【正文】 0元禮券的核心方式封堵的無地自容）。 　　表現(xiàn)在平面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連續(xù)3天，我們定為7天；國美限量，我們限時以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應商，我們提前向所有供應商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場活動展示，越多越熱鬧越好，因為廠家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無力再支持國美…… 　　一切都在緊鑼密鼓地進行，雙方不斷進行互相的猜測與暗防。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應戰(zhàn)跡象。5月28日即將到來，中原逐鹿，誰會取勝，謎底即將揭開！ 　　服務文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由 　　初夏的舞臺已經搭建完畢，演出開始了！ 　　在5月27日，雙方的最后硬性廣告見報，三聯(lián)家電的主題是《18年鑄就輝煌服務品質，卓越回報 （會員制）第一時間奪目升級》，副標題為買1000元贈1000；國美的主題為《國美隆重開業(yè)掀起價格狂潮 購物贈100》；“國字號”的濰坊百貨則在當天利用一個“豆腐塊”寫到：“他說他價低，你說你價低，不如濰百更實在”，無奈之情溢于言表。之后，我們把最終的裁判權利全部交到顧客手中。 　　一夜無眠，28日凌晨5點，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時間，7點30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的45倍，我們感到勝券在握，內心頓時輕松起來，原定8點30分的開門迎賓時間并調整在8點開始，顧客如潮。 　　一切如我們所愿，國美開業(yè)的當天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。國美青島總部的總經理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場呆呆地站了半天，沒怎么說話。隨后國美在《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。國美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績，國美愿意同這樣高素質的公司進行短兵相接，籍此給濰坊消費者帶來全新的購物體驗，以至切實改善大家的生活品質，而三聯(lián)方面也表示歡迎國美的到來……。 　　日久知馬力。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個月，根據我們的調查與統(tǒng)計，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對去年增長了近2倍，國美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的30%以上。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經進入不可同日而語的局面。 　　盛夏的果實，當歸屬三聯(lián)家電！ 　　輝煌在淄博再續(xù) 　　濰坊之戰(zhàn)乍一結束，國美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心此時也轉入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。在《淄博展店營銷方案中》，我們仍把服務文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內僅臨時會員卡的顧客親身登記就超過3萬份。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個淄博家電市場的62%以上，取得了絕對壟斷定位！ 　　營銷“服務文化” 　　通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！ 　　對于服務性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進行銷售力轉向的新戰(zhàn)略，實際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。姜博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應從以下的剖析中歸結持續(xù)發(fā)展的要義。 　　國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？ 　　目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 　　然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？ 　　著名的德勤會計師事務所對全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)，進行了20年的追蹤研究，最后得出了三個結論：一、創(chuàng)業(yè)時期的成功因素是企業(yè)家獨到的思路，獨到的策略；二、高速增長的成功因素是獨特的戰(zhàn)略實施能力；三、持續(xù)的關鍵成功因素是制度規(guī)范與獨特的成長文化。 　　我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 　　國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應商)的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 　　我們在應對國美策略方面，已經具備了充足的經驗，國美乍舉濟南，便從服務文化上與三聯(lián)家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導服務文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應并不強烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導致局面出現(xiàn)較大的被動。 　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。正是基于我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。我們手中的武器是我們的服務文化。 　　談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關系。我經常有這樣一個描述：國美的價格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會導致其企業(yè)對于消費者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務文化基礎上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠度建設與維護手段等服務文化的營銷與深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩流入消費者的心田，在他們的心靈的土地上開花結果，繁育肥沃。 　　“國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設的，把一切擴張應該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 　　所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。 　　文化力的建設，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電服務文化基礎之上的一個榜樣，其服務文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細節(jié)中，才形成了深厚而強大的終端銷售力。對于新開設的連鎖店，切記應該從復制三聯(lián)服務文化開始，一招一式需認真揣摩，切實將三聯(lián)服務文化思想與服務文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個員工的心中，打造出一只真誠細致的服務隊伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個根本。 　　因此，企業(yè)經營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務文化能力的不斷提升基礎之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的內在能力強大之路。而這種服務文化的提升依靠營銷全新的營銷來完成。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經營能力。 　　關注最新的營銷理論啟示：“4R”顛覆“4P時代” 　　艾略特艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認為，過往的時代可稱作4P營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強調的是如何使產品或服務滿足消費者的需要；強調的是如何打通“生產制造———市場消費”過程。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經營的市場。 　　然而，未來的十年，社會與經濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費者對服務需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質商品的花銷；與此同時，消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。在此背景下，市場營銷成敗關鍵是，弄清楚“消費者為何購買”或“如何愉悅消費者”，而不是“如何實現(xiàn)產品與服務的價值”。 　　隨著“消費欲望的膨脹”，必然使人們對“產品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產生強烈的免疫力；進而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進一步依賴；導致消費者進一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以及技術的進步，最終必然是產品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。商業(yè)世界必須找到新的營銷理論，4P營銷理論必然過時，4R營銷理論將運用而生。 　　這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎之上的全新營銷時代已經到來。我們都應投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。 原作者：張軍來 源：中國營銷傳播網 一個SCM應用案例分析——美國通用配件公司的銷售網絡 7/28/2003 中國第三方物流網 引言：美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經營汽車配件產品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產品的大型集團公司 美國通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經營汽車配件產品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數（DJI）成分股公司之一，在2002年美國“Fortune 500”強中名列第235位。 GPC的銷售網絡 GPC每年都銷售數目驚人的各類產品，其銷售業(yè)務主要由四個子集團來完成：汽車配件集團通過NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關機構銷售近300,000的汽車配件產品。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個連鎖的維修站、養(yǎng)護中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上產品進行銷售，這些產品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護用品、油品、化學品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團每年銷售兩百萬件以上的產品給各類用戶；辦公用品集團通過下屬公司SPR（ Company）銷售數以千計的商務和辦公性產品；電子和電器設備集團也設有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產品。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產品。圖1給出了GPC公司四種主要產品的分布情況。圖1．GPC主要產品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001) GPS銷售汽車配件產品和辦公用品等產品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負責將GPC的產品從供應商分銷到各銷售中心。RMDS擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。RMDS建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個Rayloc銷售中心，提供與分銷中心細相類似的業(yè)務。RMDS根據每周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具，完成給定的銷售任務。 RDMS產品銷售 通常，RMDS的運輸車隊負責將分銷中心的產品分發(fā)到一個或多個GPC銷售中心。當產品運送到銷售中心后，車隊將開往下一個計劃的供應商處或是其它的供應商處，裝載客戶定購的產品，在返回到分銷中心里，將產品卸載到分銷中心，再根據商品目的地的差異，有條理地存放這些產品，安排適當的運輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務。車隊還經常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產品和零部件，分別運送產品給供應商，運送零部件到工廠。 每個GPC銷售中心都要獨立管理自己的車隊，并與RDMS運輸系統(tǒng)獨立開來，負責運送銷售中心的產品給具體客戶。 銷售中心的典型操作流程如下： 客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運輸車輛，裝載運輸。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運送出去，在當天即可送到客戶的手中。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。 在每次運貨的時候，車隊都要從銷售中心運送商品到多個客戶處。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運送少量的急需產品到零售商店，甚至是車間。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運送一些小商品時才采用。 銷售問題 如果我們仔細觀察GPC的銷售網絡系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在?；井a品倉庫貯存問題是GPC銷售網絡系統(tǒng)的一個很嚴重的問題。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （1）GPC擁有眾多的產品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產品？ （2）每類產品的數量又是多少？ 現(xiàn)在，GPC制定了一個服務標準，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時內送到。為此，在每一個銷售中心里都不得不存放數量巨大的各類商品。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經典的銷售方式，已與實際需求有所差距。 GPS的許多銷售中心的產品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數量的產品，銷售中心將有可能更好地有利起來。因此，一個關鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產品進行分類和挑選。 為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運行模式有大量需要改進的地方： （1）滯留產品可以保存在更少的銷售中心里面。當一個銷售中心接到一個客戶的訂單而這個銷售中心的產品目錄中恰恰沒有這種產品時，這份訂單可以被送到庫存有這類產品的銷售中心去，然后再由這個銷售中心直接運送產品到客戶處；銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運送產品給客戶。 （2）選擇何種運送方式是一個比較困難的抉擇，因為GPC要維護24小時內送貨上門的承諾。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據自己的實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據客戶的選擇安排運送事宜。例如，當客戶定購一個在這個銷售中心內沒有的滯留產品時，他可以選擇付費加快送遞的方式。這也是現(xiàn)在的大多數互聯(lián)網零售商常采用的銷售方式。 （3）另外，有時也會出現(xiàn)GPC的下屬集團在