【文章內容簡介】 主方項目組織結構的建立是項目成功的組織保證，也是 項目管理的首要職能。因此，在設置業(yè)主方項目組織結構時，要從“一切為了 確保項目目標的實現(xiàn)”這一根本目的出發(fā)，遵循目的性原則、管理幅度原則、 系統(tǒng)化原則和環(huán)境適應性原則，使各部門或個人的目標與組織目標一致。通過 限制管理幅度，保證業(yè)主方項目組織內部的良好溝通，適當劃分層次，使每一 級領導都保持適當?shù)念I導幅度，建立高效率組織以便能集中精力在職權范圍內 實施有效的領導。 由于橋梁工程項目管理本身具有 復雜多變的特點，其工作內容縱橫交錯， 其項目組織結構也比較復雜。業(yè)主方項目組織需要妥善處理好各類關系，有計 劃有組織地處理各種經(jīng)濟關系、行政關系、人事關系等，爭取得到各方的理解、 支持和配合，使項目按預定計劃順利實施。業(yè)主方項目組織是個完整的組織系 統(tǒng)，其組織結構設計需要考慮多方面的因素，還要考慮到環(huán)境的變化對組織的 影響，建立適應項目環(huán)境特點的組織系統(tǒng)，使項目組織在項目環(huán)境變化時具有 一定的靈活性及可以變革性。影響設計的因素如圖 4． 2所示。 確各自的職責，熟練掌握該職務的業(yè)務流程和相關的技術知 識，各項目人員應 合理搭配、相互協(xié)調配合工作。在項目中選拔合適的負責的項目管理人員，不 但要按照上級的指示和工程項目的規(guī)定標準完成項目指標，還要溝通協(xié)調各崗 位項目人員之間的關系。在項目實施的過程中具有承上啟下的作用，保證對項 目所有相關方的合格滿意。因此，選拔良好的項目人員并進行合理搭配，能夠 使項目各崗位人員進行良好的互動循環(huán)，使項目各崗位人員有效地進行協(xié)調和 配合。 4． 33項目人員培訓與激勵 加強對項目經(jīng)理的素質和能力培養(yǎng)有利于實現(xiàn)工程項目目標，使項目利益 相關方都達到都滿意。根據(jù)項目的地域性、專 業(yè)性，對項目經(jīng)理進性專業(yè)化培 訓，讓其了解并掌握正確的施工方法，解決項目經(jīng)理普遍缺乏理論知識的問題， 就要加大對項目經(jīng)理的理論教育力度，并加強對項目經(jīng)理的動態(tài)管理，進行人 力資本投資，把項目經(jīng)理培養(yǎng)成熟悉項目管理、適應技術進步、熟悉國際慣例、 具有開拓創(chuàng)新精神、勇于創(chuàng)建精品工程的復合型高層次管理人才。在培訓中應 堅持系統(tǒng)性原則，堅持以人為本和學以致用的原則，細化培訓內容，將當前有 關橋梁業(yè)的國際慣例、市場信用、質量、安全等方面的法律法規(guī)、標準規(guī)范及 相關的要求融入培訓，增強項目培訓的系統(tǒng)性和實用性。 對項目 人員的培訓有上崗培訓、績效管理技能培訓、安全培訓等。給項目 人員提供深造和培訓的機會，使其個人素質、能力得以提高，并組織優(yōu)秀員工 參觀考察，增長見識，開拓視野，同時放松身心，有利于其個人發(fā)展以便能夠 更好地為項目服務。此外還要組織工程項目管理人員、項目經(jīng)理、施工負責人、 安全員學習國家、行業(yè)及企業(yè)有關安全生產(chǎn)、勞動保護的規(guī)定和規(guī)章制度；進 行安全培訓和安全教育。要參加施工的所有工人在進入崗位前，均要進行入場 安全教育和崗位安全技術教育。特種作業(yè)人員要經(jīng)過專業(yè)培訓考核，持證上崗。 在組織施工生產(chǎn)時，要樹立 “安全第一、預防為主”的指導思想，增強安全意 識，把安全工作滲透到各個環(huán)節(jié)中去。項目人員培訓如圖 4． 5所示。 項目人員的激勵方式的選擇必須結合橋梁工程企業(yè)的實際情況，結合員工 歸屬感比較強的特點，使物質獎勵和精神獎勵相結合、內在激勵與外在激勵相 結合、 J下面激勵與負面激勵相結合，廣泛利用獎勵和懲罰這一杠桿來規(guī)范員工 的行為，通過滿足員工較高層次的需要，調動他們的工作積極性，使激勵維持 較長時間，達到比較理想的效果。具體在操作過程中可以采用組織員工深入學 習、在理想和信念的層次上激勵全體員工，從而激發(fā)員工強烈 的事業(yè)心和使命 感。根據(jù)內在激勵的原理，通過雙向選擇等方式為員工調整工作崗位，盡量使 每位員工都能在自己喜歡的崗位上工作，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，滿足員工獲得自 我實現(xiàn)的需要。根據(jù)按需激勵的原則，無論是人力資源部還是各部門，在激勵 問題上都應該針對不同的員工進行，找出每位員工的差異的和動態(tài)的需要，盡 量滿足他們的最迫切的需要即主導需要，盡可能提高激勵的效價和激勵強度。 利用一種“明星效應”，恢復評選先進工作者的制度，并且讓當選者的照片上光 榮榜，廣泛宣傳當選者的先進事跡，使榜樣更具有號召力和感染力，滿足當選 者的 自尊的需要、激發(fā)其他員工的榮譽感、成就感和自豪感，激勵員工奮進， 扶正祛邪形成一種好的風氣，使整個群體和組織的行為更積極、更富有生氣， 將員工的行為引導到組織目標所期望的方向。 尊重員工、關心員工，與員工建立平等、親切的感情，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng)造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的 心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責任感和以企業(yè)為家的精神； 提高福利待遇、增加休假時間等方式為員工提供物質激勵來提高員工的工作積 極性?？冃ЧべY的發(fā)放與員工的考評結果相結合，改變目前差距太 小的狀況， 體現(xiàn)差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對 企業(yè)產(chǎn)生信任感，調動員工的工作積極 |生。 4． 3． 4項目人員競爭與開發(fā) 建立穩(wěn)妥的項目人員隊伍，拓展項目人員競爭是很重要的。項目以競爭為 手段，便于實現(xiàn)項目人力資源優(yōu)化配置的創(chuàng)新。 在企業(yè)內部實行項目經(jīng)理和項目管理人員競聘上崗，規(guī)定所有項目經(jīng)理的 產(chǎn)生必須通過競爭優(yōu)勝劣汰產(chǎn)生上崗。在承接施工項目的同時，即開始項目經(jīng)理 的擇優(yōu)選擇、競聘上崗工作。通過招聘項目經(jīng)理競聘上崗的，并有意識地將那些 事業(yè)性、責任性強、學歷高、年紀輕的同志 推上項目經(jīng)理崗位，有效改善了項目 經(jīng)理隊伍的文化結構和年齡結構，有效地改善了項目人員凝固、剛性化的弊端， 促進項目自身進行精簡、降低開支。 項目對外分包隊伍進行招投標，其中既有項目招投標前期競聘上崗并同 步參加招投標的，也有項目招攬后的，這樣在人工費、工期、質量上產(chǎn)生比價效 應，有效地轉移了項目成本風險。 在項目內部引入競爭機制，并采用靈活高效的用人機制，具體體現(xiàn)在公平 競爭，招聘上崗，使人才脫穎而出，讓人力資源價值得到充分的體現(xiàn)；不拘一 格選用人才并提拔使用，避免用若干條條框框如年齡、資歷、學歷等限制人才 ， 把真正有識之才選擇到合適的崗位。 項目人員開發(fā)必須與組織中的項目管理框架同步進行，從而提供培訓、業(yè) 績評估、分派工作和職位晉升相關的機制。加大人才引進和項目人力資源開發(fā) 的力度，樹立“注重實績，競爭擇優(yōu)”的用才理念，完善以“事業(yè)留人、待遇 留人、感情留人、機制留人”的各項制度，使項目團隊中多是高度主動性和具 有熟練技能的員工。在項目開發(fā)中的工期與質量采用分值進行量化績效考核， 不單注重質量或進度，將二者統(tǒng)一起來。 4． 4項目人員績效評價體系設計 橋梁工程項目績效評價體系設計得合理與否，直接影響著橋梁工程 項目的 質量，建立科學、規(guī)范的項目績效評價指標體系，合理地對工程項目績效目標 的實現(xiàn)程度及效果實施進行考核與評價，并把績效評價與薪酬體系緊密結合起 來。 4． 4． 1項目人員績效評價指標體系設計 橋梁工程項目績效評價指標是項目績效評價模型的骨架，科學建立評價指 標體系是決定評價工作成功與否的關鍵。如果評價指標選擇不當，或者缺少關 鍵指標，則會影響評價結論的精度，甚至會提供錯誤的決策信號。 根據(jù)目標管理法和關鍵績效指標 (KPI)法確定工程項目的關鍵性評價指 標。這些關鍵性指標的選擇和運行結果直接關系到工程項目預 期績效的實 現(xiàn)。關鍵績效指標是用于考評和管理被考評者績效的定量化的標準體系。橋梁 工程項目業(yè)主方也擁有自己的設計施工隊伍，施工組織運行按照決策層、管理 層、作業(yè)層分離的原則，實行一級核算、兩級管理、隊為基礎。如圖 4． 6所示。 知道依據(jù)什么。 (1)管理層關鍵績效指標的確定 項目部的管理層都必須熟悉項目合同的主要條款包括造價、工期、質量標 準、付款方式、承包范圍等，答錯一處都要扣分，扣到本考核項目為 0分。管 理層關鍵績效指標由以下三項指標確定： ①工作服務對象的不滿意程度：嬲人總計 100分，每拋人扣 1分，扣完 為止。如不滿意為 n次／人，則得分為 100— n，權重為 0． 4。 ②安全質量方面的企業(yè)不滿意程度：項總計 100分，每項扣 1分，扣完為 止。如不滿意為 11項，則得分為 100一 n，權重為 0． 4。 ③直接上司的不滿意程度：項總計 100分，每項扣 1分，扣完為止。如不 滿意為 n項，則得分為 100一 n，權重為 0． 2。一般管理人員的直接上司為各部 部長，部長的直接上司為項目經(jīng)理。 總分為上述三項之和，滿分為 100分。 (2)作業(yè)層關鍵績效指標的確定 作業(yè)層關鍵績效指標根據(jù)崗位說明書，對項目人員進行考核，并每月按時 上報《項目人員考核表》到項目人力資源部備案。得 1分，否則，扣 1分。由 以下兩項指標確定： ①工作未達到要求的程度：項總計 100分，每項扣 1分，扣完為止。如達 不到要求的程度為 11 項，則得分為 100一 n，權重為 0． 8。 ②出勤未達到要求的程度：項總計 100分，每項扣 1分，扣完為止。如果 達不到要求的程度為 n項，則得分為 100一 n，權重為 0． 2。 總分為上述兩項得分之和，滿分為 100分。 無論是管理層還是作業(yè)層，對于不便于針對單獨項目個人進行考核的則對 項目團隊進行同樣的考核，由項目團隊將扣分落實到個人。 工 程項目關鍵性績效評價的考核指標設計主要有工程組織對項目團隊的 績效評價指標設計和項目團隊對團隊成員的績效評價指標設計。工程項目組 織對項目團隊的關鍵性績效評價的考核指標的主要設計應從最終結果和過程中 各目標的實現(xiàn)兩方面來衡量，從行為和結果多層面選擇考評指標。主要考核指 標見表 4． 1。 的調整，對不同指標設定不同的權數(shù)，更準確地突出項目的要害因素，權數(shù)應 該是相對固定不變的，如果調整應該在評價前進行，以免造成被評價單位操縱 權數(shù)、提高評價分數(shù)的結果。 4． 4． 2項目人員績效評價 項目績效評價模型的應用 按照層次分析法，先有效運用關鍵績效指標。成 功應用關鍵績效指標 KPI需要決定關鍵績效指標、收集有關數(shù)據(jù)、計算關鍵績 效指標、報告績效結果、進行相關分析、采取必要措施、進入下一循環(huán)七個基 本步驟，這些步驟是循環(huán)進行的，形成了項目績效的持續(xù)評價與改進。項目績 效評價的步驟如圖 4． 7所示。 析、采購招投標、項目開工準備、合同執(zhí)行和管理過程、工程實施和管理、項 目資金使用和管理、項目竣工評價、項目運營狀況的分析評價、項目財務經(jīng)濟 效益的分析評價和項目發(fā)展具體項目工作中的數(shù)據(jù)。收集方法通過查看已有的 記錄或進 行全新的調研，掌握資源、進度、質量、成本、安全、生產(chǎn)、利潤等 重要數(shù)據(jù)，同時從業(yè)主那里獲取有關客戶滿意度和質量缺陷的信息，便于更好 地計算關鍵性指標。、 (3)計算關鍵績效指標按照工程項目組織對項目團隊的考核指標和項目 團隊對項目成員的考核指標進行，采用定性指標和定量指標相結合使用的方法。 工程項目組織對項目團隊關鍵績效評價指標計算如下： 工期及時竣工率 =本期止已竣工項目數(shù)／本期止應竣工項目數(shù) 工程款到位率 =本期己到位工程款／本期應到位工程款，體現(xiàn)項目盈利質量 合同條款履行率 =按要求履行的合同條款數(shù)／應履行 的合同條款數(shù) 經(jīng)營行為規(guī)范率 =1一違規(guī)經(jīng)營行為數(shù)／經(jīng)營行為總數(shù) 勞動生產(chǎn)率 =施工產(chǎn)值／員工總數(shù) 總資產(chǎn)周轉率 =工程收入／平均總資產(chǎn) 質量優(yōu)良率 =本期質量優(yōu)良的單位 (項 )工程數(shù)／本期驗收的全部單位 (項 ) 工程數(shù) 成本降低率 =(上期工程成本一本期工程成本 )／上期工程成本 完工金額比率 =完工經(jīng)費總額／原預算金額 提前完工率 =提前完工的單位 (項 )工程數(shù)／單位 (項 )工程總數(shù) 新技術推廣項數(shù)指本企業(yè)未應用過的技術首次在工程項目中應用的次數(shù) 人身負傷率 =工傷員工數(shù)／員工總數(shù) 工程順利移交率 =符合設計功能要求、順利移交工程 數(shù)／應移交工程總數(shù) 預算經(jīng)濟率 =本期預算結余／本期預算金額 預算效率 =工程預算項目調整損失數(shù)額／總預算金額 索賠收入占項目造價比例 =索賠收入／總承包價格 總資產(chǎn)報酬率 =凈利潤／平均總資產(chǎn) 員工能力包括高技術員工比率和全員專業(yè)受訓率，即高技術人員和接受培 訓人員占全部項目員工的比例數(shù)來辨別員工的能力情況。 員工滿意度是定性指標，以調查問卷的形式確定期滿意程度。 這些指標體系是結合施工企業(yè)和工程項目的實際情況，工程組織評價項目 團隊績效時應重點考慮的指標，也可考慮其他指標，以獲得最滿意的評價效果。 其中所有 的評審指標都會有個標準值和實際值作比較確定每項績效百分比。標 準值可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、國家有關部門頒布的行業(yè)標準和國內外實踐中公認的 標準來進行測定 142J。過程評審和結果評審各自結果按照簡單平均方法求得最后 結果，在按照過程評審指標權數(shù) 0． 4和結果評審指標權數(shù)為 0． 6，綜合加權求 得各個部門的績效百分比，然后和作業(yè)層、管理層求得的分值相乘即得出該部 門的實際分值。工程項目績效考核通常以項目參與單位的考核為主，一般不直 接對項目成員考核，目的激發(fā)所有項目人員參與重大項目的榮譽感和使命感， 使項目形成凝聚力并順 利完成的項目目標。在計算