【正文】 溝通者，主管有責(zé)任幫助他們的員工學(xué)會如何以有效的方式組織和傳遞信息。主管有時會因所得到的報告和數(shù)據(jù)與過去的內(nèi)容看似相同而忽視了它們?！　?4．“我太忙了”的態(tài)度反應(yīng)出你的不耐煩?！　?5．交談不斷受到干擾?！　?6．忽略與自己的預(yù)先想法不一致的事實，這是所有習(xí)慣中最具危險性的一種?？?結(jié)在信息本意與被他人理解的意義之間即使一點微小的差異也可能釀成大錯。他們在把自己的想法表達給別人之前，先把這些思想整理好?！　?不同的溝通方法適合于不同的情境。當向高級管理層匯報信息時，主管應(yīng)當事先預(yù)料到管理層還可能要求他們提供哪些額外 的資料。 在會議中有效做記錄的關(guān)鍵是，著重于說話人信息中的精髓部分。 　　 主管在籌劃給員工的指示時?！　?問題是開啟信息的鑰匙?！　?為了開發(fā)內(nèi)部的溝通體制，主管必須指導(dǎo)自己的員工成為一名有效的溝通者。 理解他人是主管的必備技能。主管的職能　　 在任何組織中，主管的角色都是執(zhí)行高級管理層的指示。主管是使事件得以發(fā)生的行動者，他們的職責(zé)是理解每一件要做的事情，然后實際去做并完成它們，他們的貢獻是任何企業(yè)得以成功的關(guān)鍵。這是主管的一大部分工作。　　 2．在非正式會議中。 　　 4．通過傳真?！　?6．通過備忘錄?！　?8．所有這些方法都包含著信息的傳遞，也都要求有堅實的溝通技能?！　?管理層對主管的期望是：能夠把指示翻譯給基層員工，并確保指示得以執(zhí)行?！　?在執(zhí)行指示或指令之前，首先必須理解。 　　 2．如何來做 　　 3．需要何時完成(任務(wù)執(zhí)行的優(yōu)先權(quán))。如果存在任何不明確的 地方，提出你的疑問，使自己弄明白。與管理層進行溝通的5條原則如果你自己郡不理解它們，則無法把這些指示翻譯給基層員工。經(jīng)過縝密思考后提出來的問題不僅能使你自己對需要做什么有更好的理解，還常常導(dǎo)致了管理層對最初指示的改動，因為高層管理者也需要仔細考慮自己所提出的要求?！　?第2條原則，確保指示具體明確。如果指示是籠統(tǒng)的，從管理層的角度上看，其結(jié)果永遠不會令人滿意。對主管來說，在做事的 方法上與高級管理層的觀點不同是可以被接受的，但不是目標本身。但是，他們不是政策的制定者，因此，任何涉足這一領(lǐng)域的嘗試都被看做是消極的。主管可能被 告知某項任務(wù)極為重要，而后卻被斥責(zé)在完成這項工作方面花費了過多的時間(在衡量任務(wù) 的重要性方面，管理層打算分配給任務(wù)的資源數(shù)量與口頭承諾相比是更好的指標)。你是否還記 得，前面我們說企業(yè)溝通有兩種流向：自上而下和自下而上。 與管理層進行溝通時，所有這些原則都為了一個共同的目標：理解管理層希望你完成什么工作，并將這些任務(wù)的完成情況反饋給管理層?！　?管理層要召集開會了，你不知道會議是有關(guān)什么內(nèi)容的，但你覺得這是個重要的會議。如果可能，要獲得一份書面的議程安排。 　　 2．準時出席?！　?3．記下與會者的姓名和職銜。　　 4．注意會場的布置。另一方面，如果會場布置為一種自由參加式的圓桌討論形式，則可能最終決策尚未做出。確保自己清楚理解了所有的要點。不要害怕表現(xiàn)出無知和愚蠢。但是，要確保你所提出的問題與討論主題有關(guān)。任何封閉或消極的態(tài)度很快會被人們覺察到。等到會議結(jié)束、記憶消退之后再進行書面記錄就沒有價值了?！　?9．對那些影響到你工作領(lǐng)域的項目，根據(jù)你的理解，對會上討論的內(nèi)容以及會后你負責(zé)的方面作出總結(jié)?！　?10．清楚陳述自己的觀點和不同意見。說明工作進程中存在的障礙和問題，并針對這些問題討論解決辦法(不要只提出問題而不提供解決辦法，這是一條總原 則)?！　?12．面對群體發(fā)言時，要簡短、清晰、切中要害，要用事實支持你的所有陳述。弄清高級管理層希望下一步做什么。　　 15．不要與個人討論問題或發(fā)表意見，要在群體中討論問題或發(fā)表意見。如果你預(yù)料到在其他領(lǐng)域中出現(xiàn)的問題不會影響到你的工作，不要在意它們?！　∪魏沃鞴芏紩r而從下屬那里得到一些令他措手不及、手忙腳亂的事情。這些情境令人非常尷尬，它使高層管理者感到主管似乎不知道在他自己的后院里發(fā)生了什么事。這種失敗是主管的責(zé)任?！　∶總€主管上任后的第一件事就是應(yīng)該建立一個匯報體制，以監(jiān)督部門內(nèi)部發(fā)生的每一重要事件。 下面提供在建立這一信息系統(tǒng)方面的一些建議：　　1．通過向下屬傳達重要信息而樹立正確的榜樣，告訴你的下屬為什么某些信息是重要的。主管自己要開放而直率，作為回報下屬也會開放而坦率。讓下屬對自己的工作任務(wù)進行理解以獲得反饋信息，讓他們把你的口頭指示寫下來。當人們認識到別人希望自己有所貢獻時，則會更為積極主動?！　?．不要斥責(zé)帶來壞消息或承認錯誤的員工?！　?．設(shè)立績效標準，并根據(jù)標準衡量實際的績效?！　?．偶爾要求在工作進行的過程中去實地看看工作完成情況。除非你過去已經(jīng)提供了修改方案但未獲得效果的情況。敞開辦公室的大門是一種無言的邀請，歡迎人們走進來并討論問題。提供咨詢、鼓勵相輔導(dǎo)?！　?0．讓你的下屬知道你不喜歡措手不及、令你吃驚的事情?！薄　?1．真誠地對員工及員工所說的話感興趣。　　12．少批評多表揚。受到表揚的員工則急于再次來到你的面前帶給你更多的信息。如何確保你與公司的溝通和信息網(wǎng)絡(luò)通暢　　僅僅擁有一間辦公室，并且桌上擺著你的銘牌并不能使你自動地與這個系統(tǒng)掛上鉤。這也容易使你的士氣低落，好像自己的意見總是無足輕重。沒有得到一份重要的備忘錄可能只是因為疏忽造成的，而不是蓄意的冷落。如果這些事情不影響到你的部門，就不是什么問題?？赡苣銘岩蓜e人沒有告訴你的某些信息恰恰含在一篇冗長的6頁紙的備忘錄中，你還沒看完就把它扔掉了。與會者常?？梢缘玫接嘘P(guān)會議決議的一份備忘錄。　　4．如果你未能得到一份直接影響到你的工作的備忘錄的話，語氣溫和地向發(fā)送者詢問遺漏的原因，你常常會得到一份遲到的拷貝，并且這種疏忽恐怕以后不會再度發(fā)生。 　　6．收到一份詳盡的備忘錄后，告知發(fā)送人并表示感謝。　　7．備忘錄并非傳遞信息的唯一方式。在公司中建立一個你所信任的朋友和熟人網(wǎng)絡(luò)，花一些時間與他們在一起，關(guān)心公司的運作。獲得信息的方式之一是自己被別人看作是值得信賴的人。 　　10．不要表現(xiàn)得像在刺探情報?！　?1．如果你的公司有計算機，通過電子郵件、布告板等手段與其他人溝通?！　≌鎸嵉念I(lǐng)導(dǎo)才能是一種稀有商品，而稀有商品在市場上總是要求最高價。他們的績效是向他們報告的人工作的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者最主要的特性在于引起高級管理層和部門內(nèi)員工兩方面信任的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要激勵他人盡力做好工作，向更遠大的目標努力，不斷地完善自己。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者同時也是偉大的導(dǎo)師，他們教育所領(lǐng)導(dǎo)的人。　　4．溝通和推銷思想的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)者會為思想而興奮，并且令其他人也為之興奮。好的領(lǐng)導(dǎo)者渴望知道別人知道的東西，做到這一點的最好辦法就是傾聽。好的領(lǐng)導(dǎo)者將設(shè)定目標、找到通往目標的道路，然后按著既定路線出發(fā)去實現(xiàn)目標。　　7．承認錯誤的能力。 領(lǐng)導(dǎo)者與老板的區(qū)別他們認為，對工作任務(wù)的解釋是毫無必要的，激勵完全來自于工資支票，對好的工作表現(xiàn)進行表揚只不過是無用的閑扯，并且還認為傾聽員工的想法是在浪費時間?！　?這些人不是領(lǐng)導(dǎo)，他們是老板。采用這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)根本不是在領(lǐng)導(dǎo)，他們只是跟在自己應(yīng)該帶領(lǐng)的員工后面咬他們的腳后跟。但是他們沒有愿望把工作做得更好或者學(xué)習(xí)更多的東西，對任何任務(wù)也不會投入額外的精力，沒有貢獻思想的興奮和愿望，對工作缺乏應(yīng)有的興趣。 　　 2．老板依靠權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)則依靠信譽?！　?4．老板說“我”，領(lǐng)導(dǎo)說“我們”?！　?6．老板說“去”，領(lǐng)導(dǎo)說“讓我們?nèi)ァ?。糟糕領(lǐng)導(dǎo)者的種種表現(xiàn)　　 為一個笨蛋或惡霸工作是不幸的，有時甚至是痛苦的。　　 惡霸們企圖通過威脅和恐嚇來管理。這些惡霸怒吼、隨意發(fā)脾氣，因為很小的錯誤就開除員工。這些惡霸不是領(lǐng)導(dǎo)者，因為他們從不發(fā)展有才能的人，凡是有能力的人一旦找到其他職位就會盡快離開。　　 笨蛋常常是惡霸，只不過同時還表現(xiàn)出管理水平的低下。他們發(fā)出自相矛盾的指令，他們包攬所有的成績而拒絕任何批評， 他們在緊急情況中崩潰，他們篡改記錄，他們真的很害怕過于能干的員工，并且在必要時會公然扯謊，所有這些行為都是在自我保護。 　　 在這個世界上可能不會有任何主管認為他自己是笨蛋或惡霸，但是請將你的行為與前面所描述的對照一下。 新任主管常犯的6個錯誤昨天還是一名普通員工，今天就有了一個頭銜。事實上，情況確實如此。重要之處在于，要把這些錯誤降低到最低限度，并且不讓它們影響到工作的進行或者使員工們疏遠。這里是許多主管常犯的錯誤：　　1．他們試圖立即使用他們的權(quán)威。他們發(fā)號施令，要求別人的服從，而不考慮員工們有什么想法和感受。他們不是在領(lǐng)導(dǎo)，而是變成了老板。不允許其他任何人做決策。對于任何管理者來說，所要學(xué)的最難的一件事就是如何以及何時授權(quán)于人(理想的主管并不親力親為，他們只是確保工作有人去完成)。在開始一項工作的時候就進行全盤改變，實在不是一個好辦法。發(fā)現(xiàn)什么是好的，什么是不好的，在做重大改變之前先要做哪些小的修改。 　　4．他們偏袒老朋友。應(yīng)該讓所有的員工都知道，晉升、加薪和重要任務(wù)的安排都是基于每個人的長處，而不是你認識誰?！　?．他們試圖表現(xiàn)出我還是原來的我。對于部門內(nèi)的員工們必須采取一種新的態(tài)度?！　?．他們密切注意高級管理層的要求，而忽視了部門內(nèi)員工們的需要。這意味著他們要扮演兩方面的角色。 　　以上這些都不是致命的錯誤，只要新任主管能意識到他的行為正在起反作用，然后加以改變就可以了?！　?犯錯誤并不是新任主管的特權(quán)。在我們所舉的例子中，因為這些主管們更有機會犯這些錯誤，因而錯誤也就更嚴重。在討論新生事物的時候，他們所看到的只是問題，而沒有好處。在爭論中占領(lǐng)上風(fēng)對于他們來說常常要比做好工作更重要。這么做的原因是因為他們正在努力保衛(wèi)自己的地位。凡是經(jīng)過他們部門的事情必須井然有序，按先后次序進行，否則工作就不會有進展。對于所做的事情沒有熱情和精力，他們很少富有效率。如何發(fā)展團隊精神團隊精神使他們信仰目標并且向著實現(xiàn)目標的方向努力。造成這種區(qū)別的原因就是這些部門的主管。他們成為員工權(quán)利的守護者，他們?yōu)閱T工遇到的每件事抗爭，他們認識到員工的成功，推薦他們加薪或升職，當有權(quán)力這樣做的話，他們向高級管理層表揚員工，同時遵守所有的諾言。 　　 部門中的每位成員都應(yīng)當感覺到每個成功里都有他的一部分，并且會根據(jù)他的貢獻而相應(yīng)地得到回報。如何建立威信必須讓員工們知道要遵守主管的指令，但是如何傳達這種觀念而又不表現(xiàn)為在發(fā)號施令?良好的第一步是召開部門員工的小組會議，還要與他們個別交談?！　?2．宣布部門在下一個階段的具體目標?！　?會議應(yīng)當是簡短的，不應(yīng)當宣布有什么大的改變。 　　 這種類型的會議會幫助主管建立最初的威信。用直截了當?shù)姆绞交卮饐栴}會向員工們表示主管不閃爍其辭、借口推諉，這就走上了通向建立信任的漫長道路?！　?在這樣的會議上，不要表現(xiàn)得傲慢自大、唯我獨尊是非常重要的(記住，你可不想看起來像個笨蛋)。否則它們就會發(fā)展成訴苦會。運用這些會談來了解部門中人員的有關(guān)情況，以及他們有什么期望。這些會談能夠展現(xiàn)出你對員工們的關(guān)心?！　?清楚地發(fā)布命令是一種建立威信的方式 。對于主管想讓做什么、應(yīng)該如何做以及何時做等問題，不應(yīng)有含糊不清之處。一些主管從不允許這種機會。 主管通過聽取員工們的意見來建立威信，那些對自己的權(quán)威有信心的主管不是集中精力考慮如何把工作做完，而是如何把工作做得最好。主管在需要的時候總是出現(xiàn)在員工面前，他們理解工作的要求，不找借口逃避，承擔責(zé)任，發(fā)布指令以保證完成部門的使命?！　?公司已使你成為一名主管。那么，你準備如何對待它呢?你要問你自己的問題是：上面為什么給了我這個權(quán)力?他們希望我如何運用它?他們是不是想讓我確保部門中的每個人準時出勤?我是否應(yīng)該監(jiān)督工作的進行?發(fā)布命令?使員工勝任他們的工作?向員工們傳達高級管理層的指示是不是我的主要責(zé)任所在?　　 主管們可能要履行所有這些職責(zé)，因為它們是他們的主要責(zé)任的一部分，其目的是為了實現(xiàn)部門的使命，這種想法是值得重復(fù)的?！　?任何其他的目的都是極不正確的。運用權(quán)力來完成任務(wù)、實現(xiàn)目標，主管就是在以合理的理由使用權(quán)力。 　　你在部門中是如何使用權(quán)力的呢?它們是否得到了合理的使用?為什么要放權(quán)？許多人是他們所在部門中最能干的人，他們經(jīng)驗豐富、十分可靠、十分精明，他們知道如何又快又好地完成工作。他們感到其他員工都不如他們自己能干，他們想把每項任務(wù)都安排給最合適的人選。如果他們不喜歡正在做的事情，就會接手過來自己做?！　?這些主管工作的時間很長。他們很難有一段好的時間來完成工作，因為下屬總是要打斷他們，請示這事或者那事。他們案頭堆積的未處理的文件像山一樣高?！　?聰明的主管把任務(wù)和責(zé)任分派給他人，而且從一開始就完全知道，結(jié)果不會像他們親自去做的那么好。他們培養(yǎng)了能力、樹立了信心，同時作為一種副產(chǎn)品，他們能夠花費更多的時間在他們的主要職責(zé)上，即管理。把它交給我，這里的每件事都得由我親自去做。讓我告訴你該怎么做。 　　 放權(quán)者：請?zhí)峤灰环蓐P(guān)于如何做這件新工作的計劃。 　　 放權(quán)者：請核查一下我們每月的齒輪用量，然后確定一個安全存貨水平。　　 大包大攬者會被大量要由他親自花費精力的任務(wù)壓垮。 如何分配任務(wù)如果真是這樣的話，為什么有那么多工作沒有被正確完成?在經(jīng)營中出現(xiàn)那么多令人不滿足的意外?為什么有的員工在接受任務(wù)時很勉強，而有的則躍躍欲試?答案就在于主管如何分配任務(wù)。如果要求提得模糊不清，結(jié)果也會不確定。主管在吩咐完之后就匆匆離開，而不知道下屬是否理解清楚，他很可能得不到什么好的結(jié)果。是的，你是頭兒。說一句請或者謝謝你，它們對于鼓舞士氣非常有效。　　 4．用問句來陳述命令?！　?第一位主管：我要求這項工作在這個周末之前完成。 　　 那么，這種方法有什么錯誤嗎?主管正在獲得他想要的東西。那意味著這些發(fā)票不能準時開出去了。我會提供給你一些幫助來完成這個項目的。也許他會假設(shè)主管已經(jīng)認識到其他工作安排會因此受到影響。通過提問和請員工復(fù)述工作要求來加以檢驗。這是確保工作被正確完成的最安全的方法。這是一種促進成長的方