【文章內(nèi)容簡介】 志標(biāo)識，再有就是對消費者的承諾，與消費者建立的關(guān)系和發(fā)展商的信譽，這是跟品牌重疊的，在一條線上延伸的，第三個層面就是品牌的競爭力和品牌形象，發(fā)展商的企業(yè)文化，它又上了一個層面，由對顧客的承諾，顧客的關(guān)系發(fā)展到信譽，上升到我們發(fā)展商的文化和綜合上的能力，第四個層面就是品牌資產(chǎn)的高度，發(fā)展商的資本積累就能抵制低價競爭，這樣可以培養(yǎng)消費者的忠誠度進而進行品牌輸出，房地產(chǎn)的競爭有三個層面的競爭，你思考一下你所來自的那個地區(qū)，你所服務(wù)的這個企業(yè)，或者你創(chuàng)辦的企業(yè)，你的競爭局面是不是這三個層次，第一個層次是產(chǎn)品競爭，第二個層次是規(guī)模競爭，第三個層次是資本競爭，那么產(chǎn)品競爭目前是中國80％以上的企業(yè)還在進行的這種競爭模式，這種產(chǎn)品競爭基本上還是在產(chǎn)品的功能，戶型的大小，做俯視做越層做別墅還是做什么，還在這些方面糾纏，沒有脫離基本的環(huán)節(jié)，這當(dāng)中最基本的要素就是價格要素，我認(rèn)為房地產(chǎn)的發(fā)展這樣一個歷程中間，誰去進行惡性的價格競爭，我認(rèn)為最后他不僅損害了這個地區(qū)的房地產(chǎn)的健康發(fā)展，而且他會搬起石頭先砸自己的腳，我們的房地產(chǎn)應(yīng)該是比翼雙飛，或者是一群鳥共同向前奔向小康，看到我們這個領(lǐng)域更好的前景，進行價格競爭是沒有出路的。為什么從產(chǎn)品競爭到規(guī)模競爭上升一個層面呢，是因為規(guī)模競爭可以大劑量地坦消我們的成本，從市場經(jīng)濟角度考慮，它進入一個相對的壟斷，或者這種壟斷成分在提升，我們也可以把它叫做寡頭壟斷，大家知道在香港排名前十位的，已經(jīng)占據(jù)了70％的市場，我認(rèn)為在五十萬到一百萬的地級市有二十家房地產(chǎn)公司就足以了，二十萬人口的城市每一年住宅的消化就是一百萬平方米，從 1996年到現(xiàn)在我連續(xù)觀察檢測了十年，基本上是這樣一個規(guī)律，一百萬的消化你有二十年，你一家當(dāng)年開發(fā)量就是五萬平方米，按照這個推算，我們國家的三萬多家房地產(chǎn)公司，我認(rèn)為事實上我們這個數(shù)量還是偏多的，未來有效的競爭會加強的，那么這個規(guī)模競爭我想這是第二個層面，第三個層面就是資本競爭，資本競爭里面有兩個要素，第一個是有形資本我們稱之為可以轉(zhuǎn)為資金的資本，第二個就是無形資本主要就是我們的品牌資本，那么品牌資本現(xiàn)在的重要性應(yīng)該說已經(jīng)廣泛地得到了重視，這個有形資本得到了廣泛的重視，沒有見沒有不動產(chǎn)，沒有錢生錢的辦法很難做生意，那么這個無形資產(chǎn)我們?nèi)鐣苍诩訌姡瑒偛盼曳浅Ｐ牢康芈牭脚藭L講到我們中國房協(xié)進行著中國房地產(chǎn)誠信基金的建設(shè)，我認(rèn)為這是對全中國的房地產(chǎn)企業(yè)辦了一件大好事，感謝中海，感謝房協(xié)，這個無形資本的市場的作用會越來越大，這是我們談的三個階段。 現(xiàn)在我們來看一看房地產(chǎn)的區(qū)域品牌是如何能夠成為全國性品牌的，我們這一次也有很多企業(yè)獲獎，那么我過去這十年的房地產(chǎn)公司的職業(yè)經(jīng)理的生涯，包括從99年以后，2000年，那么我發(fā)起成立了深圳瑞爾特顧問機構(gòu)，在全國六十個城市包括歐洲和東南亞一些國家，我用了將近六年的時間，六十個城市運作了三千萬平方米的房地產(chǎn)產(chǎn)品的策劃和市場營銷，并且我們也成功介入到了房地產(chǎn)的開發(fā)，這個過程當(dāng)中我接觸了大部分的中國的房地產(chǎn)企業(yè)，那么我基本上總結(jié)了這樣一個規(guī)律，就是一個品牌怎么由區(qū)域品牌成為全國性品牌的，我認(rèn)為是這樣的路徑，首先它必須在它的誕生地有一定的影響力，做了一些項目，老百姓比較認(rèn)可，行業(yè)比較認(rèn)可，政府比較認(rèn)可，它已經(jīng)成為了區(qū)域品牌，比如說萬達在大連，在遼寧，那么特別是在大連市，它因為去做了很好的房地產(chǎn)項目，它獲得了當(dāng)?shù)氐拿雷u度，知名度美譽度甚至顧客忠誠度，然后行業(yè)內(nèi)有很大的知名度，就是大連，首先是大連的房地產(chǎn)界都知道萬達了，這時候王先生又進行足球的運作及又將萬達的知名度在整個社會上又廣而告之，又獲得更高的知名度，然后開始萬達進行資本的擴張，開始進軍青島，長沙，南昌，上海，北京，貴陽，南寧，很多城市，很成功地與沃爾瑪，紅星美凱隆進行了萬達廣場的合作，實現(xiàn)了跨地區(qū)的開發(fā)，逐漸形成全國性的品牌，我想是這樣一個路徑發(fā)展的，實際上萬達和天鴻綠地綠城基本上也都是這樣一個路徑在發(fā)展，他們分別從深圳，從上海，從杭州，從北京，從一個區(qū)域性的品牌逐漸走向一個全國性的品牌。 我們來看一看房地產(chǎn)的品牌策略是怎么樣來營造的，這就是我在進行品牌剖析提到的十條，里面很重要的我們必須把握我們的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，認(rèn)識到自己的強弱勢，進行自我分析，優(yōu)勢劣勢機會威脅，培養(yǎng)我們自身的核心競爭力，確定本企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，和可操作的企業(yè)價值觀，請大家注意我提到的幾個字，本企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和可操作的企業(yè)價值觀，不是空中樓閣，必須一步一步通過一個一個項目，一次一次活動，一個一個客戶去完善我們的發(fā)展，那么這里面呢我強調(diào)一點，企業(yè)要有很好的品牌運作，必須有一套完整的高水準(zhǔn)的企業(yè)的識別系統(tǒng)，也就是我們所說的VI，就是視覺識別系統(tǒng)，必須是高水準(zhǔn)的，因為從企業(yè)的長久發(fā)展，如果你的企業(yè)標(biāo)志，企業(yè)形象，你的標(biāo)準(zhǔn)字，包括你的企業(yè)標(biāo)志不具備長久的發(fā)展，甚至不具備國際化的要素，你中途就要吃虧，我給廣州的美的企業(yè)集團我做過他的投資部的部長，美的在1997年前后將它原來那個是電風(fēng)扇的標(biāo)志，大家知道，這個標(biāo)志在國際市場上就受到很大的阻力，為什么呢？這個標(biāo)志與美國的麥道公司，一個比它更加強大的，飛機制造商它的標(biāo)志英文字母是一樣的，都是MD，后來我的一個美國朋友跟我說，你們趕快把你們這個英文字母改掉，所以后來美的換掉了MIDEA，這個標(biāo)志，就是我美好的主義，為了換這個標(biāo)志當(dāng)年的投資就將近兩億人民幣，換標(biāo)識，所有的戶外廣告所有的專賣店，這個標(biāo)識是非常重要的，這個標(biāo)識是可以說故事的，這個標(biāo)識可以做視覺延展的，這個可以對消費者做到過目不忘的熏陶的。 第四點我們要確定我們的品牌檔次與目標(biāo)客戶群之間的關(guān)系，這里面簡而言之是什么意思呢，也就是說我們要將我們的品牌，我們的公司品牌和項目品牌，要給它找一個高度，也就是說我這個產(chǎn)品，我是十七英力，是萬科十七英力這樣的中高檔樓盤，還是像萬科城這樣的中檔樓盤，我還是像四季花城這樣的低檔樓盤，所以我要把我的品牌檔次和產(chǎn)品檔次找一個標(biāo)準(zhǔn)，萬科這樣的品牌它有它自己的定位，它是為一個城市的中產(chǎn)階級，比如說政府官員，我們的一些白領(lǐng)階層，金領(lǐng)階層，私營業(yè)主為這些人打造他的私人空間，這是它的定位，我們必須把我們的品牌在我們的層次上，廣度上，深度上做一個框定，像我們做規(guī)劃一樣，我們要知道我們這個樓坐在這個我們的面寬是多少，進深是多少，我們的房地產(chǎn)運作是一樣的。 我們來看一看品牌的深度管理，這一點我是這樣來提出的，第一我們每個企業(yè)要對自己的品牌有一個評估，第二我們要制定我們對消費者的品牌承諾，第三點我們要進行我們總體品牌的構(gòu)建規(guī)劃，第四要培植我們的品牌文化，第五點是提升我們品牌的優(yōu)勢，那么這里面呢，事實上我覺得品牌它是有一個從無到有的過程，甚至可能會出現(xiàn)從強盛到衰弱的過程，從無到有大家都能理解，我改一個例子，是我們國家西北地區(qū)一個省會城市，在九十年代初期，有一個著名的房地產(chǎn)企業(yè)，它的房地產(chǎn)商品房的消化份額占到這個省會城市的60％左右，但是到了98年，我再見到這個公司的總經(jīng)理的時候，他已經(jīng)是這個城市的一位政府官員了，他說他原來那個企業(yè)現(xiàn)在的市場份額不及五分之一了，那么2