【文章內(nèi)容簡介】 盈利機會作為戰(zhàn)略決策的依據(jù)。 其利益在于：把握新的贏利機會；經(jīng)營風險在一系列不同的行業(yè)上得到分散，利潤因不同行業(yè)處于行業(yè)周期的不同階段而得到均衡。 其最大弊端在于：管理難度大，項目越多，難度越大；難以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟，沒有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的非相關(guān)行業(yè)，難以形成協(xié)同效應，難以帶來競爭優(yōu)勢。 謹記：絕對不要輕易進入一個自己不熟悉，沒有技術(shù)、沒有經(jīng)驗的新行業(yè)，哪怕這個行業(yè)眼前的利潤率超過了平均利潤水平。這是因為，非相關(guān)多樣化經(jīng)營始終是對企業(yè)主管人員經(jīng)營管理能力的嚴重的挑戰(zhàn)。非相關(guān)多樣化經(jīng)營要求管理人員能夠在廣泛的領(lǐng)域內(nèi)處理多種業(yè)務經(jīng)營中可能遇到的各種問題，而真正堪稱全才、具有同時監(jiān)管多種不相關(guān)業(yè)務能力的企業(yè)管理人員簡直如鳳毛麟角。 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實施方式 常見方式有：受市場季節(jié)性波動和周期性波動較大的企業(yè)，將資金投向非季節(jié)性、非周期性，或者反季節(jié)性、反周期性的經(jīng)營業(yè)務，以求得企業(yè)經(jīng)營的均衡發(fā)展；資金充足、但是市場發(fā)展停滯的企業(yè)將資金投向市場前景較好的行業(yè)；通過兼并其他企業(yè)，以改善企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)的融資能力。 實施非相關(guān)多元化經(jīng)常會發(fā)生并購行為。下列三種公司可能成為目標公司：資產(chǎn)被低估的公司；財務困難的公司；有著光明前景但缺少投資資本的公司。 （ 二 ） 多元化的動因 ? 多元化的動因是復雜的。大致有三種情況： ? 一是基于多元化理論的動機。追求的是多元化的優(yōu)勢。 ? 二是基于股東和管理者利益的動因。這源于股東利益最大化以及代理問題。 ? 三是基于多元化利益的動因。 ? 多元化與范圍經(jīng)濟理論 ? 多元化與規(guī)避行業(yè)萎縮理論 ? 多元化與市場勢力理論 ? 多元化與資源理論 （ 1）多元化與范圍經(jīng)濟理論 ? 范圍經(jīng)濟 ? 范圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟 ? 范圍經(jīng)濟的測算 范圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟是兩個不同的概念，兩者沒有直接聯(lián)系。廠商既可能在規(guī)模不經(jīng)濟的條件下獲得范圍經(jīng)濟，也可能在范圍不經(jīng)濟時享有規(guī)模經(jīng)濟的好處。 例如，家具業(yè)屬勞動較密集的行業(yè)，僅生產(chǎn)家具并不具有規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，但是，同時生產(chǎn)沙發(fā)、衣柜、臥床等多種產(chǎn)品既可提高原料的利用率，又可擴大市場銷路，比單獨生產(chǎn)一種產(chǎn)品平均成本更低，因而擁有范圍經(jīng)濟的利益。而一個跨行業(yè)的企業(yè)集團，由于其下屬廠商各自獨立在一個產(chǎn)品領(lǐng)域生產(chǎn)經(jīng)營，因而享有規(guī)模經(jīng)濟。但就其單個廠商而言并未獲得范圍經(jīng)濟。 范圍經(jīng)濟的程度可以用下面的公式來測算： SC=[C（ Q1） + C（ Q2） C（ Q1, Q2） ] 247。 C（ Q1, Q2） 式中： SC表示范圍經(jīng)濟的程度。 C（ Q1）表示生產(chǎn) Q1所耗費的成本； C（ Q2）表示生產(chǎn) Q2所耗費的成本； C（ Q1， Q2）是同時生產(chǎn) Q1和 Q2所耗費的成本。 若 SC＞ 0，則說明聯(lián)合成本低于各自單獨生產(chǎn)的成本之和，存在范圍經(jīng)濟； SC的值越大，則說明范圍經(jīng)濟的程度越高。 若 SC＜ 0，則說明聯(lián)合成本高于各自單獨生產(chǎn)的成本之和，不存在范圍經(jīng)濟。 在過去的一個世紀中，許多公司進行多元化的動機之一就是要實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。 范圍經(jīng)濟是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大而帶來的經(jīng)濟性。其本質(zhì)在于企業(yè)多項業(yè)務可以共享企業(yè)的資源。 有一種觀點認為，多元化經(jīng)營可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟并不主要是因為相同技術(shù)的分享或相同顧客市場的分享，而是因為“杰出的通用管理邏輯”的存在。這種邏輯包括了“經(jīng)理人員在經(jīng)營概念化和在技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)、分銷、廣告和人力資源管理方面等關(guān)鍵資源進行分配的方法”。根據(jù)這種邏輯，經(jīng)理人員通過在業(yè)務組合方面的鍛煉變得富有經(jīng)驗，可以使公司取得綜合效果或協(xié)同效果。 （ 2）多元化與規(guī)避行業(yè)萎縮理論 ? 多元化戰(zhàn)略是企業(yè)在原業(yè)務前景不佳時的規(guī)避手段。 – 任何產(chǎn)品、行業(yè)都有自己的生命周期，當行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)進入新行業(yè)就成為必然選擇。 ? 在行業(yè)贏利水平下滑時，企業(yè)會追求多元化經(jīng)營，以提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和提升企業(yè)的發(fā)展前景。 – 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的相關(guān)研究也認為，行業(yè)結(jié)構(gòu)和贏利能力會對公司經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生影響 —— 企業(yè)在面臨競爭壓力時，會進行多元化經(jīng)營。 ? 在市場集中度高的行業(yè)，少數(shù)企業(yè)在市場、成本上占有絕對優(yōu)勢，其他企業(yè)要想獲得高增長往往只有進入其他行業(yè)。 （ 3）多元化與市場勢力理論 ? 市場勢力理論認為：生產(chǎn)多種產(chǎn)品并跨越多個市場的企業(yè)不需要把一個特殊市場看作企業(yè)經(jīng)營策略的決定因素而努力實現(xiàn)每種產(chǎn)品的利潤最大化；通過多樣化市場策略而不是采取傳統(tǒng)的營銷策略，企業(yè)就可以開發(fā)和占有新的市場而保持競爭力。 ? 經(jīng)濟學家們認為企業(yè)可以通過三種方式實現(xiàn)市場力量： – 交叉補貼 – 共同克制 – 互惠購買 （ 4）多元化與資源理論 ? 資源理論認為企業(yè)會利用過剩的資源進行多元化經(jīng)營。當企業(yè)可以利用內(nèi)部閑置資源或開拓一些技術(shù)性資源時，多元化便成為可能。企業(yè)的利潤水平和多元化程度由其所擁有的剩余資源決定。 – 當企業(yè)無法將剩余資源在市場上出售、轉(zhuǎn)讓或出售、轉(zhuǎn)讓成本很高時，企業(yè)只好進入新的市場而形成多元化經(jīng)營。 ? 這里的資源是指企業(yè)的非專用性資源。 ? 非專用性資源的廣泛使用可以降低成本，為企業(yè)提供了多元化經(jīng)營的基礎。對擁有較少專用性資源的企業(yè)而言，相對高的多元化經(jīng)營水平可以實現(xiàn)利潤最大化；而對擁有較多專用性資源企業(yè)而言，以較低的多元化水平才能獲得更高利潤。 ? 追求股東利益 ? 實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 – 共享資源 ? 實現(xiàn)財務經(jīng)濟性 財務經(jīng)濟性主要是通過形成內(nèi)部資本市場和內(nèi)部勞動力市場而取得。 主要體現(xiàn)在： 可節(jié)省利用外部資本市場和勞動力市場所需的交易費用； 可根據(jù)具體情況，適時重新配置內(nèi)部資源； 由于實現(xiàn)了范圍經(jīng)濟，有利于降低產(chǎn)品單位成本。 ? 追求管理層利益 ? 管理層的利益與動機 ? 管理層動機的形成原因 管理層的利益包括：經(jīng)濟利益、地位聲譽、權(quán)利、安全感。 很多管理者往往具有強烈的表現(xiàn)欲，以至懷有追求企業(yè)帝國的夢想。 管理層有時出于自身利益的考慮， 在可能損害股東的利益的條件下， 盲目地實施多元化。如，高層管理者的薪金和聲譽往往與公司的規(guī)模密切相關(guān)，而與利潤率高低的關(guān)系不夠密切。 管理層動機形成的根本原因是代理問題。 代理問題，是指企業(yè)代理人利用委托代理這種“關(guān)系性契約”，從事滿足自身利益最大化，而有悖于委托人目標和利益的非協(xié)作、非效率活動，致使委托人的風險成本增加或造成委托人的利益損失。 代理問題產(chǎn)生的主要原因：一是代理人和委托人目標函數(shù)的差異性。二是代理人與委托人之間信息的不完全和非對稱性。三是“關(guān)系性契約”和契約的不完備性。 （ 三 ） 多元化的利弊分析 ? 多元化的利益 ? 協(xié)同效應 ? 分散風險 ? 增強市場力量 ? 形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場 ? 有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 管理協(xié)同：即多元化業(yè)務共享科學、先進、有效的管理思想、方法和手段。 市場營銷協(xié)同：老產(chǎn)品能帶動新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市場，從而增加銷售總額，使企業(yè)單位營銷費用降低。 生產(chǎn)協(xié)同：若新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，那么在產(chǎn)品生產(chǎn)上就會獲取協(xié)同作用。 技術(shù)協(xié)同：充分利用貫穿于多元化產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，可以大大減少新產(chǎn)品研究開發(fā)費用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。 多元化戰(zhàn)略的一個重要的利益是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當企業(yè)面臨一個已經(jīng)成熟的甚至正在衰退的產(chǎn)業(yè)時，繼續(xù)在此產(chǎn)業(yè)中投入以獲取企業(yè)增長顯然是不明智的。實施 多元化戰(zhàn)略可以 進入一個新的產(chǎn)業(yè)，從而拓展企業(yè)的成長空間。 企業(yè)在外部資本市場上籌集資金的成本是較高的。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內(nèi)部建立資本市場，通過資金在不同業(yè)務領(lǐng)域之間的流動來滿足各業(yè)務領(lǐng)域的資金需求。在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，一個非常重要的舉措就是建立內(nèi)部銀行（財務公司）。例如，英國石油公司成立了英國石油國際財務公司，為其 70家下屬子公司提供日常金融業(yè)務、外匯買賣、租賃等金融服務。 多元化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過內(nèi)部人力資源市場來促進人才流動并節(jié)省費用。企業(yè)在外部人才市場的招聘費用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內(nèi)部人才市場上挑選人才不僅可以節(jié)省費用，還能做出正確的招聘決策。此外，內(nèi)部提升還具有激勵作用。 一般而言，多元化企業(yè)可以通過三個機制來實施市場力量： 交叉補貼（掠奪性價格）：多元化企業(yè)可以憑借其在規(guī)模及不同業(yè)務領(lǐng)域經(jīng)營的優(yōu)勢，在單一業(yè)務領(lǐng)域?qū)嵭械蛢r競爭，以便在特定時期擠垮競爭對手或迫使其退出此行業(yè)，從而取得競爭優(yōu)勢，進而為企業(yè)在此行業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。 互惠購買（互利銷售）： 互惠購買 指企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長期合同，以實現(xiàn)相互利益最大化。 共同克制（化解競爭壓力）：兩個多元化企業(yè)競爭時，其接觸面可能有多個市場，而這種多市場接觸會減弱相互競爭的強度。因為如果一個企業(yè)在一個市場上采取進攻行動（如降價）的話，很可能招致另一個企業(yè)在其他市場上的報復。因此，企業(yè)可以在一個競爭相對緩和的環(huán)境中生存。 多元化的一個非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動來達到分散風險的目的。多元化企業(yè)一般會選擇在價格波動上是負相關(guān)的產(chǎn)品組合，這將有利于分散風險。 高度相關(guān)的產(chǎn)品組合，不利于風險分散。高度相關(guān) 的產(chǎn)品組合 包括：所有產(chǎn)品都屬于產(chǎn)品生命周期的同一階段；所有產(chǎn)品都是風險產(chǎn)品或滯銷產(chǎn)品；所有產(chǎn)品都對某種資源有著高度的依賴性； 所有產(chǎn)品都具有相近的周期性（季節(jié)性）波動； 等。 （ 三 ） 多元化的利弊分析 ? 多元化的弊端 – 多元化弊端主要體現(xiàn)在：于形成協(xié)同、共享的同時又造成了沖突；在規(guī)避了一種風險的同時又形成了新的風險。具體表現(xiàn)在： ? 多元化導致管理上的沖突 ? 新業(yè)務面臨進入壁壘和籌資風險 ? 原有產(chǎn)業(yè)面臨削弱的市場風險 這是由于企業(yè)在不同業(yè)務領(lǐng)域經(jīng)營，因而導致管理與協(xié)調(diào)工作大為復雜化所造成的。 管理觀念上的沖突 企業(yè)在不同業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)實施的戰(zhàn)略不可能完全一致。假如在一個業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這就引起企業(yè)在研發(fā)、營銷、原材料采購等方面降低成本；而企業(yè)在另一個業(yè)務領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略，這就要求企業(yè)在整個縱向鏈條內(nèi)尋求差異化的來源，而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價。因此，企業(yè)在這兩個業(yè)務領(lǐng)域里出現(xiàn)了管理上的沖突。 管理操作上的沖突 因為業(yè)務領(lǐng)域太多，難以有統(tǒng)一的標準，或者說制定統(tǒng)一的標準很困難。因此在業(yè)績評價標準、集權(quán)和分權(quán)的界定、協(xié)作組織等管理實踐操作上會有沖突，各自為政的局面時有出現(xiàn)。 進入一個新領(lǐng)域就會面臨一個新的市場開發(fā)問題，這就必須付出額外的廣告促銷費用，從而導致交易成本的上升；同時，由于不具備新行業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗，缺乏必要的人才、技術(shù)等資源，遭受行業(yè)里原有廠商的強烈反應，甚至形成價格戰(zhàn)等因素，企業(yè)可能面臨較大的進入風險。 因為涉足新的領(lǐng)域，必須籌措相應的資金：依靠內(nèi)部積累往往遠遠不夠；權(quán)益性籌資受到限制；更多時候需要借助債務性籌資 —— 債務性籌資的利率、匯率、償債風險可能導致破產(chǎn)清算。 企業(yè)的資源是有限的。這些資源必然因?qū)嵤┒嘣环稚?，從而對企業(yè)原有業(yè)務產(chǎn)生不利的影響。特別是當原有業(yè)務領(lǐng)域并未真正獲取競爭優(yōu)勢就匆忙進入新領(lǐng)域，很有可能使新舊業(yè)務同時陷入困境。 ［案例］ 百事可樂的多元化及回歸 ? 百事可樂公司 ? 百事的多元化 ? 百事回歸主業(yè) ? 百事回歸的原因 ? 百事回歸的啟示 百事可樂公司始建于 1902年，是世界上最成功的消費品公司之一。在國際品牌顧問公司評選的2023年 75個全球最有價值品牌的排名中，百事可樂以 66億美元的品牌價值排名第 35位。列《財富》2023全球 500強第 159位（可口可樂列 239位）。 目前，百事公司在美國本土以外的業(yè)務由百事可樂國際公司、百事食品國際公司和純品都樂飲料集團三個部門實施運作。 百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。 20世紀 40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。 1963年至 1986年唐納德 肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，他要求公司對可口可樂從被動防守轉(zhuǎn)向積極進攻，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務銷售點，這種協(xié)同效應至今仍是百事集團關(guān)注的戰(zhàn)略要點。 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百