【文章內容簡介】 經濟發(fā)展理論》，第一次提出管理創(chuàng)新這一概念，之后人們不斷發(fā)展了這一概念。其內容至少可以包括以下幾種情況： (1)提出一種營銷新思路并加以有效實施。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取勝，首先要在經營思路上有新意，并把這種新思路付諸實施和取得成效。在市場營銷實踐中，往往一種好思路會帶給企業(yè)意想不到的收獲。 案例與啟示 溫州有一個生產現(xiàn)釀啤酒機的廠家，曾遇到最大的困難就是各家飯店都沒有資金來支付 70 萬～ 100萬元的貸款。這家企業(yè)的經營者經過仔細分析，提出可以用那些飯店的免費餐券作為 支付手段，而他們又把這些免費餐券折價推銷給旅行社。結果是旅行社得到了優(yōu)惠的餐券，帶著游客不斷地光顧那些飯店，飯店生意興隆，感謝釀啤酒機生產商給他們帶來的機遇。而該企業(yè)也保持了正常的生產運轉，并吸引越來越多的飯店來訂購其產品，其品牌越來越響。 (2)創(chuàng)建一個新的營銷管理機構并使之有效運轉。管理機構是營銷活動有序化的支撐體系。當舊的營銷管理機構和管理體制束縛企業(yè)進一步發(fā)展，創(chuàng)建新的管理機構已成為必然。 (3)提出一個新的管理方式方法。一個新的營銷管理方式方法可以提高營銷效率，或更好地激勵員工， 這些都有助于營銷資源的有效組合以達到企業(yè)既定目標和責任。 (4)設計一種新的營銷管理模式。所謂營銷管理模式是指企業(yè)營銷資源有效配置實施的范式。只要這一范式對所有企業(yè)營銷模式而言是新的，而且能使營銷取得一定的經濟效益和社會效益，這一做法無疑是創(chuàng)新。例如，近些年來西方發(fā)達國家流行的 客戶關系管理系統(tǒng) (CRM)就是一種嶄新的營銷模式，典型的 CRM 系統(tǒng)借助營銷自動化 (MA)、銷售過程自動化 (SFA)和客戶服務 (CSS)三個子系統(tǒng)，利用軟件技術搜集、分析每一個客戶信息，了解他們需要和愛好，幫助客戶選擇和購買 商品，并盡力提供各種服務。 案例與啟示 下面的故事情節(jié)是 20xx 年初在全球電視中播放的 NortelNetworks北電網絡公司關于 CRM和電子商務的廣告。這樣情節(jié)目前在北美已成現(xiàn)實。 5 歲的杰弗瑞從幼兒園回家時帶了一件任務， 要在因特網上給自己買一件毛衣 。媽媽說： OK，讓我?guī)湍阋黄鹱觥Ｄ缸觽z坐在電腦前進人平常經常上的一個網上零售商店，進入服裝類，再找到兒童毛衣類。這時網上自動跳出一條信息 您好，根據您以往的購物記錄，你對音像產品較有興趣，您是否想瀏覽一下最新出版的音像產品呢 ?媽媽用鼠標點擊了 N。杰弗瑞興致勃勃地根據圖片挑選各款式毛衣，不一會兒他指出其中一件黃色的毛衣叫道： 我喜歡這一件，不過要有綠色的就更好了 。 好吧，讓我們問問有沒有綠色， 媽媽回答。于是她用鼠標點了一下畫面上的 通話 按鈕，屏幕上彈出了一個菜單， 您可以選擇直接 IP 通話，也可以選擇文本交談方式，也可以選擇輸人您的電話號碼，由我們回撥。 媽媽選擇了直接通話方式，隨著一聲鈴響，網絡電話接通了，電腦音響中傳出悅耳的聲音 請問有什么可以幫您 ?杰弗瑞沖著話筒叫道：我想要綠色的那種毛衣。 OK，這里有幾 款，你可以看看是否滿意。 杰弗瑞選中了其中一件。媽媽選擇了 當天送貨，貨到付款。 當他們準備下網時，話務小姐又殷切地說： 我們這里新到一些兒童圖書，如果您有興趣我們可以寄一些簡介。 好的，請寄到我家。 應該指出的是，一個品牌要成為優(yōu)秀品牌，第一，要立足于先進技術和優(yōu)異品質；第二，要領導潮流；第三，要被市場所接納。這一切都離不開創(chuàng)新。 (五 )文化底蘊 企業(yè)在塑造自身形象和實施晶牌戰(zhàn)略的全過程，始終貫穿和滲透著文化作用的過程。文化對企業(yè)形象和晶牌戰(zhàn)略的作用是深刻而廣泛的，這種影響是其他因素無法 比擬的。 根據廣義的文化定義，企業(yè)文化包括三個層次 (見圖 65)。 (1)表層硬文化。這是企業(yè)文化的物質軀殼和外顯部分，是企業(yè)全體員工物質文明和精神文明的結晶。 (2)中層中介文化。這是企業(yè)文化的半顯因子，它把表層文化和核心文化結合起來，協(xié)調人與物，精神與物質關系。 (3)核心層 軟文化，這是企業(yè)員工共同創(chuàng)造并認可的價值標準和行為準則。其中，價值觀是核心層軟文化的核心內容，它指企業(yè)內部全體員工內化的共同的評價事物的整體標準。當企業(yè)共同的價值觀一旦形成，就會產生一種無形的壓力和導向作用，對全體員工起到感化效能，它能為整個企業(yè)文化建設提供整合的基礎和紐帶。 企業(yè)文化對企業(yè)形象和品牌戰(zhàn)略的作用是明顯的： (1)文化是形象塑造的歸宿點和顯現(xiàn)。文化是處在潛在狀態(tài)下的一種創(chuàng)造力，但它總會自覺地或不自覺地在企業(yè)一切行為和活動中顯現(xiàn)出來，品牌戰(zhàn)略是其發(fā)揮作用的成果之一，也是歸宿之一。 換言之，一切成功或不成功的企業(yè)形象塑造和品牌戰(zhàn)略，都能在企業(yè)文化背景中找到答案。 (2)文化滲透在品牌戰(zhàn)略的方方面面。企業(yè)形象塑造和品牌戰(zhàn)略不是單一的設計，而是系列化的創(chuàng)造的過程。良好的文化對這一工作的提升作用是十分明確的。文化開闊了企業(yè)認識社會的新視野，使企業(yè)從全球經濟社會發(fā)展趨勢來認識和把握市場機會。文化鑄成企業(yè)現(xiàn)代思維方式，提高策劃者的精神境界，使各項策劃領域不斷拓展、手段不斷更新，品位不斷提高，形象也更加豐滿。 案例與啟示 在雀巢咖啡推出之前，為享受到一杯口味純正的咖啡，人們 同時就得忍受不是費力就是費錢的痛苦。比如，如果想在家飲用咖啡，你就得先從市場上買回咖啡豆，然后把它烘焙干，然后把烘焙過的咖啡豆研磨成粉，然后用火細煮，煮好后又得等液體中的浮渣沉到底部，然后把上面的清純部分倒人咖啡壺中，最后，把咖啡從壺里倒人咖啡杯中， 再根據愛好選擇加糖或其他東西。這樣做肯定省錢，但別說有多煩人 !而要想不煩人，你也可以到咖啡館來上一杯。但咖啡館的制作方式與上相同，十分煩人，所以價格就高，一般老百姓難以長期承受。不管怎么說，價廉味正的速溶咖啡推出，省卻了人們的煩惱，理應受到歡迎。但是，出乎雀巢公司的意料，雀巢咖啡在市場上大力推出 5 年之久，仍然沒多少人愿意買。 雀巢公司在長期的調查研究之后才發(fā)現(xiàn)，他們之所以失敗，是因為受到了傳統(tǒng)咖啡文化的抵制。和文化碰面，產品肯定吃敗仗。雀巢公司算是知道了真正的對手。但雀巢公司必須生存下去。他們決定做 一個重大轉變：既然產品打不贏文化，文化才有可能打贏文化，那么，就把速溶咖啡做成一種文化，一種更厲害的文化。 怎么做 ?雀巢公司逐漸把眼光盯到對世界文化潮流影響越來越大的美國人身上。幾輪談判之后，雀巢公司說服加入戰(zhàn)爭的美國政府，同意將雀巢公司作為美軍的配給物資供應商。于是，作為食品供應的一部分，雀巢速溶咖啡迅速出現(xiàn)于每個美國大兵的餐桌上。戰(zhàn)場上硝煙彌漫、烽火連天，絕對不是軍隊可以為士兵們磨咖啡煮咖啡的好地方。所以，美國大兵不得不端起桌上的雀巢咖啡。如此，雀巢咖啡飲用簡便且保留原汁原味的優(yōu)點終于有了用武之 地。不久，雀巢咖啡不但獲得美國大兵們的認同，而且成為他們的至愛。二戰(zhàn)后期，隨著美軍的節(jié)節(jié)勝利和轉戰(zhàn)南北，雀巢速溶咖啡開始影響世界。甚至，雀巢速溶咖啡成了盟軍的心理戰(zhàn)武器。英國空軍常常在德軍占領區(qū)投下一包包速溶咖 ?quot。炸彈 ，以加深連咖啡也喝不到的占領區(qū)百姓對納粹的怨恨。 戰(zhàn)后，已經被改變了咖啡飲用習慣與口味的大量美國退伍軍人，把對雀巢咖啡的偏愛帶回國內，雀巢速溶咖啡迅速成為美國人的飲料。 20 世紀 70 年代，美國實用主義文化對世界文化的影響達到高潮，飲用簡便的雀巢速溶咖啡終于成為一種世界流行時尚 ，以至于在很多地方，雀巢甚至成為咖啡的代名詞。而且，在許多原本沒有飲用咖啡習慣的國家和地區(qū)，如日本、泰國等，也掀起了飲用雀巢咖啡的新文化風潮。雀巢公司終于把生意做成文化，結果當然是大獲其利。 1950 年到 1959年，雀巢速溶咖啡銷量增長 2 倍； 1960 年到 1974年，增長 3倍，今天，雀巢咖啡已行銷 101個國家，全世界每天要喝掉 3億多杯雀巢咖啡。 (3)文化貫穿于企業(yè)形象塑造和品牌戰(zhàn)略的始終。形象塑造是一個長時間的過程，無論是市場調查、品牌定位、市場競爭、 CIS 設 it、品牌推廣、品牌延伸、品牌保護等各個階 段都濃縮著文化的軌跡和特色。 案例與啟示 海爾文化激活 休克魚 (一 ) 人們習慣上將企業(yè)間的兼并比作 魚吃魚 ，從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。 一是 大魚吃小魚 。這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。 二是 快魚吃慢魚 。此時技術含量的作用已經超過資本的作用而成為決定性的因素，誰占領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動。并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業(yè)兼并 傳統(tǒng)產業(yè)。 三是 鯊魚吃鯊魚 。這時的 吃 ，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂 強強聯(lián)合 。這是資本高度集中、技術飛速發(fā)展、世界經濟日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是 鯊魚吃鯊魚 的典型案例。 海爾吃的是什么魚呢 ?海爾人認為，他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是 休克魚 。海爾集團總裁張瑞敏說： 我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主 動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚?；铘~不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃 39。休克魚 39。 什么叫 休克魚 ?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。 (二 ) 1995 年 7 月 4 日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。 海爾對紅星廠的改造分兩步走：第一步，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化， 從原咨詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。 海爾集團認為盤活資產關鍵在于盤活人，要 以無形資產盤活有形資產 。大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范，讓被兼并企業(yè)員工的認識統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標上來。在 8 月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了人力資本是生產力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責，引述了 80／ 20原則，即企業(yè)中重要的 20％人員領導著其他 80％人員。他概括了海爾洗衣機戰(zhàn)略的幾個要點。 以市場為中心，海爾洗 衣機應銷售信譽，而不是廉價晶，采取的每個步驟均要以客戶需求為導向。 降低成本提高收入，產出最大化投入最小化。 每個人必須制定切實的計劃和明確的目標，在 2～ 3 年中朝著將海爾洗衣機建成中國洗衣機第一制造商的總目標奮斗。 (三 ) 海爾管理上有 80／ 20原則，企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔 80％的責任。兼并后的一周內，海爾集團公司對紅星洗衣機的方方面面進行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關鍵在于人，人的問題關鍵在于干部，紅星廠干部的問題關鍵在于從來沒有 動真格的。 1995年 7月 12 日，已經更名的海爾洗衣機有限總公司，公布了一則處理決定：質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款 50 元。 《海爾報》在 1995 年 7月 19日點名指出 范萍的上級應負什