【文章內容簡介】 了，基本上擁有了需要的知識、技能，所以，這個階段最重要的就是老板。跟隨什么樣的老板，也就決定了你有多大的機會，因為他升職，你才有可能跟著他升。如果你選擇了一個優(yōu)秀的老板，他能教會你很多東西，你能在和他工作的過程中，了解他做事情的方法、原則，通過這種近距離接觸學來的東西往往要比在書本上或者老師教給你的好很多，因為它們都是實戰(zhàn)性的。遇到不同的情況，好的老板會教你應該怎樣做，下次再做應該怎么提高，他能夠不斷地修正你，把你帶到一條成功的路上。到了后期，應該不斷總結實戰(zhàn)經(jīng)驗，把做的事情總結出來，自己就能夠提高，能夠讓自己不只是低頭拉車，還能夠抬頭看路。我很早以前就喜歡寫文章，把我的想法整理出來，我是從1988年開始寫文章的，這么多年也只寫了幾百篇，這在職業(yè)經(jīng)理人里可能已經(jīng)是屬于寫文章最多的，到現(xiàn)在我還能夠保持每個月都寫三四篇的數(shù)量，我覺得這樣有利于整理自己的思想，有利于給別人啟示。簡而言之，一個職業(yè)經(jīng)理人要提高自己的管理水平應該經(jīng)歷三個階段：第一階段要注重培訓，第二階段要注重跟什么人干，第三階段就是要總結歸納?！咀詸z】以下是提高職業(yè)經(jīng)理人管理水平的指導、自檢表，請根據(jù)指導一一落實，并自我檢測執(zhí)行情況：具體途徑實施情況改進計劃階段1注重培訓 階段2注重“跟什么人”階段3注重歸納總結【主持人提問4】您在實踐中是如何激發(fā)下屬的積極性，使他們自覺地努力工作的？【高建華先生】這當然也是有賴于跟什么樣的老板做事情了，如果管理者把握好與下屬溝通的方式，就能使下屬非常努力的去工作。激發(fā)下屬的積極性要把握好以下兩個基本點： 對下屬強調做這件事情對公司有什么價值，有什么貢獻，讓他知道這件事情的重要性。管理者在向下屬布置任何工作的時候，不是要去說明那是一件什么事情，而是要講明這件事情如果做好了，對公司有什么重大影響；這件事情如果失敗了，對公司會有什么影響，這一定要說清楚。 要向員工說明他做這件事情能學到什么，也就是他通過做這件事情，會有什么進步?；萜蘸涂蛋厥窃?000年5月8日宣布合并的，我的老板提前一、兩天給我打了一個電話，他首先對我說想讓我擔任負責中國大陸合并事宜辦公室的負責人，在獲得我的同意后，他很明確地向我表明兩點：首先這件事對我影響很大，因為接下來的一年，公司的成敗很大程度上取決于我們的合并能否成功，所以，這次合并對公司至關重要。如果我失敗了，他也會直接受牽連；其次，合并這件事以前沒有人做過，他也教不了我，但是如果我將這件事做好，而且還能把它總結出來，這對我來說會是一筆非常寶貴的財富。因為將來會有越來越多的企業(yè)兼并整合，如果我能把這些經(jīng)驗整理出來，我的知識層面和經(jīng)驗范圍就會又擴大很多，這對我個人的成長一定是非常有好處的。正是因為我的老板在為我布置工作時，充分地激發(fā)了我的工作動力，所以，在接下來的一年中，我只占用了他一共幾個小時的時間，其他的事情我都積極主動地負責，最終那次合并我們做到了全亞洲最好。就是因為我動力十足，我希望把這一段時間總結出來的東西運用到我將來的事業(yè)當中，所以我就比別人更加用心，我一直都在加倍地努力，不僅做完了很多事情，還設計了很多的模板，以便以后重復使用，并且將我們設計出的模板與亞太區(qū)的其他國家分享，在亞太區(qū)獲得了非常好的口碑。所以，要想讓員工努力工作，就應該為他著想，而不是為自己著想。在你向下屬布置任務的時候，你一定要告訴他，他是在為他自己做事，這樣很容易激發(fā)對方的積極性，因為利己是人的天性。我剛剛當管理者，在接受培訓的時候，我的老板就告訴我們：從今以后，你們要樹立這樣一種觀念——沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。作為一線員工我們說客戶至上，是因為一線員工要直接接觸客戶，一切要以讓客戶滿意為中心；但是一旦成為管理者，你就要完成角色的轉變，從今以后你的任務就是讓員工滿意，因為只有員工滿意了，他才會充滿熱情地工作，不用你管著他工作，因為他在這家公司工作很高興、很自豪，他覺得他的老板對他很好，他是在為他自己做事情，而且他會把這種熱情感染到用戶那里。總之，要想讓員工努力地、自覺地工作，你就得千方百計地為他著想，要分析每一個員工想要什么，他在不同階段最關心什么。如果這些你都做到了，員工沒有理由不好好工作。我非常相信，我到任何地方只要樹起大旗，那些曾經(jīng)跟我干過的人都愿意過來，因為他們覺得跟我在一起工作很愉快，覺得在我這兒工作能學到東西，而且他們覺得跟著我做不會迷失方向，因為我做市場營銷做的太久，我喜歡看未來，能判斷這個行業(yè)、這個產(chǎn)品未來幾年的走向，能夠得到他們的信服。如果你也能做到這一點，相信你今后說什么，你的下屬都會聽你的?！局鞒秩颂釂?】在企業(yè)里（特別是民營企業(yè)里）是否應當提倡奉獻，如何讓員工樂于奉獻，愿意為企業(yè)奮斗？什么是主人翁精神？ 【高建華先生】利益的平等交換是市場經(jīng)濟的本質之一，這點是不可以改變的。而奉獻就不是平等，好比“我為別人奉獻了很多，我不求回報”，這實際上是不平等的。因此，大多數(shù)跨國公司不提倡奉獻，它提倡的是忠誠。所謂的忠誠并不是在一個地方干一輩子，而是強調在任職期間必須忠誠，簡而言之就是只要你在這個企業(yè)拿一天的報酬，你就要對這個企業(yè)忠誠一天。也就是說你不能在這兒做著事，同時又在外面做很多事，因為為了幫助外面，你可能會損害這家公司的利益。如果你把公司的客戶信息、技術資料或者商業(yè)秘密拿給別人，這種行為就是典型的不忠誠，而且這種不忠誠造成的損失是無法彌補的。所以，每個經(jīng)理都應該把握這一條，員工的忠誠對公司來說非常重要。市場經(jīng)濟的本質決定了企業(yè)要提倡忠誠，它是一種本質。一味的提倡奉獻而令員工長時間得不到他們期待的回報，會讓一些員工產(chǎn)生強烈的失落感，甚至會令其走向反面，會抗議、會鬧事。而提倡忠誠，企業(yè)一般會以短期、中期、長期相結合的方式來回報員工。每個月的工資屬于對員工的短期回報，而每年年底的一些獎金則屬于中期回報，股票的期權或者公司股權就是一種長期回報，這樣公司就在每一個階段對員工為公司做出的貢獻給予了回報，這就是一種非常平等的關系。提倡了忠誠之后，公司不會產(chǎn)生“你看我教會了你，我提供給你那么多培訓，你卻離開公司，我虧了”的不公平感；同樣地，員工也不會抱怨“我辛辛苦苦做了那么多事情，到最后你讓我走”。這樣對公私雙方都有利。贏得員工的忠誠要做好四個方面的工作，任何一家優(yōu)秀的公司都應該給員工這四個方面的機會，而且要使其公平發(fā)展： 給員工做事的機會。簡而言之，就是允許員工犯錯誤，允許員工按照他自己的設想去做事情。決不能像制造生產(chǎn)線一樣，規(guī)定員工到某個地方做某種動作，沒人愿意在那樣的公司工作。那種刻板的做事規(guī)定對那些以藍領為主的企業(yè)來說可能還可行，但是對白領員工來說，他需要有自由，需要體現(xiàn)個人的價值，因此你要給他做事的機會。不是說你布置任務他去做了就叫做事，而是讓其按照他自己的理解和意愿去完成你交給他的任務和目標，這才叫做事的機會。員工做事是否具有主動性跟管理者密切相關，你給他創(chuàng)造寬松的環(huán)境，當他做錯事的時候給他改錯的機會，員工可能就會對自己說：“這地方不錯，能讓我鍛煉，能讓我做事”，這樣他的工作技能就能不斷提高。 給員工培訓的機會。因為我們每個人都需要學習，活到老要學到老。一個公司如果只是讓你付出，從來不給你培訓的機會，不為你充電，你的電很快就會用光了。在這一點上，惠普和蘋果有很大的區(qū)別，我在惠普每年都要參加至少10天左右的培訓，到了蘋果兩年，卻只有一天的培訓。蘋果的目的很簡單，它認為你已經(jīng)是一個培訓好的人，來到我這兒，你只要把你的能力施展出來就可以，所以它不愿意再給你進行培訓。但是，培訓的機會對年輕人，尤其是對那些剛剛做職業(yè)經(jīng)理人的人來說，是至關重要的。 給員工賺錢的機會。光干活不掙錢是不行的，我也曾經(jīng)接觸國內一家非常優(yōu)秀的上市公司，那兒的老總權力很大，機會也多，經(jīng)常手里掌握著上億的資金，培訓也不錯，就是讓個人賺錢的機會太少，這個老總的報酬在同行業(yè)比較低，久而久之他覺著心里不平衡，后來就被別的公司挖走了。我剛跟這個企業(yè)接觸的時候，他們有十幾個管理人員，等到三個月以后一個都沒有了，全被別的企業(yè)以高薪挖走了。因為這些管理人員有做事的機會、培訓的機會，所以他們的素質非常高，但就是因為賺錢的機會太少，所以才被賺錢多的企業(yè)挖走了。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)通常要掌握一個原則，那就是與同自己有競爭力的同行相比，要給自己的員工最高的薪水。各個跨國公司的人力資源總監(jiān)會定期開會，匯報各個公司的薪酬計劃，就是為了就員工的薪酬達成一致的意見，以免以后大打價格戰(zhàn)。這是外資企業(yè)之間形成的一種協(xié)調機制，有利于企業(yè)健康發(fā)展。 給員工競爭的機會。公司要有人才培養(yǎng)和選拔的機制，也就是只要我做的好，我就有機會一天天地往上走，這樣會讓員工覺得有奔頭。如果讓員工覺得他雖然表現(xiàn)的非常好，但是每當有職位空出來的時候，就會從外面來一個“空降兵”把空缺填上了，升職仿佛永遠沒有希望，這樣的情況會讓很多經(jīng)理人失去動力、失去方向。所以，公司要維持適度成長，而成長就意味著規(guī)模要擴大，規(guī)模擴大也就意味著升職機會的出現(xiàn)。與此同時，公司要避免過度的成長，過度成長會讓企業(yè)出現(xiàn)人才不足的情況。以上四個機會對于保證員工對公司的忠誠是非常重要的，做事、賺錢、培訓、競爭四個方面要保持均衡，這樣公司的員工就會比較忠誠。主人翁精神是建立在自己為自己做事的基礎之上的，當一個人做的所有事情都是為自己的時候，他一定是主人，而不是替別人打工。職業(yè)經(jīng)理人應該做的就是充分利用周圍的環(huán)境，把任何一件事情都與他個人掛鉤，在為其分派任務時把這種關系表述清楚了，這樣員工就會產(chǎn)生主人翁意識?！局鞒秩颂釂?】現(xiàn)在我們把企業(yè)里所有的管理人員都統(tǒng)稱為經(jīng)理人，其實不同層次的經(jīng)理人（管理者），其作用和價值是不一樣的。您在基層、中層和高層都做過，在您看來，他們之間有什么差異？【高建華先生】首先說做基層的作用和價值。我是在上世紀90年代進入惠普的管理層的，首先做的是基層的管理者，也就是一線經(jīng)理，我分管的是一個小部門。剛剛擔任一線經(jīng)理，我需要面對的一個重大挑戰(zhàn)就是實現(xiàn)角色轉換。這個道理很簡單，就是你之所以被提拔，是因為你在原來的崗位上做得很出色，因為你很出色，你就會看不上你周圍的人做的同樣的活，這是人的一個很大的慣性。比如這件事你做只需要三小時，別人卻要花費六小時，而且你做得既工整又漂亮，別人做的非常一般，這時你就會輕視他人。所以，那時候高層在培訓我們時就說：“首先你要接受這一現(xiàn)實，這是現(xiàn)實。如果你要求你的所有部下干的活都跟你一樣，那么他就會在你這個位置了，他就該掙你這么多的錢。正因為他是你的部下，所以，他不能掙那么多的錢，他做事的能力肯定不如你?！彼裕鳛橐痪€經(jīng)理，我們掙的錢考核的不是我們自己多么能干，而是我們正在帶的這支隊伍多么能干，有多少人從不能干變成能干。一線經(jīng)理要帶兵打仗，比較像軍隊中的連長?；鶎优嘤柛嬖V我們：從今以后，我們的時間安排不能是做事，而是管人。那個時候，我記得公司讓我們每個新進的一線經(jīng)理做統(tǒng)計——過去一周你每天8小時都在做什么。我們把時間分成管人和管事兩大部分，凡是跟員工談話、做員工的思想工作的就叫管人，凡是自己寫報告、做計劃的則叫做事。當時一個班的學員做下來，大多數(shù)人管人的時間都不超過20%，也就是80%的時間都是在做事。老師拿著這個結果，要求大家逐步調整這個比例，至少要調到一半以上，也就是一線經(jīng)理要拿出50%的時間跟員工談話，其余50%的時間去做事。為了達到這個目的，公司安排專人為我們做計算，并時時提醒我們，通過這種訓練來克服每個人在正常規(guī)定上容易發(fā)生的問題，一旦有人偏離軌道，就馬上把他拉回來。漸漸的，我們開始有意識地逐漸增加與員工交談的時間，比如每星期用半天時間跟部門開會，然后再拿出時間與每個人談話，一天至少談一次，這樣我們就開始習慣于把自己的關注點從自己做事情轉到幫助員工做事情上，時時詢問員工的做事情況，并根據(jù)實際為其做輔導、提建議，這樣會使員工覺得你很關心他，員工就會提出一些他的設想，同時，一線經(jīng)理可以針對情況對其進行輔導。管理者就是教練，教練的成敗不是以他自己多么能干來衡量的，而是以他帶的這支隊伍多么能干來衡量的。所以，一線經(jīng)理首先要實現(xiàn)這種角色的轉變，要關注員工的成長和發(fā)展，不能光顧自己、為了自己的利益去做事情。中層經(jīng)理與一線經(jīng)理是不同的，他是一線經(jīng)理的上一級。一線經(jīng)理直接面對的是下屬，而中層經(jīng)理直接面對的卻是一線經(jīng)理。在這種情況下，中層經(jīng)理就不能一天到晚去詢問一線經(jīng)理的工作情況，一天到晚以輔導員的姿態(tài)出現(xiàn)在其面前。因為這樣會使一線經(jīng)理感覺不舒服，感覺你無視他的想法，所以，這個時候角色又會發(fā)生一次轉化。中層經(jīng)理工作的側重點是制定計劃、協(xié)調資源。因為中層經(jīng)理管理的是好幾個部門，部門之間就需要協(xié)調；更關鍵的是，中層經(jīng)理處在一個承上啟下的位置上，他的上面基本上都是老總這一級別的，下面是一線經(jīng)理，很多信息需要其上傳下達，做一些類似二傳手的工作。同時，中層經(jīng)理有義務教書育人，用自己在一線經(jīng)理位置上總結歸納出的經(jīng)驗去教育和培養(yǎng)別人。中層經(jīng)理開始走向講臺，因為他在這個環(huán)節(jié)的時候，需要不斷地去培養(yǎng)人，培訓員工，培訓一線經(jīng)理。到了高層，一切又不一樣了。高層需要更多關注的是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，就不能站在部門利益上看問題，而是要站在公司的立場看問題。即使你只是某個部門的負責人，不管是總經(jīng)理、副總經(jīng)理還是總監(jiān)，這個時候考慮問題都要站在公司的利益上，要撇開部門利益，考慮長遠的規(guī)劃、股東的利益、投資回報等等。所以，做高層需要有前瞻性的思維，要對未來做一些預測，比如未來這個行業(yè)的走向、技術的走向、產(chǎn)品的走向，要做一些三五年以后應當考慮的事情，因為一兩年內的事情由二線經(jīng)理來做，當年的事情是部門經(jīng)理在做，這些都是有明確分工的。高層更多考慮的應該是幾年以后如何在市場落實自己的長遠計劃。總之，處在不同的階段，關注的視角就會不同。你應做好你應該做的事情，而不要跨階段做事。在其位謀其政是每個管理人員要認識到的?！颈局v小結】通過對本章的學習，我們可以清楚地看到高建華是如何從一個基層的職業(yè)經(jīng)理人一步步做到一個高層職業(yè)經(jīng)理人的。與此同時，我們可以了解到什么是職業(yè)經(jīng)理人，一個合格的職業(yè)經(jīng)理人應該具備哪些關鍵的要素，如何提高職業(yè)經(jīng)理人的水平；如何激發(fā)員工的工作積極性，如何讓員工保持對企業(yè)的忠誠度，也是本章的重要內容；而且，我們能夠清楚地認識到職業(yè)經(jīng)理人的三個層次的不同工