【文章內容簡介】 的細分。比如三星通過對手機技術上的不斷創(chuàng)新以及注重在產品造型上的工藝改進，一直以來就是高價高質高品位的形 象，定位于高端市場。而西門子則憑借其自身以往在家電行業(yè)的技術品質保證的基礎上，同時通過在推廣宣傳上極力表現(xiàn)出時尚活潑調性，代言人以 F4 為代表，以彌補以往德國高技術過于嚴肅的一面，偏向于年輕時尚一族。至于國產手機 tcl、波導和科健等是從中國國產手機中脫穎而出的佼佼者，營銷策略更加是突出，下面主要分析 tcl 和波導兩大手機的品牌發(fā)展過程。 1） TCL 品牌 TCL 手機的市場發(fā)展大致可以分為四個階段： 切入→超越→領跑→提升 第一個階段市場切入： 1999 年－－ 20xx 年 TCL 手機進入 市場最初采取跟隨策略，直接切入中高端市場，開發(fā) 20xx－ 3000 元的手機，而不像其他國產手機走低端路線。 TCL 手機最初走中高端路線的市場定位為 TCL 市場拓展開了一個好頭： ，便于以后產品線向下延伸。 ，擴大企業(yè)生存空間，保持發(fā)展后勁。 . 推廣上： 利用國產手機整體形象出臺集體造勢，并以國產手機領先地位自居。 針對外資品牌采取產品質量擂臺賽，不斷宣傳聘請眾多科研人才進行研發(fā)等形式，提升國產手機品質形 象，改善消費者習慣認知。 借用 tcl 企業(yè)自身品牌多年來在消費者心目中形成的高知名度和美譽，站在巨人的肩膀上進行造勢。 第二階段局部超越： 20xx 年―― 20xx 年 在跟隨摩托羅拉經典產品 V998 的基礎上，推出了國產第一部高檔手機 999D，鑲鉆面板，更進一步提出了“寶石 +手機”的概念。 定位采用了跟隨摩托羅拉 V998 的策略，定位于成功人士，故核心概念跟隨了摩托羅拉，但又與 V998 相比有所超越，與中國人目標消費群的心理需求更接近，用鉆石體現(xiàn)成功，抓住中國消費者追逐富貴、互相攀比的心理 文化特征。用鉆石將抽象的成功更具象化，更利于傳播。 其老總萬明堅提出“價值創(chuàng)新”理論：手機不僅僅是具有使用價值的工業(yè)品，還是承載古今人類情感的藝術品，若將珠寶等行業(yè)的高附加值因素引入電子行業(yè)，賦予產品豐富的文化內涵，融入人們的精神訴求，必將使產品具有人性化和差異化。珠寶所產生的心理價值審美價值文化價值，可向手機轉移，大大提升手機的附加值。 在產品技術戰(zhàn)略上：提出“先外圍，后核心定位追趕，重點突破，以局部創(chuàng)新獲取技術優(yōu)勢，力求在外圍技術率先突破。” 注重工業(yè)設計，以求在產品外觀上創(chuàng)造差異優(yōu)勢。 第三階段國產領跑： 20xx－－ 20xx 年 這只是局部領域（國產手機中）的領跑，強化作為國產手機領頭羊的角色。 提出打造“中國手機新形象”聘請國際影星金喜善出任品牌形象代言人，名導張藝謀執(zhí)導廣告片，開始新一輪廣告攻勢，目標是作國產手機老大，做國產手機第一品牌。 在策略上繼續(xù)延續(xù)演繹尊貴典雅裝飾性手機的路子，同時也進行了一些有益的嘗試，在手機外觀設計上，突出具有中國文化特色，提出 TCL 新的時尚標準。豐滿“中國手機新形象”的定位。 第四階段品牌提升： 20xx 年以后 TCL 提出了“ 一三三五發(fā)展計劃”，將在一年內做到中國手機市場第三名，在未來三年內躋身世界移動通訊第五強。開始追求市場份額，產品線進行拓展和豐富（蒙寶歐、施耐德、第七感、領航者、名家），對市場進行細分（時尚化、人文化、精工化、尊貴化），并由此提出主題：科技美學化。 波導品牌 1）、基本情況 波導是一家移動通訊終端產品專業(yè)制造商。波導曾經是國產尋呼機產銷量第一的品牌， 1998年突破近 200 萬臺。隨著尋呼機市場的沒落，波導開始轉型， 1999 年 7 月 6 日，波導第一條手機生產線正式開通。 20xx 年，波導產銷手機 92 萬部，當年進逼業(yè)界公認的 100 萬臺“生死關”，國產品牌初步站穩(wěn)腳跟； 20xx 年，波導年產銷量 282 萬部，直沖 300 萬臺“發(fā)展關”，而國產品牌市場份額也隨之實現(xiàn)了第一次飛躍； 20xx 年，波導產銷近 700 萬臺，國產品牌市場份額也超過了創(chuàng)紀錄的 30%！ 2）、市場策略 波導的成功，至少有以下四個原因： 一、 強行起飛 的傳播策略 傳播方面，波導提出的口號是“滿足消費者的第一需求 —通話功能”，注重宣傳手機基本通話功能，采用“手機中的戰(zhàn)斗機”，并聘請李玟作為代言人。在當年波導上市的時候，波 導的廣告投入在國產手機中是投入資金最大，投入密度最高的。 這種在當時看來有點另類，過于火爆的非常規(guī)打法，使得本不出名的波導品牌在短時間內迅速上升，率先在眾多的國產手機品牌中脫穎而出。 二、技術合作 國產手機缺核心技術，同時拿到牌照的國內廠家不少冀望于自主研發(fā)，想打技術牌。而強調“垂直起飛”的波導更看重的是機會成本，走了一條技術借力的路子，選擇為法國幻影戰(zhàn)斗機提供射頻通信技術的法國薩基姆進行技術合作，以“雙贏”的戰(zhàn)略思維打破洋品牌樹立的技術壁壘，一下子跳躍到一個較高的平臺上與競爭者對話，同時 也得以將更多的精力放到營銷上面、專心營造核心競爭力。相比之下，那些自主研發(fā)的國產品牌在拿到牌照后大半年樣機都難以面世，有的至今還在行業(yè)成長的“生死線”上掙扎，跳躍前進的波導則開始對老外實行“反向貼牌”，擁有了充分的技術自主權。 三、“農村包圍城市”的市場策略 在北京、上海、廣州等中國最中心的城市，波導的調子都比較低，但在二級城市乃至縣市級城市卻做得很夸張。 在產品與目標消費群定位上，波導避開洋品牌重兵布陣的一線城市中高端市場，走二三級市場路線，切入市場競爭“最薄弱環(huán)節(jié)”，迅速在行業(yè)市場的金 字塔消費結構的底端站穩(wěn)腳跟，然后尋求向中高端突破。波導前期主推機型主要集中在中低價位上，有了相當知名度后開始推出中高端產品以提升品牌形象。 配合專攻中小城市、內地城市及小城鎮(zhèn)的策略，波導耗資近 4 億自建以 28 家省級銷售公司、300 多個地級辦事處為基本架構的“中華手機第一網”。洋品牌已有渠道優(yōu)勢為本土后進品牌設置了相當高的進入壁壘，自主通路則以渠道扁平化的優(yōu)勢繞過這一壁壘，既減少了中間費用使最終零售價相對下降，也強化了對終端的掌控能力并提高終端攔截能力，掌握了銷售通路的主動權，銷售、服務反應迅速。獨創(chuàng)的通 路策略。 四、自主通路 波導在營銷上放棄了國外品牌的代理分銷方式，采取了 自主通路 的策略。波導這樣做，也是被逼出來的。因為國內大的經銷商、代理商這些資源基本上都被諾基亞、摩托羅拉等國外品牌占領了。于是波導索性自己建銷售公司。經過一年多的時間，波導已經建立了以 28家省級銷售公司、 300 多個地市級辦事處為基本架構，約 4000余名營銷信售后服務人員、 15000 余家經銷商、數(shù)萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售體系。 品牌誤區(qū) （一）、諾基亞“時尚依舊” 掌握市 場消費潮流、依靠經典機型、站在時尚的最前沿一直是諾基亞的強項，同時也是諾基亞多年來能夠在中國市場上取得霸主地位的根本原因。但是以一個旁觀者來看，市場發(fā)展至今，諾基亞“時尚依舊”，品牌形象急需更新。 對于發(fā)展迅速、多變的中國手機市場來說，諾基亞面對已經極度細分的消費群體，面對競爭對手特別是 tcl、波導等國產手機層出不窮的攻勢（不斷的新品上市，各式各樣的促銷手段，時不時的公眾關注話題），沒有積極的應對措施。 （ 1）產品造型依舊 （ 2）時尚訴求方式依舊 手機產品由大到小，由小巧到精致，由直 板到翻蓋、折疊，這一切都是順應了中國消費者喜好精巧，注重外觀的需求。近年來諾基亞手機產品外形一直沒有什么大的變化和突破，翻蓋機、折疊機、雙屏機要么沒有或者很少，毫不考慮東方人喜好習慣，顯得相對固執(zhí)，自然會被喜新厭舊的中國消費者所拋棄。 20xx 年，諾基亞只有幾款機型（ ）打天下，憑借多年來在消費者心目中形成的忠誠和美譽，還能夠在市場中位居第二，但是在前后夾擊的競爭中，諾基亞的手機市場份額開始縮減，從２２．８％下降到１８．３％，遠遠落在摩托羅拉之后。 憑借小巧的機型、廣告推廣上的 時尚演繹，諾基亞多年來一直是手機市場時尚潮流的代名詞，但是應該看到市場發(fā)生了變化，試問目前的手機品牌有幾個不是在講時尚的？有那幾款產品不是以人性化的設置時尚化的造型來吸引消費者的？當只有一個人在講時尚的時候，它確實是時尚的，但是如果大伙都在講時尚，而你講時尚的方式方法并沒有多少改變，那么你就不見得很時尚了，諾基亞已經湮沒于“時尚”的海洋之中。再者從消費者的認識慣性來看，別的品牌是剛開始講時尚講潮流，還是比較新的，能夠在某種程度上吸引人，但是諾基亞多年來一直在宣傳時尚，都是這樣子表達并沒有太大的變化，也就存在 著“不變”“依舊”的問題。摩托羅拉認識到了市場的變化，看到了品牌老化的危機，從“技術導向型”走向“市場導向型”，從“ MOTOLORA”提升到“ MOTO”，傳遞給消費者一個向上、創(chuàng)新、時尚的信息。而諾基亞在這方面的努力是遠遠不夠的。 當然諾基亞多年來形成的品牌優(yōu)勢（高的品牌知名度和品牌忠誠），自身的技術能力 (產品推陳出新的能力 )；把握市場潮流動向的能力，等等都是值得同行學習和推崇的。筆者周邊許多