往是 認(rèn)知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導(dǎo)致人才的流失；而留下的人也不會(huì)因此就獲得平衡，如同一個(gè)天平，缺失了一方，另一方仍會(huì)有不平衡感受產(chǎn)生。如果為全員提供一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，形成機(jī)制與理念的融合，就會(huì)引導(dǎo)全體員工敢做勇者，善做智者，爭(zhēng)做強(qiáng)者。企業(yè)不僅要深入開(kāi)展機(jī)制建設(shè)，建立科學(xué)合理的晉升機(jī)制，還要建立優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。 第四篇：有效的激勵(lì)機(jī)制員工激勵(lì)機(jī)制建議 一個(gè)不合適的薪酬制度可以讓一個(gè)充滿朝氣的團(tuán)隊(duì)變的死氣沉沉，甚至可以把這個(gè)團(tuán)隊(duì)毀滅。 有效的激勵(lì)機(jī)制是吸引、留住 人才的必要條件，它對(duì)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、變化迅速的市場(chǎng)定位中立于不敗之地至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)在充分考慮營(yíng)銷人員特性的基礎(chǔ)上制定科學(xué)合理的個(gè)性激 第 13 頁(yè) 共 24 頁(yè) 勵(lì)機(jī)制，盡最大努力迎合員工需求，提高營(yíng)銷人員滿意度，調(diào)整員工行為，使員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，最大限度地實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。 營(yíng)銷部門(mén)的薪酬設(shè)計(jì)一直是人力資源從業(yè)人員望而卻步的領(lǐng)域，主要原因：一是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的薪酬大都是老總親自制訂 。二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷售知識(shí)。在這里資深人力資源管理人劉老師針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題作以下分析。 當(dāng)公司確定好年度任務(wù)指標(biāo)后，首先要考慮需要什么素質(zhì)的人來(lái)實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)指標(biāo)。是通過(guò)內(nèi)部竟崗提升。還是通過(guò)外部招聘。這些屬于崗位分析和勝任力分析建設(shè)方面的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題解決之后，就要確定需要什么樣的機(jī)制來(lái)讓這些適合的人來(lái)發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，主要通過(guò)兩個(gè)方面的程序來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是薪酬，二是激勵(lì)機(jī)制 在弄清楚以上問(wèn)題后，下面就銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬及激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)來(lái)做進(jìn)一步的探討： a、薪酬模式一：低工資高激勵(lì) 這是目前一些剛剛成立的公司在市場(chǎng)拓展前期經(jīng)常采用的模式，通過(guò)低 工資來(lái)降低公司前期投入資金過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)高激勵(lì)機(jī)制來(lái)提升個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的積極性，進(jìn)而完成公司既定的區(qū)域市場(chǎng)和目標(biāo)任務(wù)。這時(shí)，公司往往只承擔(dān)基本工資，幾乎再?zèng)] 第 14 頁(yè) 共 24 頁(yè) 有什么其他的福利等。此時(shí)，激勵(lì)大于工資、成長(zhǎng)大于穩(wěn)定。 這種模式最大的特點(diǎn)是可以發(fā)現(xiàn)一些能力比較強(qiáng)的人。不足之處就是對(duì)公司銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不利，尤其是銷售人員缺少對(duì)公司的歸屬感和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高。 b、薪酬模式二：高工資低激勵(lì) 這是一些市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，客戶也相對(duì)穩(wěn)定的公司常采取的模式，通過(guò)高工資和各種考核來(lái)完成市場(chǎng)的管理和流程的 完成，這時(shí)，公司需要承擔(dān)比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時(shí)，工資大于激勵(lì)、穩(wěn)定大于成長(zhǎng)。 這種模式最大的特點(diǎn)是可以通過(guò)高薪來(lái)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。不足之處是容易在團(tuán)隊(duì)中養(yǎng)成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會(huì)離開(kāi)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期以及完成第一次創(chuàng)業(yè)的公司正在進(jìn)行第二次變革是不適合的。 c、薪酬模式三：復(fù)合型 這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式，通過(guò)相對(duì)高的工資，加上一些按照銷售比例來(lái)實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制。這種模式也是一種相對(duì)比較合理的管理，主要兼顧了個(gè)人與公司的利 益，同時(shí)充分考慮了個(gè)人能動(dòng)性的發(fā)揮。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運(yùn)行系統(tǒng)。 這種模式的操作關(guān)鍵步