【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)產(chǎn) 品方面受過專門訓(xùn)練，比較積極肯干，而且顧客一般喜歡與生產(chǎn)企業(yè)直接打交道。 方案二是利用該地區(qū)的代理商。該方案的優(yōu)勢是，代理商擁有幾倍于生產(chǎn)商的推銷員，代理商在當(dāng)?shù)亟⒘藦V泛的交際關(guān)系，利用中間商所花費的固定成本低。 通過估價兩個方案實現(xiàn)某一銷售額所花費的成本，利用中間商更算。 2．動態(tài)效益比較 分銷渠道動態(tài)效益的比較就是對各種不同方案在實施過程中所引起的成本和收益的變化進(jìn)行比較。從中選擇在不同情況下應(yīng)采取的渠道方案。仍以上例說明，當(dāng)企業(yè)自行銷售機構(gòu)在銷售水平低于 Su 點時，成 本高于利用中間商的成本，此時利用中間商較有利；而當(dāng)銷售水平高于 Su 點時，自銷機構(gòu)的成本開始低于利用中間商的成本，此時利用自銷系統(tǒng)就相對有利了 (見圖 74)。 3．綜合因素分析比較 上述影響分銷渠道設(shè)計五大因素在實際分析時，可能都會傾向于某一特定的渠道，但也有可能某一因素分析傾向直接銷售，而其他因素分析可能得出應(yīng)該使用中間商的結(jié)論。因此，企業(yè)必須對幾種方案進(jìn)行評估，以確定哪一種最適合企業(yè)。評估的方法很多，如計算機模擬法、數(shù)字模型等。下面介紹一種簡單又實用的因素加權(quán)法。 某化學(xué)藥品公司開 發(fā)了一種新的游泳池殺菌劑。該公司考慮可以利用五種不同類型分銷渠道 (見圖 75)。 圖 75 某化學(xué)藥品公司分銷網(wǎng)絡(luò) 為了評估這五種分銷渠道，該公司列出一組他認(rèn)為最重要的衡量因素，每一因素確定一個重要性權(quán)數(shù)，每個權(quán)數(shù)從。到 1 不等，所有權(quán)數(shù)之和為 1． o。然后根據(jù)表中五個因素對每一個可供選擇的渠道進(jìn)行評分，分?jǐn)?shù)從 0 到 l，高分表示該渠道在這方面效率較高 (見表 73)。 表 73 顯示了五個可供選擇的渠道結(jié)構(gòu)中每一個的得分，根據(jù)因素加權(quán)法，對每一種渠道分別按五個因素進(jìn)行評分，然后乘以權(quán)數(shù)，最后將五個加權(quán) 后的分?jǐn)?shù)加在一起就得到一個渠道的綜合分。得分最高的就是公司所要選擇的最佳渠道。在本例中，該化學(xué)藥品公司選中的最佳渠道就是直接郵售。 (二 )控制性標(biāo)準(zhǔn) 衡量因素 權(quán)數(shù) 現(xiàn)有分銷商 新的分銷商 收購公司 大批發(fā)商 郵 售 未加權(quán) 加權(quán)后 未加權(quán) 加權(quán)后 未加權(quán) 加權(quán)后 未加權(quán) 加權(quán)后 未加權(quán) 加權(quán)后 接觸游泳池業(yè)主的有效性 可能獲取利潤 獲取經(jīng)驗 投資大小 制止損失的能 力 合 計 企業(yè)對分銷渠道的設(shè)計和選擇不僅應(yīng)考慮經(jīng)濟效益，還應(yīng)該考慮企業(yè)能否對其分銷渠道實行有效地控制。因為分銷渠道是否穩(wěn)定對于企業(yè)能否維持其市場份額，實現(xiàn)其長遠(yuǎn)目標(biāo)是至關(guān)重要的。 企業(yè)對于自銷系統(tǒng)是最容易控制的，但是由于成本較高，市場覆蓋面較窄，不可能完全利用這一系統(tǒng)來進(jìn)行分銷。而利用中間商分銷，就應(yīng)該充分考慮所選擇的中間商的可控程度。一般而言，特許經(jīng)營、獨家代理方式比較容易控制，但企業(yè)也必須相應(yīng)作出授予商標(biāo)、技術(shù)、管理模式以及在同一地區(qū)不再使用其他中間商的承諾。在這樣情況下，中間商的銷售能力對 企業(yè)影響很大，選擇時必須十分慎重。如果利用多家中間商在同一地區(qū)進(jìn)行銷售，企業(yè)利益風(fēng)險比較小，但對中間商的控制能力就會相應(yīng)削弱。 然而，對分銷渠道控制能力的要求并不是絕對的，并非所有企業(yè)、所有產(chǎn)品都必須對其分銷渠道實行完全的控制。如市場面較廣、購買頻率較高、消費偏好不明顯的一般日用消費晶就無需過分強調(diào)控制；而購買頻率低、消費偏好明顯、市場競爭激烈的高級耐用消費品，劉 分銷渠道的控制就十分重要。又如在產(chǎn)品供過于求時往往比產(chǎn)品供不應(yīng)求時更需強調(diào)對分銷渠道的控制。總之，對分銷渠道的控制應(yīng)講究適度，應(yīng)將控制 的必要性與控制成本加以比較，以求達(dá)到最佳的控制效果。 (三 )適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn) 在評估各渠道方案時，還有一項需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)，那就是分銷渠道是否具有地區(qū)、時間、中間商等適應(yīng)性。 1．地區(qū)適應(yīng)性 在某一地區(qū)建立產(chǎn)品的分銷渠道，應(yīng)充分考慮該地區(qū)的消費水平、購買習(xí)慣和市場環(huán)境，并據(jù)此建立與此相適應(yīng)的分銷渠道。 2．時間適應(yīng)性 根據(jù)產(chǎn)品在市場上不同時期的適銷狀況，企業(yè)可采取不同的分銷渠道與之相適應(yīng)。如季節(jié)性商品在非當(dāng)令季節(jié)就比較適合于利用中間商的吸收和輻射能力進(jìn)行銷售；而在當(dāng)令 季節(jié)就比較適合于擴大自銷比重。 3．中間商適應(yīng)性 企業(yè)應(yīng)根據(jù)各個市場上中間商的不同狀態(tài)采取不同的分銷渠道。如在某一市場若有一、二個銷售能力特別強的中間商，渠道可以窄一點；若不存在突出的中間商，則可采取較寬的渠道。 案例與啟示 制造商分銷模式個案 個案 1 三株模式：聯(lián)絡(luò)處十分公司 +子公司 +工作站 三株公司在 1997 年達(dá)到鼎盛時期，業(yè)績?yōu)?40 多億元人民幣，其主要依靠其分銷模式。三株公司在中心城市成立了省級聯(lián)絡(luò)處，聯(lián)絡(luò)處管轄 200 個地市級分公司，分公司管轄 1980 個縣級子公司，子公司管轄 6890 個鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的工作站。 20多萬銷售大軍分布在全國各個市場，尤其是深入到農(nóng)村的窮鄉(xiāng)僻壤。 除三株模式外，當(dāng)年的紅桃 K、蓮花味精、 505 腰帶都是相似模式。其特點是：不依靠中間商、自己控制渠道、鋪市率高、覆蓋面廣、采 取免費戶外廣告和傳單戰(zhàn)，軍事化管理，人稱 準(zhǔn)傳銷模式 。問題是管理難度大，人員成本高。 個案 2 匯仁模式：三株模式 +廣告 匯仁公司這幾年來的銷售業(yè)績倍增，其拳頭產(chǎn)品匯仁腎寶和烏雞白風(fēng)丸在全國擁有很高的市場占有率。匯仁分銷模式實質(zhì)上還是三株模式，它擁有 3000 多銷售人員，是生產(chǎn)人員的 3 倍。為了克服原三株模式的缺陷，匯仁進(jìn)行了分銷渠道改進(jìn)，一是加強了廣告宣傳，二是強化對銷售人員的培訓(xùn)和管理，尤其是對回收款的控制。 個案 3 TCL 模式：分公司模式 TCL 的總裁李東生說； 分銷渠道不 計成本利潤，只計較是否比競爭對手更多更快地把產(chǎn)品賣給消費者。 所以， TCL就擺脫家電銷售大戶的控制，自己建立各地的分公司，組建自己的推銷隊伍、車隊和周轉(zhuǎn)倉庫，把產(chǎn)品送到城鄉(xiāng)每一個商店，牢牢控制零售終端，當(dāng)鄉(xiāng)下的農(nóng)民幾乎可以在每一個商店都看到 TCL 產(chǎn)品時，他們的首選自然是 TCl 了。 TCL 模式優(yōu)點是：由于是完全控制渠道，所以掌握了主動權(quán)、支配權(quán)，利于多品牌、多品種的市場推進(jìn)。缺點是投資大，渠道運作成本高，營銷網(wǎng)絡(luò)不是利潤中心。 個案 4 美的模式：分公司銷售平臺 +直線經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò) 美的公 司 1997～ 1998 年將產(chǎn)品分類成立各自為利潤中心的事業(yè)部制分公司，總公司以 5 億～ 10 億元的代價成立專業(yè)物流公司，在總部、銷售分公司和售后服務(wù)中心之間建立廣域網(wǎng)，依靠一批直線經(jīng)銷商占領(lǐng)市場。 2020 年已形成 3 000多營銷人員、 5 000 多家商場、 1 000 多個服務(wù)網(wǎng)點的體系。 個案 5 華帝模式：代理制 +分公司 +專賣店 華帝公司幾年來發(fā)展迅速，其主干產(chǎn)品爐具全國銷量第一。它的分銷模式是以代理制為主，分公司為輔，只在重點市場建立分公司，并逐漸建立自己控制的專賣店。分銷工作主要是強化終端，實行專 業(yè) Ⅵ 設(shè)計，培訓(xùn)促銷人員。 個案 6 長城模式： 1+1 通路 河北保定長城集團公司在低檔皮卡汽車市場中擁有 60％的占有率。早在 1997 年長城便開始新型的 1+1 通路模式，即每一位經(jīng)銷商由廠家配備一名駐店業(yè)務(wù)員，同吃、同住、同工作。這一模式的優(yōu)點是廠家對經(jīng)銷商提供貼身服務(wù)，從接貨、入庫、展場擺放、信息反饋到現(xiàn)場促銷，駐店業(yè)務(wù)員都承擔(dān)一定業(yè)務(wù)，為返回貨款提供監(jiān)督作用。 三、分銷渠道管理 分銷渠道管理的實質(zhì)就是要解決分銷渠道中存在的矛盾沖突，提高分銷渠道成員的滿意度和積極性，促進(jìn)渠道的協(xié)調(diào)性，提高分銷的效率。 (一 )選擇分銷渠道成員 如果企業(yè)確定了間接分銷渠道，下一步就應(yīng)作出選擇中間商的決策。如果選擇得當(dāng)，能有效地提高分銷效率。選擇中間商首先要廣泛搜集有關(guān)中間商的業(yè)務(wù)經(jīng)營、資信、市場范圍、服務(wù)水平等方面的信息。其次，要確定審核和比較的標(biāo)準(zhǔn)。再次，要說服中間商接受各種條件。 1．中間商類型 中間商是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費者的過程中，專門從事商品流通的企業(yè)。 (1)按中間商在流通過程中所起的作用劃分，可分為批發(fā)商和零售商。批發(fā)商指將商品大批量購進(jìn)， 又以較小批量轉(zhuǎn)售給生產(chǎn)者或其他商業(yè)企業(yè)的商業(yè)組織。批發(fā)商又可以按不同標(biāo)準(zhǔn)分為不同類型，按商品性質(zhì)劃分，可分為生活資料批發(fā)商和生產(chǎn)資料批發(fā)商；按業(yè)務(wù)范圍劃分，可分為專業(yè)批發(fā)商和綜合批發(fā)商；按其在流通領(lǐng)域的位置劃分，可分為生產(chǎn)地批發(fā)商、中轉(zhuǎn)地批發(fā)商和銷地批發(fā)商。 零售商指直接向最終消費者出售商品的商業(yè)組織。零售商的類型最多，有店鋪零售 (百貨商店、專業(yè)商店、超級市場、大賣場等 )；無店鋪零售 (郵購、自動售貨、網(wǎng)上購物等 )。 (2)按產(chǎn)品流通過程中有無所有權(quán)轉(zhuǎn)移，中間商可以分為經(jīng)銷商和代理商。經(jīng)銷商是 指自己進(jìn)貨，取得商品所有權(quán)后再出售的商業(yè)企業(yè)。代理商是指促成產(chǎn)品買賣活動得以實現(xiàn)的商業(yè)組織，它不取得產(chǎn)品的所有權(quán)，只是通過與買賣雙方的商洽，來完成買賣活動。 2．選擇中間商條件 生產(chǎn)者為自己的產(chǎn)品選擇中間商時，常處于兩種極端情況之間：一是生產(chǎn)者可以毫不費力找到分銷商并使之加入分銷系統(tǒng)，例如一些暢銷著名品牌很容易吸引經(jīng)銷商銷售它的產(chǎn)品。另一個極端是生產(chǎn)者必須通過種種努力才能