【文章內(nèi)容簡介】 出客戶指定的商品，組織運輸車輛，裝載運輸。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運送出去，在當天即可送到客戶的手中。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。 在每次運貨的時候，車隊都要從銷售中心運送商品到多個客戶處。有些銷售中心（例如，NAPA 銷售中心）有時也搭順便車，運送少量的急需產(chǎn)品 到零售商店，甚至是車間。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運送一些小商品時才采用。 銷售問題 如果我們仔細觀察 GPC 的銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在?；井a(chǎn)品倉庫貯存問題是 GPC 銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)的一個很嚴重的問題。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （ 1） GPC 擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （ 2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在， GPC 制定了一個服務標準，即 GPC 承諾客戶所定購的商品要在 24 小時內(nèi)送到。為此，在每一個銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。但是，這 樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實際需求有所差距。 GPS 的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來。因此，一個關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產(chǎn)品進行分類和挑選。 為此， GPC 現(xiàn)存在的銷售運行模式有大量需要改進的地方： （ 1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。當一個銷售中心接到一個客戶的訂單而這個銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個銷售中心直接運送產(chǎn)品 到客戶處；銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運送產(chǎn)品給客戶。 （ 2）選擇何種運送方式是一個比較困難的抉擇，因為 GPC 要維護 24 小時內(nèi)送貨上門的承諾。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據(jù)自己的實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運送事宜。例如，當 大量管理資料瘋狂下載 客戶定購一個在這個銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時，他可以選擇付費加快送遞的方式。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。 （ 3）另外，有時也會出現(xiàn) GPC 的下屬集團在相同 的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。如果能將這些銷售中心有機聯(lián)合起來，將會降低運輸費用。 在上面，我們提到銷售中心的庫存量有限的問題。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。下面有兩種選擇： 需求量大的產(chǎn)品保存在每個銷售中心內(nèi)。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少； 需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購這些設備的訂單將被送到這些銷售中心。正像上面提及的，在這種情況下，維持 24 小時送貨的承諾將是件困難的事情。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要 一定要在 24 小時內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費用，哪怕是運送時間加長。 還需考慮的問題 在這個案例中，大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡的優(yōu)化設計。對于一個銷售網(wǎng)絡，下面的問題應該重點考慮： 銷售中心的數(shù)量和地理位置分布； 產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補給產(chǎn)品及數(shù)量； 訂單的運送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務類型。 另外，在產(chǎn)品運輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚? 公司如何管理好自己的運輸車隊 例如，在一個車隊中需要有多少車輛，需要什么類型的 車輛；什么樣的工作任務需要公司自己的車隊完成，什么樣的任務需要借助第三方單位的力量來完成；需要多少個分銷中心，它們應該如何分布；應該遵守怎樣的運送標準（例如，以星期為單位固定周期運送） 第三方單位采用怎樣的運貨方式 在每次產(chǎn)品運送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。 原作者：姜鳴 編譯 來 源： ATM 青島海乾物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運作模式 7/21/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 青島海乾物流有限公司，自 1992 年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個只有幾輛車的單一的運輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運車輛 187 輛，年運輸能力超過 2 億噸公里，倉儲面積 萬平方米，車輛運行全程 GPS 監(jiān)控，全面實行網(wǎng)絡化管理的設施齊全、 大量管理資料瘋狂下載 裝備精良、管理先進的以公路運輸為主業(yè)，集運輸、倉儲、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。 海乾物流的發(fā)展，經(jīng)歷了以下三個階段： 一、以優(yōu)秀的服務質(zhì)量贏得大型客戶的認可 海乾物流，早期作為一家運輸公司，首先要解決的是貨源問題。社會上的零擔貨源，零散而不穩(wěn) 定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。 董事長王竹林堅決地把公司的業(yè)務發(fā)展方向定為“服務與大型企業(yè)”并認為，必須以優(yōu)質(zhì)的服務和良好的信譽贏得客戶的認可，于是，經(jīng)過不懈地努力和取，抓住開始并不多的每一次機遇，規(guī)范經(jīng)營，用心操做，通過一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成計劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認可。 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡 物流業(yè)，被譽 為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。針對客戶來說，發(fā)貨的地點并不是單一的，而是根據(jù)市場的需求，向多個地方都有發(fā)貨計劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題，就需要根據(jù)客戶發(fā)貨的去向和運量，選擇相應的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車輛運行過程的回程貨源基地。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應的運輸線路就會形成了一個物流網(wǎng)絡，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個網(wǎng)絡中運行， 其空載率就可以得到有效的控制（ 20xx 年海乾物流的車輛運行空載率為 20%以下），從而大幅度降低物流運輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。按照這樣的思路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長春、大連、咸陽、綿陽、深圳、無錫設立了 6 個辦事處或分公司，建立了一個屬于自己輻射全國的物流網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡的高效運行，不但保證了客戶物資流通的實效要求，保障了海乾物流的服務質(zhì)量，降低了網(wǎng)絡運輸成本，也爭強了海乾物流的市場競爭力。 三、基于高效運行的物流網(wǎng)絡，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物流 海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗，結(jié)合以市場為導向的經(jīng)營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服務于客戶，輕松進入第三方物流領(lǐng)域。 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。海乾物流作為第三方物流管理商。一方面作為供應商的一個窗口，及時間產(chǎn)品供應商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應商處理其業(yè)務中的各種客戶服務事項；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需 求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時將生產(chǎn)所需的物料送達指 大量管理資料瘋狂下載 定位置。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務性工作，節(jié)省其物料儲存的倉儲空間，實現(xiàn)真正意義上的零庫存經(jīng)營：也減少了供應商為適應需求商的零庫存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務，同時，由于物流管理商專業(yè)化的設施和倉儲管理、配送經(jīng)驗，又使得物流管理簡單化，成本也得到了有效的控制。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運輸資源得到空前的充實和豐富。 青島海乾物流有限公司，以其卓越 的綜合優(yōu)勢．良好的服務理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織管理和團結(jié)奮進的團隊精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來，為我國的物流事業(yè)發(fā)展做出應有的貢獻。 原作者： 來 源：中國物流網(wǎng) 冠生園集團第三方物流案例 冠生園集團是國內(nèi)唯一一家擁有 “冠生園 ”、 “大白兔 ”兩個馳名商標的老字號食品集團。近幾年為集團生產(chǎn)大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等新產(chǎn)品市場需求逐步增加，集團生產(chǎn)的食品總計達到了 20xx 多個品種，其中糖果銷售近 4 億元。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。集團擁有的貨運車輛近 100 輛， 要承擔上海市 3000多家大小超市和門店的配送，學有北京、太原、深圳等地的新華運輸。由于長期計劃經(jīng)濟體制造成運輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。為此集團專門召開會議，研究如何改革運輸體制，降低企業(yè)成本。 冠生園集團作為在上海市擁有 3000 多家網(wǎng)點并經(jīng)營市外運輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項。他們通過使用第三方物流，克服了自己的搞運輸配送帶來的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強了企業(yè)的效益，使冠生園集團產(chǎn)品更多更快地 進入了千家萬戶。 20xx 年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運輸全部交給第三方物流。物流外包試下來，不僅配送準時準點，而且費用要比自己搞節(jié)省許多。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。為此，集團銷售部門專門組織各企業(yè)到達能公司去學習，決定在集團系統(tǒng)推廣他們的做法。經(jīng)過選擇比較，集團委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機構(gòu)。 虹鑫物流與冠生園簽約后，通過集約化配送，極大地提高了效率。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的 配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。貨物不管多少，就是二、三箱也送。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。一次，整整一車糖果在運往河北途中翻入河中，司機掏出 5萬元，將掉入河中損耗的糖果全部 “買下 ”做賠。 據(jù)統(tǒng)計，冠生園集團自去年 8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需 7 天，現(xiàn)在虹鑫物流運輸只需 2 到 3天，而且實行的是門對門的配送服務。 由于第三方物流配送及時周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，使集團的銷售額有了較 大增長。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進包裝。 大量管理資料瘋狂下載 第三方物流機構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認識。據(jù)悉，美國波士頓東北大學供應鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財富 500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務。在歐洲，很多倉儲和運輸業(yè)務也都是由第三方物流來完成。 作為老字號企業(yè)的冠生園集團，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運輸成本高、浪費大，為此，他們 實行物流外包戰(zhàn)略。簽約虹鑫公司，搞門對門物流配送。結(jié)果 5個朋就節(jié)約了 40 萬元的費用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。 按照供應鏈的理論來說，當今企業(yè)之間的競爭實際上是供應鏈之間的競爭，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當今增強企業(yè)核心競爭力的一個有效的舉措。 來源： 快線切入網(wǎng)絡整合 —— 東方航空公司市場營銷案例 3/31/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強”之間打上了一個問號。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團都處在同一水平線上。然而對于如何融合被并購航空公司的高負債率？ (西北航的負債率超過 120%，北方航接近 100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡有效銜接？如何調(diào)配高達 7 種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿得出 整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。如果說掛牌大會對中國航空企業(yè)來說是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時間賽跑“荷槍實彈”的真實演練。“整合進程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運。”這一點在三大航空集團內(nèi)已經(jīng)形成共識。有人做出預測，未來 2～ 3 年內(nèi)中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網(wǎng)絡的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。本期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”。 重組一個令人不安的 商機定位 ★ 20xx 年 10 月 11 日，民航三大航空集團公司同時掛牌成立，說了很久的民航重組終于塵埃落定。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。此外，包括中國航空信息集團公司、中國航空油料集團公司和中國航空器材集團公司在內(nèi)的民航三大航空服務保障集團也同時宣布成立?！爸亟M將使中國民航的整體實力和角逐世界空運市場的能力大為增強。”這成了業(yè)界對此次重組的一個基本共識。九個直屬航