【文章內(nèi)容簡介】 的人一旦找到其他職位就會盡快離開。只有無能的人才留下來與惡霸們在一起，接受他們的虐待，因為在別處找不到市場發(fā)揮這方面的才能?！　?笨蛋常常是惡霸，只不過同時還表現(xiàn)出管理水平的低下。他們對自己沒有把握，同時害怕別人會發(fā)現(xiàn)他們的缺點。他們發(fā)出自相矛盾的指令，他們包攬所有的成績而拒絕任何批評， 他們在緊急情況中崩潰，他們篡改記錄，他們真的很害怕過于能干的員工，并且在必要時會公然扯謊，所有這些行為都是在自我保護。那些向笨蛋報告的人們常常在背后嘲笑他們，輕視他們的能力，而且在可能的時候無視他們的命令。 　　 在這個世界上可能不會有任何主管認為他自己是笨蛋或惡霸，但是請將你的行為與前面所描述的對照一下。如果有什么東西敲響了警鐘，那么你就應(yīng)該改變你的管理風(fēng)格了。 新任主管常犯的6個錯誤　　被提升為主管可能是一個令人興奮的經(jīng)歷。昨天還是一名普通員工，今天就有了一個頭銜。學(xué)習(xí)如何應(yīng)付這一新的職務(wù)，是一個試驗和失誤的過程。事實上，情況確實如此。每位新任主管都可能犯一些錯誤。重要之處在于，要把這些錯誤降低到最低限度，并且不讓它們影響到工作的進行或者使員工們疏遠。為了避免錯誤，知道其他新任主管曾經(jīng)在哪里摔倒過，將對我們有所幫助。這里是許多主管常犯的錯誤：　　1．他們試圖立即使用他們的權(quán)威。他們想確保每一個人都知道誰說了算。他們發(fā)號施令，要求別人的服從，而不考慮員工們有什么想法和感受。這些主管沒有領(lǐng)導(dǎo)的概念，他們謀求對他人的支配權(quán)。他們不是在領(lǐng)導(dǎo)，而是變成了老板?！　?．他們試圖自己控制每一件事。不允許其他任何人做決策。如果某位員工在執(zhí)行任務(wù)過程中遇到問題，這些主管就會把工作接過來。對于任何管理者來說，所要學(xué)的最難的一件事就是如何以及何時授權(quán)于人(理想的主管并不親力親為，他們只是確保工作有人去完成)。 　　3．他們試圖改變部門中的每件事。在開始一項工作的時候就進行全盤改變，實在不是一個好辦法。首先要了解正在發(fā)生些什么。發(fā)現(xiàn)什么是好的，什么是不好的，在做重大改變之前先要做哪些小的修改。你將有充足的時間給部門的運作打上你自己的烙印。 　　4．他們偏袒老朋友。偏袒很快會在那些不屬于老朋友群體的員工中間引起怨恨。應(yīng)該讓所有的員工都知道，晉升、加薪和重要任務(wù)的安排都是基于每個人的長處，而不是你認識誰。獎勵那些應(yīng)當受到獎勵的人。　　5．他們試圖表現(xiàn)出我還是原來的我。許多新任主管曾試圖采用這種方法，但總是不大成功。對于部門內(nèi)的員工們必須采取一種新的態(tài)度。這并不意味著新任主管必須很冷傲，但他也不可能仍同過去一樣行事同時還能受到應(yīng)有的尊重，以確保他成為一名有效的主管?！　?．他們密切注意高級管理層的要求，而忽視了部門內(nèi)員工們的需要。主管應(yīng)當成為高級管理層和員工之間的緩沖物。這意味著他們要扮演兩方面的角色。一些新任主管只承擔(dān)起了部分角色，把自己視同管理層，但同時又未能把自己從普通員工中分離出來。 　　以上這些都不是致命的錯誤，只要新任主管能意識到他的行為正在起反作用，然后加以改變就可以了。 老主管常犯的5個錯誤　　 犯錯誤并不是新任主管的特權(quán)。老手們雖然從事這項工作多年，但也會犯錯誤。在我們所舉的例子中，因為這些主管們更有機會犯這些錯誤，因而錯誤也就更嚴重。下面是一些常見的錯誤：　　 1．他們習(xí)慣于現(xiàn)有的程序和方式，而不愿意嘗試新的工作方法。在討論新生事物的時候，他們所看到的只是問題，而沒有好處。　　 2．他們熱心于同其他部門的主管明爭暗斗。在爭論中占領(lǐng)上風(fēng)對于他們來說常常要比做好工作更重要。 　　3．他們隱藏信息，不愿意與人分享他們對于公司工作方式的了解。這么做的原因是因為他們正在努力保衛(wèi)自己的地位。　　 4．他們變成公司管理當局中的頑固分子。凡是經(jīng)過他們部門的事情必須井然有序，按先后次序進行，否則工作就不會有進展?！　?．他們厭倦了自己的職責(zé)。對于所做的事情沒有熱情和精力，他們很少富有效率。生活對于他們來說不過是一個大大的哈欠，這種對工作興趣的缺乏被不可避免地傳遞到員工們的身上。如何發(fā)展團隊精神　　 團隊精神是共同目標意識的另一種表述方式，它是把一個部門團結(jié)在一起的粘合劑。團隊精神使他們信仰目標并且向著實現(xiàn)目標的方向努力。有些部門看起來具有這種精神，有些則不然，雖然它們可能在同一家公司里。造成這種區(qū)別的原因就是這些部門的主管。　　 要想發(fā)展團隊精神，就必須使全體成員相信，只要員工們能為公司的最大利益工作，主管就將為他們的最佳利益服務(wù)。他們成為員工權(quán)利的守護者，他們?yōu)閱T工遇到的每件事抗爭，他們認識到員工的成功，推薦他們加薪或升職，當有權(quán)力這樣做的話，他們向高級管理層表揚員工，同時遵守所有的諾言。通過以上這一切，他們支持著員工們的信念。 　　 部門中的每位成員都應(yīng)當感覺到每個成功里都有他的一部分，并且會根據(jù)他的貢獻而相應(yīng)地得到回報。這樣做的主管能營造一種相互信任的氣氛，同時員工們也會付出精力和辛勤的勞動。如何建立威信 　　 對于新任主管來講，建立威信可能是非常棘手的。必須讓員工們知道要遵守主管的指令，但是如何傳達這種觀念而又不表現(xiàn)為在發(fā)號施令?良好的第一步是召開部門員工的小組會議，還要與他們個別交談。小組會議的目標是：　　 1．主管將他自己介紹給員工們(或者，如果主管是最近從部門內(nèi)部提拔的，就在會上確認該任命)?！　?2．宣布部門在下一個階段的具體目標?！　?3．與員工見面，詢問他們有什么問題?！　?會議應(yīng)當是簡短的，不應(yīng)當宣布有什么大的改變?，F(xiàn)在還不是驚動每個人的時候，讓員工們知道將會有一個新秩序已經(jīng)足夠了，沒有必要宣布將成立新政府而使每個人感到恐慌。 　　 這種類型的會議會幫助主管建立最初的威信。僅僅是站在一群人面前溫習(xí)一下目標的行為就會給人留下深刻的印象。用直截了當?shù)姆绞交卮饐栴}會向員工們表示主管不閃爍其辭、借口推諉，這就走上了通向建立信任的漫長道路。員工們更加愿意接受來自他們所信任的人的權(quán)威?！　?在這樣的會議上，不要表現(xiàn)得傲慢自大、唯我獨尊是非常重要的(記住，你可不想看起來像個笨蛋)。提醒一句：在這些介紹性的會議上不要去回顧部門的問題。否則它們就會發(fā)展成訴苦會。 　　 與員工們進行個人交談也會有助于建立威信。運用這些會談來了解部門中人員的有關(guān)情況，以及他們有什么期望。提供給他們有關(guān)公司經(jīng)營目標方面的幫助。這些會談能夠展現(xiàn)出你對員工們的關(guān)心。這樣就會使他們很快地明白，如果接受你的權(quán)威，他們的最大利益就能得以實現(xiàn)?！　?清楚地發(fā)布命令是一種建立威信的方式 。主管要建立威信，就應(yīng)該用清晰、簡潔的、不會被誤解的語言來發(fā)布指令。對于主管想讓做什么、應(yīng)該如何做以及何時做等問題，不應(yīng)有含糊不清之處。那些急于檢驗主管權(quán)威的員工經(jīng)常會借口理解錯誤而不完成交待的任務(wù)。一些主管從不允許這種機會?！　?當指令沒有被遵照的時候，主管們不要做出過度的反應(yīng)，而是要根據(jù)觸犯的程度給予輕度的警告或者紀律處分。 主管通過聽取員工們的意見來建立威信，那些對自己的權(quán)威有信心的主管不是集中精力考慮如何把工作做完，而是如何把工作做得最好。　　 最后，主管要建立威信，自身還要精明強干，了解部門的情況。主管在需要的時候總是出現(xiàn)在員工面前，他們理解工作的要求，不找借口逃避，承擔(dān)責(zé)任，發(fā)布指令以保證完成部門的使命。 如何對待權(quán)力　　 公司已使你成為一名主管。這顯然賦予你一定的權(quán)力。那么，你準備如何對待它呢?你要問你自己的問題是：上面為什么給了我這個權(quán)力?他們希望我如何運用它?他們是不是想讓我確保部門中的每個人準時出勤?我是否應(yīng)該監(jiān)督工作的進行?發(fā)布命令?使員工勝任他們的工作?向員工們傳達高級管理層的指示是不是我的主要責(zé)任所在?　　 主管們可能要履行所有這些職責(zé)，因為它們是他們的主要責(zé)任的一部分，其目的是為了實現(xiàn)部門的使命，這種想法是值得重復(fù)的。主管之所以被賦予權(quán)力，是為了幫助他們實現(xiàn)部門的使命，這也是任何一名主管被選為領(lǐng)導(dǎo)者的原因?！　?任何其他的目的都是極不正確的。這使我們能從完全不同的視角來看待權(quán)力，使它更是責(zé)任而不是特權(quán)。運用權(quán)力來完成任務(wù)、實現(xiàn)目標，主管就是在以合理的理由使用權(quán)力。如果運用權(quán)力威嚇、折磨員工，或者將自己的地位凌駕于他人之上，或者隱瞞錯誤，或者寵信親友，或者逃避責(zé)任，或者強迫他人做不道德的事情，他們就是在濫用權(quán)力。 　　你在部門中是如何使用權(quán)力的呢?它們是否得到了合理的使用?為什么要放權(quán)？　　 許多主管被提升到他們的職位是因為他們作為一名普通員工的時候十分精明強干。許多人是他們所在部門中最能干的人，他們經(jīng)驗豐富、十分可靠、十分精明，他們知道如何又快又好地完成工作?！　?但是這些主管卻常常遇到一個問題，即不知道如何把責(zé)任下達給部門中的其他人。他們感到其他員工都不如他們自己能干，他們想把每項任務(wù)都安排給最合適的人選。當然，他們是周圍人群中最能干的人，所以結(jié)果就是他們事必躬親，即使在他們把工作交給別人去做的時候也要親自監(jiān)督工作的進行。如果他們不喜歡正在做的事情，就會接手過來自己做。他們做所有的決策，因為他們不相信任何人的判斷力，他們喜歡大包大攬?！　?這些主管工作的時間很長。他們手頭的任務(wù)已超過了他們可以應(yīng)付的數(shù)量。他們很難有一段好的時間來完成工作，因為下屬總是要打斷他們，請示這事或者那事。　　 過了一段時間，他們會大失所望，因為除了他們自己沒有別人愿意承擔(dān)責(zé)任。他們案頭堆積的未處理的文件像山一樣高。他們的孩子想知道那個每天深夜拖著沉重的腳步進家的面目不清的熟悉的陌生人是誰?盡管他們工作得非常賣力，但卻未能得到高級管理層的贊賞，因為他們還沒有學(xué)到一條基本的管理法則：放權(quán)?！　?聰明的主管把任務(wù)和責(zé)任分派給他人，而且從一開始就完全知道，結(jié)果不會像他們親自去做的那么好。當然，他們要檢查工作結(jié)果，這是主管應(yīng)做的事情，然后他們告訴手下如何做才能更漂亮。他們培養(yǎng)了能力、樹立了信心，同時作為一種副產(chǎn)品，他們能夠花費更多的時間在他們的主要職責(zé)上，即管理。 　　 這里是在處理一些情況時放權(quán)者和大包大攬者的不同工作方法： 　　 大包大攬者：你那樣做不對。把它交給我，這里的每件事都得由我親自去做?！　?放權(quán)者：這項業(yè)務(wù)是有些棘手。讓我告訴你該怎么做。 　　 大包大攬者：這就是我們做這件新工作的方法。 　　 放權(quán)者：請?zhí)峤灰环蓐P(guān)于如何做這件新工作的計劃。確保計劃實現(xiàn)以下目標…… 　　 大包大攬者：什么?我們的齒輪又缺貨了?為什么沒有人告訴我?現(xiàn)在我只好發(fā)一份緊急訂單了。 　　 放權(quán)者：請核查一下我們每月的齒輪用量，然后確定一個安全存貨水平。如果我們的存貨低于該水平，就由你負責(zé)發(fā)一份訂單?！　?大包大攬者會被大量要由他親自花費精力的任務(wù)壓垮。放權(quán)者則培訓(xùn)員工使他們能夠承擔(dān)責(zé)任。 如何分配任務(wù)　　 分配任務(wù)看起來好像是屬于主管最簡單的職責(zé)之一(張三，我想讓你做這件事)。如果真是這樣的話，為什么有那么多工作沒有被正確完成?在經(jīng)營中出現(xiàn)那么多令人不滿足的意外?為什么有的員工在接受任務(wù)時很勉強，而有的則躍躍欲試?答案就在于主管如何分配任務(wù)。分派工作是一種需要學(xué)習(xí)才能掌握的管理技能，在安排任務(wù)的時候，應(yīng)該：　　 1．簡明地表達你想要什么。如果要求提得模糊不清，結(jié)果也會不確定。 　　 2．花時間問問題。主管在吩咐完之后就匆匆離開，而不知道下屬是否理解清楚，他很可能得不到什么好的結(jié)果?！　?3．有禮貌。是的，你是頭兒。但這并不構(gòu)成你對每位員工不禮貌的理由。說一句請或者謝謝你，它們對于鼓舞士氣非常有效。它們會幫助員工們形成對工作的積極態(tài)度。　　 4．用問句來陳述命令。下面的這個例子說明了這一點的重要性?！　?第一位主管：我要求這項工作在這個周末之前完成。 　　 員工：好吧。 　　 那么，這種方法有什么錯誤嗎?主管正在獲得他想要的東西?！　?另外一名主管則采用提問的方式來分配任務(wù)：你能在本周末之前把這項工作做完嗎? 　　 員工：可以，如果我把所有的時間都花在這上面的話。那意味著這些發(fā)票不能準時開出去了。　　 第二位主管：我要求那些發(fā)票也開出去。我會提供給你一些幫助來完成這個項目的。 　　 第一位主管發(fā)布的命令如此強硬，員工就會想自己還是乖乖地接受命令吧。也許他會假設(shè)主管已經(jīng)認識到其他工作安排會因此受到影響。這就把我們帶到下一點：　　 5．不要假設(shè)員工已經(jīng)理解需要做什么。通過提問和請員工復(fù)述工作要求來加以檢驗。 　　 6．把任務(wù)分配給那些最有能力完成它們的人。這是確保工作被正確完成的最安全的方法。但是偶爾你愿意把工作分配給某個員工，他完成此項任務(wù)會有一定的困難。這是一種促進成長的方法?！　?7．愿意聽取員工關(guān)于應(yīng)該如何完成此項任務(wù)的建議。你并不是組織中唯一一個擁有好主意的人。　　 8．在工作圓滿完成后提出表揚。這是確保人們熱情十足地執(zhí)行下一次任務(wù)的最好辦法。如何保持工作質(zhì)量　　 高級管理層判斷主管的工作不僅根據(jù)他做了多少工作，而且還要看工作的質(zhì)量。實際上，在兩者之中工作質(zhì)量更加重要?！　?在經(jīng)營中質(zhì)量意味著沒有疵點或錯誤。這就是為什么許多主管在維持其部門的工作質(zhì)量時遇到了很大的困難。測量一個辦事員每周辦理了多少份貸款申請，比起確保她沒有批準無法歸還的貸款申請來，要簡單得多?！　?在維持質(zhì)量的過程中，你是在控制下降趨勢，決定多少錯誤是可以接受的(零錯誤，或者零疵點，雖然可能是我們最希望得到的，卻常常不是一個切合實際的目標。OSS的創(chuàng)始人和首任總裁懷爾德比利多諾萬，曾經(jīng)說過完美就是沒有效力。他所說的意思就是獲取完美所花費的成本常常超過了它帶來的好處)。　　 控制錯誤是非常難以做到的，它需要很高程度的管理技能。 下面這些建議將會對你有所幫助： 　　 1．把質(zhì)量作為你部門中的一個重要問題。這一點是我們前面所討論的問題的一部分，即樹立你部門中的風(fēng)氣，如果主管關(guān)心質(zhì)量，員工也會這樣?！　?2．確定質(zhì)量標準。這么做的時候你就是在規(guī)定什么是可以接受的表現(xiàn)而什么不是。但是，當你看到工作中年復(fù)一年都包含著一定可容忍數(shù)量的錯誤時，不要感到驚訝。人們的表現(xiàn)是根據(jù)對他們的期望而做出的。 　　 3．監(jiān)督工作的進展。在生產(chǎn)過程中控制質(zhì)量要比事后修補簡單得多，代價也小得多。 　　 4．堅持要求外部供應(yīng)商保證質(zhì)量