【文章內(nèi)容簡介】 8 四、 排序題（每題 3分） （ CAB ）。 （ A) 分析矛盾、制定方案 （ B) 綜合評(píng)估、方案選優(yōu) （ C) 發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo) 個(gè)階段組成，它們的順序是（ CBAD ）。 （ A) 集體探討階段 （ B) 迷茫混亂階段 （ C) 懸掛假設(shè)階段 （ D) 共同創(chuàng)造階段 （ ADBECF ）。 （ A) 職位分析 （ B) 薪酬調(diào)查 （ C) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) （ D) 職位評(píng)價(jià) （ E) 薪酬定位 （ F) 薪酬體系的實(shí)施和修正 （ BACEDFG ）。 （ A) 自我評(píng)估 （ B) 確定志向 （ C) 發(fā)展機(jī)會(huì)評(píng)估 （ D) 設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo) （ E) 職業(yè)選擇 （ F) 制定行動(dòng)計(jì)劃與措施 （ G) 評(píng)估與反饋。 （ EACBFD ）。 （ A) 確定工作、組 織或行業(yè)類型 （ B) 爭取工作要約 （ C) 準(zhǔn)備組織生活 （ D) 追求卓越 （ E) 確定非基準(zhǔn)崗位工資 （ F) 選擇工作要約并做出承諾 （ CADFEB ）。 （ A) 編碼 （ B) 應(yīng)用 （ C) 確立概念 （ D) 傳遞 （ E) 譯碼 （ F) 接收 五、 匹配題（每題 3分） 1. 領(lǐng)導(dǎo)能力分為三個(gè)層次，不同的層次領(lǐng)導(dǎo)的能力要求是有區(qū)別的，他們分別為： （ ） 1 決策能力 47% A 中層領(lǐng)導(dǎo) 2 協(xié)調(diào)能力 42% B 基層領(lǐng)導(dǎo) 3 技術(shù)能力 47% C 高層領(lǐng)導(dǎo) 2.（ ） 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 9 1 按照決策目標(biāo)性質(zhì)，可將決策分為 A 單目標(biāo)，多目標(biāo) 2 按照決策條件性質(zhì)，可將決策分為 B 常規(guī)型、非常規(guī)型 3 按照決策涉及范圍，可將決策分為 C 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) 4 按照決策目的數(shù)量，可將決策分為 D 確定型、不確定型 六、案例分析題 案例一： 廣州國企董事長百萬年薪燙不燙手 20xx 年廣州國有企業(yè)將取消行政級(jí)別，推行年薪制，國企董事長年薪可沖破百萬元大關(guān)，這一系列改革消息在廣東企業(yè)界引起巨大反響。 據(jù)廣州市有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)介紹，廣州市國企改革將更徹底，更到位，按照市場經(jīng)濟(jì)的要求，把企業(yè)應(yīng)有的權(quán)利都交還給企業(yè)，主要包括人事權(quán)、決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。其主要內(nèi)容包括，國有企業(yè)全部取消行政級(jí)別，總經(jīng)理由董事會(huì)聘任，實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度，政府只管一個(gè)董事長。企業(yè)的發(fā)展，投資決策，只要董事會(huì)通過，政府部門將一律“放行”。對(duì)企業(yè)的監(jiān) 督，則通過聘請獨(dú)立董事的形式實(shí)施。在取消企業(yè)行政級(jí)別的同時(shí)，廣州市也將對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人賦予更大的責(zé)權(quán)利。企業(yè)的董事長將實(shí)行年薪制，目前實(shí)施方案已草擬至 20 稿。其基本構(gòu)成大致分三塊，一是基本工資；二是按管理資產(chǎn)人員數(shù)額確定的比例系數(shù)；三是期權(quán)、期股或利潤提成，這是年薪的大頭，它可使董事長的年薪?jīng)_破百萬元大關(guān)。 如此理想的改革思路，國企的老總們是否領(lǐng)情呢？記者通過電話采訪了解到，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)取消行政級(jí)別這一做法盡管認(rèn)同，但都不愿多發(fā)表看法。但也有人提出疑問：新的改革方略真能革掉國企老總們的“官”嗎？廣州市最近 不是才成立了幾個(gè)大集團(tuán)嗎？誰給他們?nèi)蚊?？不還是主管部門？ 對(duì)于“百萬年薪”這個(gè)懸得高高的“餡餅”，難道廣州老總們不值得暗自高興？但記者聽到的是不以為然。一位廣州大型國企的老總說，推行年薪制，將國企老總收入與企業(yè)效益掛鉤，固然對(duì)企業(yè)家有一定的激勵(lì)作用，但目前看來不現(xiàn)實(shí)。他認(rèn)為，國有企業(yè)所運(yùn)營的一切資源、品牌等都是國家的，做得好與不好都不是一個(gè)老總的事情。假如要實(shí)行高薪制，那么副經(jīng)理呢？中層干部呢？因此，如果這個(gè)老總敢于拿 100 萬年薪，而不顧與其他干部的懸殊，那他在這個(gè)位置上一天也呆不下去；如果大家都相應(yīng) 拿高薪，那么可以肯定，廣州沒有一個(gè)企業(yè)可以應(yīng)付得了這種成本。同時(shí)他還認(rèn)為，況且國企老總的覺悟也不至于如此之低。在他看來為國企傾盡一生的老總們，大多數(shù)不僅僅是為了個(gè)人爭高薪，創(chuàng)業(yè)的成就感才是最持久的動(dòng)力。他本人就是一個(gè)很好的例子。他接手企業(yè)5 年來，從年納稅總額不足 800 萬增長到去年的 9000 多萬元，為廣州市的納稅大戶。按各種條文規(guī)定，他本可以拿 45 萬元年薪，但他只是拿了 19 萬，比前一年薪酬只增長 15％。他認(rèn)為這樣做不僅僅是他的覺悟高，而是衡量了企業(yè)各種利益因素所作的明智的選擇。因此，他認(rèn)為年薪制并不是解決國企 問題的一劑良方，小試則可，濫用無益。 案例思考： 目前國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的難點(diǎn)在哪里？ 有效企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)是什么？ 案例一： 1 、制約經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制推出的若干因素 沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度；企業(yè)經(jīng)營者的委任制；二元組織目標(biāo)；職務(wù)消費(fèi)不規(guī)范；實(shí)施對(duì)象不明確；企業(yè)現(xiàn)實(shí)困難，職工的心理承受能力與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力不足。 有效的經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的基本特征：（ 1）使經(jīng)營者安心工作，對(duì)有才華的經(jīng)營者有很大吸引力；（ 2）使經(jīng)營者承擔(dān)相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)；（ 3）使經(jīng)營者最大限度地追求企 業(yè)的長期效益和提高長期競爭能力；（ 4）符合企業(yè)所有者的最大利益；（ 5）經(jīng)營者績效掛鉤；（ 6）清晰、公開、量化、可兌現(xiàn)。 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 10 經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)基本原則：（ 1）利益相關(guān)原則（ 2）風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則（ 3）體現(xiàn)未來原則（ 4）規(guī)范職務(wù)消費(fèi)原則 案例二： 我們愛車，但不造車 《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》曾經(jīng)以《我們愛車，但不造車》為題，報(bào)道了中國汽車技術(shù)人才的流失狀況。 20xx年清華大學(xué)汽車工程系有 106 名本科和碩士畢業(yè)生，僅有一名到中國汽車企業(yè)工作，其他要么改行、要么出國和繼續(xù)升造，沒有 一個(gè)到國有汽車企業(yè)工作。究其原因，一方面是工資收入低，另一方面更重要的是企業(yè)與學(xué)生缺乏認(rèn)同感。上海大眾開出十萬年薪的高額薪酬邀請清華學(xué)子加盟，清華學(xué)子考慮再三，最后仍未成行。清華學(xué)子的理由是國有（國有控股）汽車企業(yè)重視的是生產(chǎn)能力，企業(yè)有先進(jìn)的流水線，但缺乏必要的科研與技術(shù)創(chuàng)新能力。企業(yè)對(duì)大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生職業(yè)設(shè)計(jì)是 12 年在車間實(shí)踐， 23年在部室鍛煉， 5年之后被提拔，或從政或成工程師。而清華的學(xué)生說，他們最看重的是能否追蹤世界先進(jìn)的汽車技術(shù)。在進(jìn)國有企業(yè)的頭五年里，技術(shù)和業(yè)務(wù)荒疏了，與世界先進(jìn)技術(shù)越來越遠(yuǎn)， 在創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)激情都飽滿的時(shí)候，無法進(jìn)行科研開發(fā)，簡直是一種戕害。青春無價(jià)、創(chuàng)造力無價(jià)，青年人怎么能把青春無謂地消耗？因此，清華的學(xué)生認(rèn)為，比金錢更重要的是前程。中國汽車企業(yè)與發(fā)達(dá)國家汽車企業(yè)的差距，不僅在生產(chǎn)能力，更在于研究開發(fā)能力和企業(yè)管理體制及管理理念的差距。 案例思考： 如何看待“我們愛車，但不造車”現(xiàn)象？ 用員工職業(yè)發(fā)展理論來說明此現(xiàn)象。 案例二： 行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，它不具有激勵(lì)作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激 勵(lì)因素。知識(shí)型員工的忠誠感更多的是針對(duì)自己的專業(yè)而不是企業(yè)，他們有自己的福利最大化函數(shù)。他們從他們的工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感。他們能夠加入某個(gè)企業(yè)是出于自身的選擇，而不是被迫加入，他們是志愿者。如果在專業(yè)上不能有最大程度的發(fā)展，他們可能另謀出路。 有競爭力的工資，良好的福利，共同文化與價(jià)值觀以及個(gè)人發(fā)展的成長空間是留住人才的關(guān)鍵。激勵(lì)知識(shí)型員工的因素是個(gè)體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。員工在企業(yè)中不但要有經(jīng)濟(jì)收入，還要有精神收入，要有能力的提高。員工除了有物質(zhì)待遇的需求以外，還有精神待遇的需 求。對(duì)知識(shí)型員工僅靠薪酬和期權(quán)這些金鎖鏈?zhǔn)遣粔虻?，共同的理念和奮斗目標(biāo)、良好的工作環(huán)境、合作信任的同事關(guān)系都對(duì)留住人才至關(guān)重要。 案例三： 委任他當(dāng)總經(jīng)理合適嗎 用人所長的學(xué)問 理光社是日本經(jīng)營光學(xué)儀器、照相機(jī)、傳真機(jī)的國際一流企業(yè)，大名鼎鼎，人才濟(jì)濟(jì)。 然而上司看中的卻是一個(gè)好強(qiáng)成性、驕傲自信、經(jīng)常和職工發(fā)生沖突的，被職工叫 “刺頭兒 ”的市村清。 “市村清被提升為總經(jīng)理了！ ” 消息傳來，理光社上下一片嘩然。 市村清上任了，周圍氣氛一片僵硬，有 的嫉妒，有的采取不合作的工作態(tài)度。 市村清并沒被難倒，大刀闊斧地展開工作，得了理照樣不讓人，因此還是不斷與職工發(fā)生著爭吵與磨擦。 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 11 然而，他的內(nèi)心是痛苦的。自己身份與過去不一樣了，性格脾氣老是改不掉，作為一個(gè)大企業(yè)的總經(jīng)理自己究竟是否稱職？ 一天，他畢恭畢敬地坐在首長 Y 中將面前，請教： “像我這樣性格剛烈的 ‘刺頭兒’， 是否不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢？ ” “你想變成一個(gè)見風(fēng)使舵、八面玲瓏的人？ ”Y 中將一針見血地反問道。 “您講對(duì)了。 ” “不行！ ”Y 中將面孔一板，說道： “如果你磨去棱角，或許真的會(huì)變 成一個(gè)凡事圓滑，老少和氣的人，但是，那樣的人跟別人之間的差別就變小了。 ” “與其謹(jǐn)慎地糾正缺點(diǎn)，不如勇敢地發(fā)揮長處，這才是增強(qiáng)實(shí)力的上策。 ” 他作了一個(gè)形象的比喻，說他就像日本的一種糖球，渾身滿是棱角，也有許多小凹坑。如果隨著年齡的增長，知識(shí)閱歷之豐富，把自己的缺陷填滿，則將成為一個(gè)大圓球。到那時(shí)你這個(gè) “大糖球 ”就是一個(gè)圓滿成熟