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正文內(nèi)容

職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn)復(fù)習(xí)題-企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)(編輯修改稿)

2024-08-18 18:45 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 8 四、 排序題(每題 3分) ( CAB )。 ( A) 分析矛盾、制定方案 ( B) 綜合評(píng)估、方案選優(yōu) ( C) 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo) 個(gè)階段組成,它們的順序是( CBAD )。 ( A) 集體探討階段 ( B) 迷?;靵y階段 ( C) 懸掛假設(shè)階段 ( D) 共同創(chuàng)造階段 ( ADBECF )。 ( A) 職位分析 ( B) 薪酬調(diào)查 ( C) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ( D) 職位評(píng)價(jià) ( E) 薪酬定位 ( F) 薪酬體系的實(shí)施和修正 ( BACEDFG )。 ( A) 自我評(píng)估 ( B) 確定志向 ( C) 發(fā)展機(jī)會(huì)評(píng)估 ( D) 設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo) ( E) 職業(yè)選擇 ( F) 制定行動(dòng)計(jì)劃與措施 ( G) 評(píng)估與反饋。 ( EACBFD )。 ( A) 確定工作、組 織或行業(yè)類(lèi)型 ( B) 爭(zhēng)取工作要約 ( C) 準(zhǔn)備組織生活 ( D) 追求卓越 ( E) 確定非基準(zhǔn)崗位工資 ( F) 選擇工作要約并做出承諾 ( CADFEB )。 ( A) 編碼 ( B) 應(yīng)用 ( C) 確立概念 ( D) 傳遞 ( E) 譯碼 ( F) 接收 五、 匹配題(每題 3分) 1. 領(lǐng)導(dǎo)能力分為三個(gè)層次,不同的層次領(lǐng)導(dǎo)的能力要求是有區(qū)別的,他們分別為: ( ) 1 決策能力 47% A 中層領(lǐng)導(dǎo) 2 協(xié)調(diào)能力 42% B 基層領(lǐng)導(dǎo) 3 技術(shù)能力 47% C 高層領(lǐng)導(dǎo) 2.( ) 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 9 1 按照決策目標(biāo)性質(zhì),可將決策分為 A 單目標(biāo),多目標(biāo) 2 按照決策條件性質(zhì),可將決策分為 B 常規(guī)型、非常規(guī)型 3 按照決策涉及范圍,可將決策分為 C 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) 4 按照決策目的數(shù)量,可將決策分為 D 確定型、不確定型 六、案例分析題 案例一: 廣州國(guó)企董事長(zhǎng)百萬(wàn)年薪燙不燙手 20xx 年廣州國(guó)有企業(yè)將取消行政級(jí)別,推行年薪制,國(guó)企董事長(zhǎng)年薪可沖破百萬(wàn)元大關(guān),這一系列改革消息在廣東企業(yè)界引起巨大反響。 據(jù)廣州市有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)介紹,廣州市國(guó)企改革將更徹底,更到位,按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求,把企業(yè)應(yīng)有的權(quán)利都交還給企業(yè),主要包括人事權(quán)、決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。其主要內(nèi)容包括,國(guó)有企業(yè)全部取消行政級(jí)別,總經(jīng)理由董事會(huì)聘任,實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度,政府只管一個(gè)董事長(zhǎng)。企業(yè)的發(fā)展,投資決策,只要董事會(huì)通過(guò),政府部門(mén)將一律“放行”。對(duì)企業(yè)的監(jiān) 督,則通過(guò)聘請(qǐng)獨(dú)立董事的形式實(shí)施。在取消企業(yè)行政級(jí)別的同時(shí),廣州市也將對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人賦予更大的責(zé)權(quán)利。企業(yè)的董事長(zhǎng)將實(shí)行年薪制,目前實(shí)施方案已草擬至 20 稿。其基本構(gòu)成大致分三塊,一是基本工資;二是按管理資產(chǎn)人員數(shù)額確定的比例系數(shù);三是期權(quán)、期股或利潤(rùn)提成,這是年薪的大頭,它可使董事長(zhǎng)的年薪?jīng)_破百萬(wàn)元大關(guān)。 如此理想的改革思路,國(guó)企的老總們是否領(lǐng)情呢?記者通過(guò)電話采訪了解到,多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)取消行政級(jí)別這一做法盡管認(rèn)同,但都不愿多發(fā)表看法。但也有人提出疑問(wèn):新的改革方略真能革掉國(guó)企老總們的“官”嗎?廣州市最近 不是才成立了幾個(gè)大集團(tuán)嗎?誰(shuí)給他們?nèi)蚊??不還是主管部門(mén)? 對(duì)于“百萬(wàn)年薪”這個(gè)懸得高高的“餡餅”,難道廣州老總們不值得暗自高興?但記者聽(tīng)到的是不以為然。一位廣州大型國(guó)企的老總說(shuō),推行年薪制,將國(guó)企老總收入與企業(yè)效益掛鉤,固然對(duì)企業(yè)家有一定的激勵(lì)作用,但目前看來(lái)不現(xiàn)實(shí)。他認(rèn)為,國(guó)有企業(yè)所運(yùn)營(yíng)的一切資源、品牌等都是國(guó)家的,做得好與不好都不是一個(gè)老總的事情。假如要實(shí)行高薪制,那么副經(jīng)理呢?中層干部呢?因此,如果這個(gè)老總敢于拿 100 萬(wàn)年薪,而不顧與其他干部的懸殊,那他在這個(gè)位置上一天也呆不下去;如果大家都相應(yīng) 拿高薪,那么可以肯定,廣州沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以應(yīng)付得了這種成本。同時(shí)他還認(rèn)為,況且國(guó)企老總的覺(jué)悟也不至于如此之低。在他看來(lái)為國(guó)企傾盡一生的老總們,大多數(shù)不僅僅是為了個(gè)人爭(zhēng)高薪,創(chuàng)業(yè)的成就感才是最持久的動(dòng)力。他本人就是一個(gè)很好的例子。他接手企業(yè)5 年來(lái),從年納稅總額不足 800 萬(wàn)增長(zhǎng)到去年的 9000 多萬(wàn)元,為廣州市的納稅大戶。按各種條文規(guī)定,他本可以拿 45 萬(wàn)元年薪,但他只是拿了 19 萬(wàn),比前一年薪酬只增長(zhǎng) 15%。他認(rèn)為這樣做不僅僅是他的覺(jué)悟高,而是衡量了企業(yè)各種利益因素所作的明智的選擇。因此,他認(rèn)為年薪制并不是解決國(guó)企 問(wèn)題的一劑良方,小試則可,濫用無(wú)益。 案例思考: 目前國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的難點(diǎn)在哪里? 有效企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)是什么? 案例一: 1 、制約經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制推出的若干因素 沒(méi)有建立現(xiàn)代企業(yè)制度;企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的委任制;二元組織目標(biāo);職務(wù)消費(fèi)不規(guī)范;實(shí)施對(duì)象不明確;企業(yè)現(xiàn)實(shí)困難,職工的心理承受能力與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力不足。 有效的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的基本特征:( 1)使經(jīng)營(yíng)者安心工作,對(duì)有才華的經(jīng)營(yíng)者有很大吸引力;( 2)使經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn);( 3)使經(jīng)營(yíng)者最大限度地追求企 業(yè)的長(zhǎng)期效益和提高長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力;( 4)符合企業(yè)所有者的最大利益;( 5)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效掛鉤;( 6)清晰、公開(kāi)、量化、可兌現(xiàn)。 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 10 經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)基本原則:( 1)利益相關(guān)原則( 2)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則( 3)體現(xiàn)未來(lái)原則( 4)規(guī)范職務(wù)消費(fèi)原則 案例二: 我們愛(ài)車(chē),但不造車(chē) 《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)以《我們愛(ài)車(chē),但不造車(chē)》為題,報(bào)道了中國(guó)汽車(chē)技術(shù)人才的流失狀況。 20xx年清華大學(xué)汽車(chē)工程系有 106 名本科和碩士畢業(yè)生,僅有一名到中國(guó)汽車(chē)企業(yè)工作,其他要么改行、要么出國(guó)和繼續(xù)升造,沒(méi)有 一個(gè)到國(guó)有汽車(chē)企業(yè)工作。究其原因,一方面是工資收入低,另一方面更重要的是企業(yè)與學(xué)生缺乏認(rèn)同感。上海大眾開(kāi)出十萬(wàn)年薪的高額薪酬邀請(qǐng)清華學(xué)子加盟,清華學(xué)子考慮再三,最后仍未成行。清華學(xué)子的理由是國(guó)有(國(guó)有控股)汽車(chē)企業(yè)重視的是生產(chǎn)能力,企業(yè)有先進(jìn)的流水線,但缺乏必要的科研與技術(shù)創(chuàng)新能力。企業(yè)對(duì)大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生職業(yè)設(shè)計(jì)是 12 年在車(chē)間實(shí)踐, 23年在部室鍛煉, 5年之后被提拔,或從政或成工程師。而清華的學(xué)生說(shuō),他們最看重的是能否追蹤世界先進(jìn)的汽車(chē)技術(shù)。在進(jìn)國(guó)有企業(yè)的頭五年里,技術(shù)和業(yè)務(wù)荒疏了,與世界先進(jìn)技術(shù)越來(lái)越遠(yuǎn), 在創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)激情都飽滿的時(shí)候,無(wú)法進(jìn)行科研開(kāi)發(fā),簡(jiǎn)直是一種戕害。青春無(wú)價(jià)、創(chuàng)造力無(wú)價(jià),青年人怎么能把青春無(wú)謂地消耗?因此,清華的學(xué)生認(rèn)為,比金錢(qián)更重要的是前程。中國(guó)汽車(chē)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家汽車(chē)企業(yè)的差距,不僅在生產(chǎn)能力,更在于研究開(kāi)發(fā)能力和企業(yè)管理體制及管理理念的差距。 案例思考: 如何看待“我們愛(ài)車(chē),但不造車(chē)”現(xiàn)象? 用員工職業(yè)發(fā)展理論來(lái)說(shuō)明此現(xiàn)象。 案例二: 行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為,工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素,它不具有激勵(lì)作用,而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激 勵(lì)因素。知識(shí)型員工的忠誠(chéng)感更多的是針對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)而不是企業(yè),他們有自己的福利最大化函數(shù)。他們從他們的工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感。他們能夠加入某個(gè)企業(yè)是出于自身的選擇,而不是被迫加入,他們是志愿者。如果在專(zhuān)業(yè)上不能有最大程度的發(fā)展,他們可能另謀出路。 有競(jìng)爭(zhēng)力的工資,良好的福利,共同文化與價(jià)值觀以及個(gè)人發(fā)展的成長(zhǎng)空間是留住人才的關(guān)鍵。激勵(lì)知識(shí)型員工的因素是個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢(qián)財(cái)富。員工在企業(yè)中不但要有經(jīng)濟(jì)收入,還要有精神收入,要有能力的提高。員工除了有物質(zhì)待遇的需求以外,還有精神待遇的需 求。對(duì)知識(shí)型員工僅靠薪酬和期權(quán)這些金鎖鏈?zhǔn)遣粔虻?,共同的理念和奮斗目標(biāo)、良好的工作環(huán)境、合作信任的同事關(guān)系都對(duì)留住人才至關(guān)重要。 案例三: 委任他當(dāng)總經(jīng)理合適嗎 用人所長(zhǎng)的學(xué)問(wèn) 理光社是日本經(jīng)營(yíng)光學(xué)儀器、照相機(jī)、傳真機(jī)的國(guó)際一流企業(yè),大名鼎鼎,人才濟(jì)濟(jì)。 然而上司看中的卻是一個(gè)好強(qiáng)成性、驕傲自信、經(jīng)常和職工發(fā)生沖突的,被職工叫 “刺頭兒 ”的市村清。 “市村清被提升為總經(jīng)理了! ” 消息傳來(lái),理光社上下一片嘩然。 市村清上任了,周?chē)鷼夥找黄┯?,?的嫉妒,有的采取不合作的工作態(tài)度。 市村清并沒(méi)被難倒,大刀闊斧地展開(kāi)工作,得了理照樣不讓人,因此還是不斷與職工發(fā)生著爭(zhēng)吵與磨擦。 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 11 然而,他的內(nèi)心是痛苦的。自己身份與過(guò)去不一樣了,性格脾氣老是改不掉,作為一個(gè)大企業(yè)的總經(jīng)理自己究竟是否稱(chēng)職? 一天,他畢恭畢敬地坐在首長(zhǎng) Y 中將面前,請(qǐng)教: “像我這樣性格剛烈的 ‘刺頭兒’, 是否不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢? ” “你想變成一個(gè)見(jiàn)風(fēng)使舵、八面玲瓏的人? ”Y 中將一針見(jiàn)血地反問(wèn)道。 “您講對(duì)了。 ” “不行! ”Y 中將面孔一板,說(shuō)道: “如果你磨去棱角,或許真的會(huì)變 成一個(gè)凡事圓滑,老少和氣的人,但是,那樣的人跟別人之間的差別就變小了。 ” “與其謹(jǐn)慎地糾正缺點(diǎn),不如勇敢地發(fā)揮長(zhǎng)處,這才是增強(qiáng)實(shí)力的上策。 ” 他作了一個(gè)形象的比喻,說(shuō)他就像日本的一種糖球,渾身滿是棱角,也有許多小凹坑。如果隨著年齡的增長(zhǎng),知識(shí)閱歷之豐富,把自己的缺陷填滿,則將成為一個(gè)大圓球。到那時(shí)你這個(gè) “大糖球 ”就是一個(gè)圓滿成熟
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