【正文】 內(nèi)的消費者進行針對性的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費者進行親密“接觸”。 這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，于是具體的《應(yīng)對國美開業(yè)策略設(shè)計》、《 濰坊營銷方案》迅速出爐。 針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費者與三聯(lián)魚水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn)，三聯(lián)服務(wù)決勝》等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。 根據(jù)國美新店開張必 然的效應(yīng)，我們迅速對整個賣場進行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)， 8 周年盛大店慶”的報紙宣傳主題，因為國美與三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家對國美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。 當然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《 MISS365 提前積分會員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員，獲取3651000 元的會員卡儲值（事實證明正是這一舉措將國美慣用的贈 100 元禮券的核心方式封堵的無地自容）。 表現(xiàn)在平 面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連續(xù) 3 天，我們定為 7 天；國美限量，我們限時以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應(yīng)商，我們提前向所有供應(yīng)商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場活動展示，越多越熱鬧越好，因為廠家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無力再支持國美?? 一切都在緊鑼密鼓地進行，雙方不斷進行互相的猜測與暗防。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。 5 月 28 日即將到來，中原逐鹿，誰會取勝，謎底即將揭開！ 大量管理資料瘋狂下載 服務(wù)文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由 初夏的舞臺已 經(jīng)搭建完畢，演出開始了！ 在 5 月 27 日，雙方的最后硬性廣告見報，三聯(lián)家電的主題是《 18 年鑄就輝煌服務(wù)品質(zhì)，卓越回報 （會員制）第一時間奪目升級》，副標題為買 1000 元贈 1000；國美的主題為《國美隆重開業(yè)掀起價格狂潮 購物贈 100》；“國字號”的濰坊百貨則在當天利用一個“豆腐塊”寫到：“他說他價低，你說你價低，不如濰百更實在”，無奈之情溢于言表。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。 一夜無眠， 28 日凌晨 5 點，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時間， 7 點 30 分，三聯(lián)門口聚集 的顧客粗略算來大約是國美的 45倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時輕松起來，原定 8 點 30 分的開門迎賓時間并調(diào)整在 8點開始，顧客如潮。 一切如我們所愿，國美開業(yè)的當天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。國美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場呆呆地站了半天，沒怎么說話。隨后國美在《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒 濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。國美開業(yè)兩天銷售額逾 1000 萬元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績，國美愿意同 這樣高素質(zhì)的公司進行短兵相接，籍此給濰坊消費者帶來全新的購物體驗，以至切實改善大家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡迎國美的到來??。 日久知馬力。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對去年增長了近 2 倍，國美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的30%以上。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進入不可同日而語的局面。 盛夏的果實，當歸屬三聯(lián)家電！ 輝煌在淄博再續(xù) 濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國美便于 6 月 28 日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心此時也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店 開業(yè)的工作中。在《淄博展店營銷方案中》，我們?nèi)园逊?wù)文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作， 10 天內(nèi)僅臨時會員卡的顧客親身登記就超過 3 萬份。 7 月 19 日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個淄博家電市場的 62%以上，取得了絕對壟斷定位！ 營銷“服務(wù)文化” 通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！ 對于服務(wù)性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務(wù)文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務(wù)文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就 沒有了真正的擴張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不 大量管理資料瘋狂下載 進行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。姜博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應(yīng)從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)發(fā)展的要義。 國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？ 目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企 業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？ 著名的德勤會計師事務(wù)所對全球 500 多家持續(xù)增長的企業(yè)，進行了 20 年的追蹤研究，最后得出了三個結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時期的成功因素是企業(yè)家獨到的思路，獨到的策略；二、高速增長的成功因素是獨特的戰(zhàn)略實施能力；三、持續(xù)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范與獨特的成長文化。 我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 國美外在的 優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游 (供應(yīng)商 )的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗，國美乍舉濟南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動。 知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。正是基于 我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。我們手中的武器是我們的服務(wù)文化。 談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。我經(jīng)常有這樣一個描述：國美的價格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會導(dǎo)致其企業(yè)對于消費者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務(wù)文化基礎(chǔ)上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠度建設(shè)與維護手段等服務(wù)文化的營銷與深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩流入消費者的心田，在他們的心 靈的土地上開花結(jié)果，繁育肥沃。 “國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。 大量管理資料瘋狂下載 文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在 18 年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個榜樣，其服務(wù)文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細節(jié)中，才形成了深厚而 強大的終端銷售力。對于新開設(shè)的連鎖店，切記應(yīng)該從復(fù)制三聯(lián)服務(wù)文化開始，一招一式需認真揣摩，切實將三聯(lián)服務(wù)文化思想與服務(wù)文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個員工的心中，打造出一只真誠細致的服務(wù)隊伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個根本。 因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心 是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。而這種服務(wù)文化的提升依靠營銷 全新的營銷來完成。一個是從概念上，一個是對于 消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固 吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。 關(guān)注最新的營銷理論啟示：“ 4R”顛覆“ 4P時代” 艾略特艾登伯格在其所著的《 4R營銷》一書中認為，過往的時代可稱作 4P營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費者的需要；強調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造 ——— 市場消費”過程。我們可以通過 4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經(jīng)營的市場。 然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一 場劇變，消費者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時，消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。在此背景下，市場營銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費者為何購買”或“如何愉悅消費者”，而不是“如何實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價值”。 隨著“消費欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強烈的免疫力；進而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進一步依賴；導(dǎo)致消費者進一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以及技術(shù)的進步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值 ，陷入普遍無利可圖的困境。商業(yè)世界必須找到新的營銷理論， 4P營銷理論必然過時， 4R營銷理論將運用而生。 這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時代已經(jīng)到來。我們都應(yīng)投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。 原作者：張軍 來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個 SCM應(yīng)用案例分析 —— 美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 7/28/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種 產(chǎn)品的大型集團公司 大量管理資料瘋狂下載 美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公司（ NYSE： GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（ DJI）成分股公司之一，在 20xx 年美國“ Fortune 500”強中名列第 235 位。 GPC 的銷售網(wǎng)絡(luò) GPC 每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務(wù)主要由四個子集團來完成：汽車配件集團通過 NAPA（ National Automotive Parts Association）和其它相關(guān)機構(gòu)銷售近300,000 的汽車配件產(chǎn)品。目前 NAPA 公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有 61 家分銷中心， 5800 家汽配連鎖店， 10800 個連鎖的維修站、養(yǎng)護中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供 30 萬種以上產(chǎn)品進行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護用品、油品、化學品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團每年銷售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團通過下屬公司 SPR（ Company）銷售數(shù)以千計的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團也設(shè)有下屬子公司 EIS，銷售 75， 000 件以上的產(chǎn)品。汽車配件和汽車用品是 GPC 公司的主要產(chǎn)品。圖 1 給出了 GPC 公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。 圖 1． GPC 主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE： GPC ANNUAL REPORT 20xx) GPS 銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用 品等產(chǎn)品的方式如下： GPC 是 Rayloc 的母公司，后者擁有 Rayloc 商品銷售服務(wù)（ Rayloc Merchandise Distribution Service， RMDS)，負責將 GPC 的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。 RMDS 擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。 RMDS 建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個 Rayloc 銷售中心，提供與分銷中心細相類似的業(yè)務(wù)。 RMDS根據(jù)每周的計劃安排，主 要是使用自己的運輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。 RDMS 產(chǎn)品銷售 通常， RMDS 的運輸車隊負責將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個或多個 GPC 銷售中心。當產(chǎn)品運送到銷售中心后，車隊將開往下一個計劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當?shù)倪\輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務(wù)。車 大量管理資料瘋狂下載 隊還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運送零部件到工廠。 每個 GPC 銷售中心都要獨立管理自己的車隊，并 與 RDMS 運輸系統(tǒng)獨立開來，負責運送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。 銷售中心的典型操作流程如下： 客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選