【文章內(nèi)容簡介】 主方項目組織結(jié)構(gòu)的建立是項目成功的組織保證，也是 項目管理的首要職能。因此，在設(shè)置業(yè)主方項目組織結(jié)構(gòu)時，要從“一切為了 確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)”這一根本目的出發(fā)，遵循目的性原則、管理幅度原則、 系統(tǒng)化原則和環(huán)境適應(yīng)性原則，使各部門或個人的目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。通過 限制管理幅度，保證業(yè)主方項目組織內(nèi)部的良好溝通，適當(dāng)劃分層次，使每一 級領(lǐng)導(dǎo)都保持適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)幅度，建立高效率組織以便能集中精力在職權(quán)范圍內(nèi) 實施有效的領(lǐng)導(dǎo)。 由于橋梁工程項目管理本身具有 復(fù)雜多變的特點，其工作內(nèi)容縱橫交錯， 其項目組織結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜。業(yè)主方項目組織需要妥善處理好各類關(guān)系，有計 劃有組織地處理各種經(jīng)濟關(guān)系、行政關(guān)系、人事關(guān)系等，爭取得到各方的理解、 支持和配合，使項目按預(yù)定計劃順利實施。業(yè)主方項目組織是個完整的組織系 統(tǒng)，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要考慮多方面的因素，還要考慮到環(huán)境的變化對組織的 影響，建立適應(yīng)項目環(huán)境特點的組織系統(tǒng)，使項目組織在項目環(huán)境變化時具有 一定的靈活性及可以變革性。影響設(shè)計的因素如圖 4． 2所示。 確各自的職責(zé)，熟練掌握該職務(wù)的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的技術(shù)知 識，各項目人員應(yīng) 合理搭配、相互協(xié)調(diào)配合工作。在項目中選拔合適的負(fù)責(zé)的項目管理人員，不 但要按照上級的指示和工程項目的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)完成項目指標(biāo)，還要溝通協(xié)調(diào)各崗 位項目人員之間的關(guān)系。在項目實施的過程中具有承上啟下的作用，保證對項 目所有相關(guān)方的合格滿意。因此，選拔良好的項目人員并進行合理搭配，能夠 使項目各崗位人員進行良好的互動循環(huán)，使項目各崗位人員有效地進行協(xié)調(diào)和 配合。 4． 33項目人員培訓(xùn)與激勵 加強對項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力培養(yǎng)有利于實現(xiàn)工程項目目標(biāo)，使項目利益 相關(guān)方都達(dá)到都滿意。根據(jù)項目的地域性、專 業(yè)性，對項目經(jīng)理進性專業(yè)化培 訓(xùn)，讓其了解并掌握正確的施工方法，解決項目經(jīng)理普遍缺乏理論知識的問題， 就要加大對項目經(jīng)理的理論教育力度，并加強對項目經(jīng)理的動態(tài)管理，進行人 力資本投資，把項目經(jīng)理培養(yǎng)成熟悉項目管理、適應(yīng)技術(shù)進步、熟悉國際慣例、 具有開拓創(chuàng)新精神、勇于創(chuàng)建精品工程的復(fù)合型高層次管理人才。在培訓(xùn)中應(yīng) 堅持系統(tǒng)性原則，堅持以人為本和學(xué)以致用的原則，細(xì)化培訓(xùn)內(nèi)容，將當(dāng)前有 關(guān)橋梁業(yè)的國際慣例、市場信用、質(zhì)量、安全等方面的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及 相關(guān)的要求融入培訓(xùn)，增強項目培訓(xùn)的系統(tǒng)性和實用性。 對項目 人員的培訓(xùn)有上崗培訓(xùn)、績效管理技能培訓(xùn)、安全培訓(xùn)等。給項目 人員提供深造和培訓(xùn)的機會，使其個人素質(zhì)、能力得以提高，并組織優(yōu)秀員工 參觀考察，增長見識，開拓視野，同時放松身心，有利于其個人發(fā)展以便能夠 更好地為項目服務(wù)。此外還要組織工程項目管理人員、項目經(jīng)理、施工負(fù)責(zé)人、 安全員學(xué)習(xí)國家、行業(yè)及企業(yè)有關(guān)安全生產(chǎn)、勞動保護的規(guī)定和規(guī)章制度；進 行安全培訓(xùn)和安全教育。要參加施工的所有工人在進入崗位前，均要進行入場 安全教育和崗位安全技術(shù)教育。特種作業(yè)人員要經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)考核，持證上崗。 在組織施工生產(chǎn)時，要樹立 “安全第一、預(yù)防為主”的指導(dǎo)思想，增強安全意 識，把安全工作滲透到各個環(huán)節(jié)中去。項目人員培訓(xùn)如圖 4． 5所示。 項目人員的激勵方式的選擇必須結(jié)合橋梁工程企業(yè)的實際情況，結(jié)合員工 歸屬感比較強的特點，使物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合、內(nèi)在激勵與外在激勵相 結(jié)合、 J下面激勵與負(fù)面激勵相結(jié)合，廣泛利用獎勵和懲罰這一杠桿來規(guī)范員工 的行為，通過滿足員工較高層次的需要，調(diào)動他們的工作積極性，使激勵維持 較長時間，達(dá)到比較理想的效果。具體在操作過程中可以采用組織員工深入學(xué) 習(xí)、在理想和信念的層次上激勵全體員工，從而激發(fā)員工強烈 的事業(yè)心和使命 感。根據(jù)內(nèi)在激勵的原理，通過雙向選擇等方式為員工調(diào)整工作崗位，盡量使 每位員工都能在自己喜歡的崗位上工作，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，滿足員工獲得自 我實現(xiàn)的需要。根據(jù)按需激勵的原則，無論是人力資源部還是各部門，在激勵 問題上都應(yīng)該針對不同的員工進行，找出每位員工的差異的和動態(tài)的需要，盡 量滿足他們的最迫切的需要即主導(dǎo)需要，盡可能提高激勵的效價和激勵強度。 利用一種“明星效應(yīng)”，恢復(fù)評選先進工作者的制度，并且讓當(dāng)選者的照片上光 榮榜，廣泛宣傳當(dāng)選者的先進事跡，使榜樣更具有號召力和感染力，滿足當(dāng)選 者的 自尊的需要、激發(fā)其他員工的榮譽感、成就感和自豪感，激勵員工奮進， 扶正祛邪形成一種好的風(fēng)氣，使整個群體和組織的行為更積極、更富有生氣， 將員工的行為引導(dǎo)到組織目標(biāo)所期望的方向。 尊重員工、關(guān)心員工，與員工建立平等、親切的感情，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng)造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的 心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責(zé)任感和以企業(yè)為家的精神； 提高福利待遇、增加休假時間等方式為員工提供物質(zhì)激勵來提高員工的工作積 極性?？冃ЧべY的發(fā)放與員工的考評結(jié)果相結(jié)合，改變目前差距太 小的狀況， 體現(xiàn)差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對 企業(yè)產(chǎn)生信任感，調(diào)動員工的工作積極 |生。 4． 3． 4項目人員競爭與開發(fā) 建立穩(wěn)妥的項目人員隊伍，拓展項目人員競爭是很重要的。項目以競爭為 手段，便于實現(xiàn)項目人力資源優(yōu)化配置的創(chuàng)新。 在企業(yè)內(nèi)部實行項目經(jīng)理和項目管理人員競聘上崗，規(guī)定所有項目經(jīng)理的 產(chǎn)生必須通過競爭優(yōu)勝劣汰產(chǎn)生上崗。在承接施工項目的同時，即開始項目經(jīng)理 的擇優(yōu)選擇、競聘上崗工作。通過招聘項目經(jīng)理競聘上崗的，并有意識地將那些 事業(yè)性、責(zé)任性強、學(xué)歷高、年紀(jì)輕的同志 推上項目經(jīng)理崗位，有效改善了項目 經(jīng)理隊伍的文化結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)，有效地改善了項目人員凝固、剛性化的弊端， 促進項目自身進行精簡、降低開支。 項目對外分包隊伍進行招投標(biāo)，其中既有項目招投標(biāo)前期競聘上崗并同 步參加招投標(biāo)的，也有項目招攬后的，這樣在人工費、工期、質(zhì)量上產(chǎn)生比價效 應(yīng)，有效地轉(zhuǎn)移了項目成本風(fēng)險。 在項目內(nèi)部引入競爭機制，并采用靈活高效的用人機制，具體體現(xiàn)在公平 競爭，招聘上崗，使人才脫穎而出，讓人力資源價值得到充分的體現(xiàn)；不拘一 格選用人才并提拔使用，避免用若干條條框框如年齡、資歷、學(xué)歷等限制人才 ， 把真正有識之才選擇到合適的崗位。 項目人員開發(fā)必須與組織中的項目管理框架同步進行，從而提供培訓(xùn)、業(yè) 績評估、分派工作和職位晉升相關(guān)的機制。加大人才引進和項目人力資源開發(fā) 的力度，樹立“注重實績，競爭擇優(yōu)”的用才理念，完善以“事業(yè)留人、待遇 留人、感情留人、機制留人”的各項制度，使項目團隊中多是高度主動性和具 有熟練技能的員工。在項目開發(fā)中的工期與質(zhì)量采用分值進行量化績效考核， 不單注重質(zhì)量或進度，將二者統(tǒng)一起來。 4． 4項目人員績效評價體系設(shè)計 橋梁工程項目績效評價體系設(shè)計得合理與否，直接影響著橋梁工程 項目的 質(zhì)量，建立科學(xué)、規(guī)范的項目績效評價指標(biāo)體系，合理地對工程項目績效目標(biāo) 的實現(xiàn)程度及效果實施進行考核與評價，并把績效評價與薪酬體系緊密結(jié)合起 來。 4． 4． 1項目人員績效評價指標(biāo)體系設(shè)計 橋梁工程項目績效評價指標(biāo)是項目績效評價模型的骨架，科學(xué)建立評價指 標(biāo)體系是決定評價工作成功與否的關(guān)鍵。如果評價指標(biāo)選擇不當(dāng)，或者缺少關(guān) 鍵指標(biāo)，則會影響評價結(jié)論的精度，甚至?xí)峁╁e誤的決策信號。 根據(jù)目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI)法確定工程項目的關(guān)鍵性評價指 標(biāo)。這些關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇和運行結(jié)果直接關(guān)系到工程項目預(yù) 期績效的實 現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考評和管理被考評者績效的定量化的標(biāo)準(zhǔn)體系。橋梁 工程項目業(yè)主方也擁有自己的設(shè)計施工隊伍，施工組織運行按照決策層、管理 層、作業(yè)層分離的原則，實行一級核算、兩級管理、隊為基礎(chǔ)。如圖 4． 6所示。 知道依據(jù)什么。 (1)管理層關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定 項目部的管理層都必須熟悉項目合同的主要條款包括造價、工期、質(zhì)量標(biāo) 準(zhǔn)、付款方式、承包范圍等，答錯一處都要扣分，扣到本考核項目為 0分。管 理層關(guān)鍵績效指標(biāo)由以下三項指標(biāo)確定： ①工作服務(wù)對象的不滿意程度：嬲人總計 100分，每拋人扣 1分，扣完 為止。如不滿意為 n次／人，則得分為 100— n，權(quán)重為 0． 4。 ②安全質(zhì)量方面的企業(yè)不滿意程度：項總計 100分，每項扣 1分，扣完為 止。如不滿意為 11項，則得分為 100一 n，權(quán)重為 0． 4。 ③直接上司的不滿意程度：項總計 100分，每項扣 1分，扣完為止。如不 滿意為 n項，則得分為 100一 n，權(quán)重為 0． 2。一般管理人員的直接上司為各部 部長，部長的直接上司為項目經(jīng)理。 總分為上述三項之和，滿分為 100分。 (2)作業(yè)層關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定 作業(yè)層關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)崗位說明書，對項目人員進行考核，并每月按時 上報《項目人員考核表》到項目人力資源部備案。得 1分，否則，扣 1分。由 以下兩項指標(biāo)確定： ①工作未達(dá)到要求的程度：項總計 100分，每項扣 1分，扣完為止。如達(dá) 不到要求的程度為 11 項，則得分為 100一 n，權(quán)重為 0． 8。 ②出勤未達(dá)到要求的程度：項總計 100分，每項扣 1分，扣完為止。如果 達(dá)不到要求的程度為 n項，則得分為 100一 n，權(quán)重為 0． 2。 總分為上述兩項得分之和，滿分為 100分。 無論是管理層還是作業(yè)層，對于不便于針對單獨項目個人進行考核的則對 項目團隊進行同樣的考核，由項目團隊將扣分落實到個人。 工 程項目關(guān)鍵性績效評價的考核指標(biāo)設(shè)計主要有工程組織對項目團隊的 績效評價指標(biāo)設(shè)計和項目團隊對團隊成員的績效評價指標(biāo)設(shè)計。工程項目組 織對項目團隊的關(guān)鍵性績效評價的考核指標(biāo)的主要設(shè)計應(yīng)從最終結(jié)果和過程中 各目標(biāo)的實現(xiàn)兩方面來衡量，從行為和結(jié)果多層面選擇考評指標(biāo)。主要考核指 標(biāo)見表 4． 1。 的調(diào)整，對不同指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)數(shù)，更準(zhǔn)確地突出項目的要害因素，權(quán)數(shù)應(yīng) 該是相對固定不變的，如果調(diào)整應(yīng)該在評價前進行，以免造成被評價單位操縱 權(quán)數(shù)、提高評價分?jǐn)?shù)的結(jié)果。 4． 4． 2項目人員績效評價 項目績效評價模型的應(yīng)用 按照層次分析法，先有效運用關(guān)鍵績效指標(biāo)。成 功應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI需要決定關(guān)鍵績效指標(biāo)、收集有關(guān)數(shù)據(jù)、計算關(guān)鍵績 效指標(biāo)、報告績效結(jié)果、進行相關(guān)分析、采取必要措施、進入下一循環(huán)七個基 本步驟，這些步驟是循環(huán)進行的，形成了項目績效的持續(xù)評價與改進。項目績 效評價的步驟如圖 4． 7所示。 析、采購招投標(biāo)、項目開工準(zhǔn)備、合同執(zhí)行和管理過程、工程實施和管理、項 目資金使用和管理、項目竣工評價、項目運營狀況的分析評價、項目財務(wù)經(jīng)濟 效益的分析評價和項目發(fā)展具體項目工作中的數(shù)據(jù)。收集方法通過查看已有的 記錄或進 行全新的調(diào)研，掌握資源、進度、質(zhì)量、成本、安全、生產(chǎn)、利潤等 重要數(shù)據(jù)，同時從業(yè)主那里獲取有關(guān)客戶滿意度和質(zhì)量缺陷的信息，便于更好 地計算關(guān)鍵性指標(biāo)。、 (3)計算關(guān)鍵績效指標(biāo)按照工程項目組織對項目團隊的考核指標(biāo)和項目 團隊對項目成員的考核指標(biāo)進行，采用定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合使用的方法。 工程項目組織對項目團隊關(guān)鍵績效評價指標(biāo)計算如下： 工期及時竣工率 =本期止已竣工項目數(shù)／本期止應(yīng)竣工項目數(shù) 工程款到位率 =本期己到位工程款／本期應(yīng)到位工程款，體現(xiàn)項目盈利質(zhì)量 合同條款履行率 =按要求履行的合同條款數(shù)／應(yīng)履行 的合同條款數(shù) 經(jīng)營行為規(guī)范率 =1一違規(guī)經(jīng)營行為數(shù)／經(jīng)營行為總數(shù) 勞動生產(chǎn)率 =施工產(chǎn)值／員工總數(shù) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =工程收入／平均總資產(chǎn) 質(zhì)量優(yōu)良率 =本期質(zhì)量優(yōu)良的單位 (項 )工程數(shù)／本期驗收的全部單位 (項 ) 工程數(shù) 成本降低率 =(上期工程成本一本期工程成本 )／上期工程成本 完工金額比率 =完工經(jīng)費總額／原預(yù)算金額 提前完工率 =提前完工的單位 (項 )工程數(shù)／單位 (項 )工程總數(shù) 新技術(shù)推廣項數(shù)指本企業(yè)未應(yīng)用過的技術(shù)首次在工程項目中應(yīng)用的次數(shù) 人身負(fù)傷率 =工傷員工數(shù)／員工總數(shù) 工程順利移交率 =符合設(shè)計功能要求、順利移交工程 數(shù)／應(yīng)移交工程總數(shù) 預(yù)算經(jīng)濟率 =本期預(yù)算結(jié)余／本期預(yù)算金額 預(yù)算效率 =工程預(yù)算項目調(diào)整損失數(shù)額／總預(yù)算金額 索賠收入占項目造價比例 =索賠收入／總承包價格 總資產(chǎn)報酬率 =凈利潤／平均總資產(chǎn) 員工能力包括高技術(shù)員工比率和全員專業(yè)受訓(xùn)率，即高技術(shù)人員和接受培 訓(xùn)人員占全部項目員工的比例數(shù)來辨別員工的能力情況。 員工滿意度是定性指標(biāo)，以調(diào)查問卷的形式確定期滿意程度。 這些指標(biāo)體系是結(jié)合施工企業(yè)和工程項目的實際情況，工程組織評價項目 團隊績效時應(yīng)重點考慮的指標(biāo)，也可考慮其他指標(biāo)，以獲得最滿意的評價效果。 其中所有 的評審指標(biāo)都會有個標(biāo)準(zhǔn)值和實際值作比較確定每項績效百分比。標(biāo) 準(zhǔn)值可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、國家有關(guān)部門頒布的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國內(nèi)外實踐中公認(rèn)的 標(biāo)準(zhǔn)來進行測定 142J。過程評審和結(jié)果評審各自結(jié)果按照簡單平均方法求得最后 結(jié)果，在按照過程評審指標(biāo)權(quán)數(shù) 0． 4和結(jié)果評審指標(biāo)權(quán)數(shù)為 0． 6，綜合加權(quán)求 得各個部門的績效百分比，然后和作業(yè)層、管理層求得的分值相乘即得出該部 門的實際分值。工程項目績效考核通常以項目參與單位的考核為主，一般不直 接對項目成員考核，目的激發(fā)所有項目人員參與重大項目的榮譽感和使命感， 使項目形成凝聚力并順 利完成的項目目標(biāo)。在計算