【文章內(nèi)容簡介】 的細(xì)分。比如三星通過對手機(jī)技術(shù)上的不斷創(chuàng)新以及注重在產(chǎn)品造型上的工藝改進(jìn)，一直以來就是高價高質(zhì)高品位的形 象，定位于高端市場。而西門子則憑借其自身以往在家電行業(yè)的技術(shù)品質(zhì)保證的基礎(chǔ)上，同時通過在推廣宣傳上極力表現(xiàn)出時尚活潑調(diào)性，代言人以 F4 為代表，以彌補(bǔ)以往德國高技術(shù)過于嚴(yán)肅的一面，偏向于年輕時尚一族。至于國產(chǎn)手機(jī) tcl、波導(dǎo)和科健等是從中國國產(chǎn)手機(jī)中脫穎而出的佼佼者，營銷策略更加是突出，下面主要分析 tcl 和波導(dǎo)兩大手機(jī)的品牌發(fā)展過程。 1） TCL 品牌 TCL 手機(jī)的市場發(fā)展大致可以分為四個階段： 切入→超越→領(lǐng)跑→提升 第一個階段市場切入： 1999 年－－ 20xx 年 TCL 手機(jī)進(jìn)入 市場最初采取跟隨策略，直接切入中高端市場，開發(fā) 20xx－ 3000 元的手機(jī)，而不像其他國產(chǎn)手機(jī)走低端路線。 TCL 手機(jī)最初走中高端路線的市場定位為 TCL 市場拓展開了一個好頭： ，便于以后產(chǎn)品線向下延伸。 ，擴(kuò)大企業(yè)生存空間，保持發(fā)展后勁。 . 推廣上： 利用國產(chǎn)手機(jī)整體形象出臺集體造勢，并以國產(chǎn)手機(jī)領(lǐng)先地位自居。 針對外資品牌采取產(chǎn)品質(zhì)量擂臺賽，不斷宣傳聘請眾多科研人才進(jìn)行研發(fā)等形式，提升國產(chǎn)手機(jī)品質(zhì)形 象，改善消費(fèi)者習(xí)慣認(rèn)知。 借用 tcl 企業(yè)自身品牌多年來在消費(fèi)者心目中形成的高知名度和美譽(yù)，站在巨人的肩膀上進(jìn)行造勢。 第二階段局部超越： 20xx 年―― 20xx 年 在跟隨摩托羅拉經(jīng)典產(chǎn)品 V998 的基礎(chǔ)上，推出了國產(chǎn)第一部高檔手機(jī) 999D，鑲鉆面板，更進(jìn)一步提出了“寶石 +手機(jī)”的概念。 定位采用了跟隨摩托羅拉 V998 的策略，定位于成功人士，故核心概念跟隨了摩托羅拉，但又與 V998 相比有所超越，與中國人目標(biāo)消費(fèi)群的心理需求更接近，用鉆石體現(xiàn)成功，抓住中國消費(fèi)者追逐富貴、互相攀比的心理 文化特征。用鉆石將抽象的成功更具象化，更利于傳播。 其老總?cè)f明堅提出“價值創(chuàng)新”理論：手機(jī)不僅僅是具有使用價值的工業(yè)品，還是承載古今人類情感的藝術(shù)品，若將珠寶等行業(yè)的高附加值因素引入電子行業(yè)，賦予產(chǎn)品豐富的文化內(nèi)涵，融入人們的精神訴求，必將使產(chǎn)品具有人性化和差異化。珠寶所產(chǎn)生的心理價值審美價值文化價值，可向手機(jī)轉(zhuǎn)移，大大提升手機(jī)的附加值。 在產(chǎn)品技術(shù)戰(zhàn)略上：提出“先外圍，后核心定位追趕，重點突破，以局部創(chuàng)新獲取技術(shù)優(yōu)勢，力求在外圍技術(shù)率先突破?！? 注重工業(yè)設(shè)計，以求在產(chǎn)品外觀上創(chuàng)造差異優(yōu)勢。 第三階段國產(chǎn)領(lǐng)跑： 20xx－－ 20xx 年 這只是局部領(lǐng)域（國產(chǎn)手機(jī)中）的領(lǐng)跑，強(qiáng)化作為國產(chǎn)手機(jī)領(lǐng)頭羊的角色。 提出打造“中國手機(jī)新形象”聘請國際影星金喜善出任品牌形象代言人，名導(dǎo)張藝謀執(zhí)導(dǎo)廣告片，開始新一輪廣告攻勢，目標(biāo)是作國產(chǎn)手機(jī)老大，做國產(chǎn)手機(jī)第一品牌。 在策略上繼續(xù)延續(xù)演繹尊貴典雅裝飾性手機(jī)的路子，同時也進(jìn)行了一些有益的嘗試，在手機(jī)外觀設(shè)計上，突出具有中國文化特色，提出 TCL 新的時尚標(biāo)準(zhǔn)。豐滿“中國手機(jī)新形象”的定位。 第四階段品牌提升： 20xx 年以后 TCL 提出了“ 一三三五發(fā)展計劃”，將在一年內(nèi)做到中國手機(jī)市場第三名，在未來三年內(nèi)躋身世界移動通訊第五強(qiáng)。開始追求市場份額，產(chǎn)品線進(jìn)行拓展和豐富（蒙寶歐、施耐德、第七感、領(lǐng)航者、名家），對市場進(jìn)行細(xì)分（時尚化、人文化、精工化、尊貴化），并由此提出主題：科技美學(xué)化。 波導(dǎo)品牌 1）、基本情況 波導(dǎo)是一家移動通訊終端產(chǎn)品專業(yè)制造商。波導(dǎo)曾經(jīng)是國產(chǎn)尋呼機(jī)產(chǎn)銷量第一的品牌， 1998年突破近 200 萬臺。隨著尋呼機(jī)市場的沒落，波導(dǎo)開始轉(zhuǎn)型， 1999 年 7 月 6 日，波導(dǎo)第一條手機(jī)生產(chǎn)線正式開通。 20xx 年，波導(dǎo)產(chǎn)銷手機(jī) 92 萬部，當(dāng)年進(jìn)逼業(yè)界公認(rèn)的 100 萬臺“生死關(guān)”，國產(chǎn)品牌初步站穩(wěn)腳跟； 20xx 年，波導(dǎo)年產(chǎn)銷量 282 萬部，直沖 300 萬臺“發(fā)展關(guān)”，而國產(chǎn)品牌市場份額也隨之實現(xiàn)了第一次飛躍； 20xx 年，波導(dǎo)產(chǎn)銷近 700 萬臺，國產(chǎn)品牌市場份額也超過了創(chuàng)紀(jì)錄的 30%！ 2）、市場策略 波導(dǎo)的成功，至少有以下四個原因： 一、 強(qiáng)行起飛 的傳播策略 傳播方面，波導(dǎo)提出的口號是“滿足消費(fèi)者的第一需求 —通話功能”，注重宣傳手機(jī)基本通話功能，采用“手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)”，并聘請李玟作為代言人。在當(dāng)年波導(dǎo)上市的時候，波 導(dǎo)的廣告投入在國產(chǎn)手機(jī)中是投入資金最大，投入密度最高的。 這種在當(dāng)時看來有點另類，過于火爆的非常規(guī)打法，使得本不出名的波導(dǎo)品牌在短時間內(nèi)迅速上升，率先在眾多的國產(chǎn)手機(jī)品牌中脫穎而出。 二、技術(shù)合作 國產(chǎn)手機(jī)缺核心技術(shù)，同時拿到牌照的國內(nèi)廠家不少冀望于自主研發(fā)，想打技術(shù)牌。而強(qiáng)調(diào)“垂直起飛”的波導(dǎo)更看重的是機(jī)會成本，走了一條技術(shù)借力的路子，選擇為法國幻影戰(zhàn)斗機(jī)提供射頻通信技術(shù)的法國薩基姆進(jìn)行技術(shù)合作，以“雙贏”的戰(zhàn)略思維打破洋品牌樹立的技術(shù)壁壘，一下子跳躍到一個較高的平臺上與競爭者對話，同時 也得以將更多的精力放到營銷上面、專心營造核心競爭力。相比之下，那些自主研發(fā)的國產(chǎn)品牌在拿到牌照后大半年樣機(jī)都難以面世，有的至今還在行業(yè)成長的“生死線”上掙扎，跳躍前進(jìn)的波導(dǎo)則開始對老外實行“反向貼牌”，擁有了充分的技術(shù)自主權(quán)。 三、“農(nóng)村包圍城市”的市場策略 在北京、上海、廣州等中國最中心的城市，波導(dǎo)的調(diào)子都比較低，但在二級城市乃至縣市級城市卻做得很夸張。 在產(chǎn)品與目標(biāo)消費(fèi)群定位上，波導(dǎo)避開洋品牌重兵布陣的一線城市中高端市場，走二三級市場路線，切入市場競爭“最薄弱環(huán)節(jié)”，迅速在行業(yè)市場的金 字塔消費(fèi)結(jié)構(gòu)的底端站穩(wěn)腳跟，然后尋求向中高端突破。波導(dǎo)前期主推機(jī)型主要集中在中低價位上，有了相當(dāng)知名度后開始推出中高端產(chǎn)品以提升品牌形象。 配合專攻中小城市、內(nèi)地城市及小城鎮(zhèn)的策略，波導(dǎo)耗資近 4 億自建以 28 家省級銷售公司、300 多個地級辦事處為基本架構(gòu)的“中華手機(jī)第一網(wǎng)”。洋品牌已有渠道優(yōu)勢為本土后進(jìn)品牌設(shè)置了相當(dāng)高的進(jìn)入壁壘，自主通路則以渠道扁平化的優(yōu)勢繞過這一壁壘，既減少了中間費(fèi)用使最終零售價相對下降，也強(qiáng)化了對終端的掌控能力并提高終端攔截能力，掌握了銷售通路的主動權(quán)，銷售、服務(wù)反應(yīng)迅速。獨(dú)創(chuàng)的通 路策略。 四、自主通路 波導(dǎo)在營銷上放棄了國外品牌的代理分銷方式，采取了 自主通路 的策略。波導(dǎo)這樣做，也是被逼出來的。因為國內(nèi)大的經(jīng)銷商、代理商這些資源基本上都被諾基亞、摩托羅拉等國外品牌占領(lǐng)了。于是波導(dǎo)索性自己建銷售公司。經(jīng)過一年多的時間，波導(dǎo)已經(jīng)建立了以 28家省級銷售公司、 300 多個地市級辦事處為基本架構(gòu)，約 4000余名營銷信售后服務(wù)人員、 15000 余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售體系。 品牌誤區(qū) （一）、諾基亞“時尚依舊” 掌握市 場消費(fèi)潮流、依靠經(jīng)典機(jī)型、站在時尚的最前沿一直是諾基亞的強(qiáng)項，同時也是諾基亞多年來能夠在中國市場上取得霸主地位的根本原因。但是以一個旁觀者來看，市場發(fā)展至今，諾基亞“時尚依舊”，品牌形象急需更新。 對于發(fā)展迅速、多變的中國手機(jī)市場來說，諾基亞面對已經(jīng)極度細(xì)分的消費(fèi)群體，面對競爭對手特別是 tcl、波導(dǎo)等國產(chǎn)手機(jī)層出不窮的攻勢（不斷的新品上市，各式各樣的促銷手段，時不時的公眾關(guān)注話題），沒有積極的應(yīng)對措施。 （ 1）產(chǎn)品造型依舊 （ 2）時尚訴求方式依舊 手機(jī)產(chǎn)品由大到小，由小巧到精致，由直 板到翻蓋、折疊，這一切都是順應(yīng)了中國消費(fèi)者喜好精巧，注重外觀的需求。近年來諾基亞手機(jī)產(chǎn)品外形一直沒有什么大的變化和突破，翻蓋機(jī)、折疊機(jī)、雙屏機(jī)要么沒有或者很少，毫不考慮東方人喜好習(xí)慣，顯得相對固執(zhí)，自然會被喜新厭舊的中國消費(fèi)者所拋棄。 20xx 年，諾基亞只有幾款機(jī)型（ ）打天下，憑借多年來在消費(fèi)者心目中形成的忠誠和美譽(yù)，還能夠在市場中位居第二，但是在前后夾擊的競爭中，諾基亞的手機(jī)市場份額開始縮減，從２２．８％下降到１８．３％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在摩托羅拉之后。 憑借小巧的機(jī)型、廣告推廣上的 時尚演繹，諾基亞多年來一直是手機(jī)市場時尚潮流的代名詞，但是應(yīng)該看到市場發(fā)生了變化，試問目前的手機(jī)品牌有幾個不是在講時尚的？有那幾款產(chǎn)品不是以人性化的設(shè)置時尚化的造型來吸引消費(fèi)者的？當(dāng)只有一個人在講時尚的時候，它確實是時尚的，但是如果大伙都在講時尚，而你講時尚的方式方法并沒有多少改變，那么你就不見得很時尚了，諾基亞已經(jīng)湮沒于“時尚”的海洋之中。再者從消費(fèi)者的認(rèn)識慣性來看，別的品牌是剛開始講時尚講潮流，還是比較新的，能夠在某種程度上吸引人，但是諾基亞多年來一直在宣傳時尚，都是這樣子表達(dá)并沒有太大的變化，也就存在 著“不變”“依舊”的問題。摩托羅拉認(rèn)識到了市場的變化，看到了品牌老化的危機(jī)，從“技術(shù)導(dǎo)向型”走向“市場導(dǎo)向型”，從“ MOTOLORA”提升到“ MOTO”，傳遞給消費(fèi)者一個向上、創(chuàng)新、時尚的信息。而諾基亞在這方面的努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 當(dāng)然諾基亞多年來形成的品牌優(yōu)勢（高的品牌知名度和品牌忠誠），自身的技術(shù)能力 (產(chǎn)品推陳出新的能力 )；把握市場潮流動向的能力，等等都是值得同行學(xué)習(xí)和推崇的。筆者周邊許多