【文章內(nèi)容簡介】 雄心 能干 寬宏大度 高興 干凈 樂于助人 勇敢 富有想象力 寬容 獨立 誠實 智力 服從 有邏輯 禮貌 有責任心 克己自制 愛心 第一步 價值的選擇確認排序 第一步 ， 在題表左半部分各題項中 ， 選擇你認為最重要的價值 ， 并在對應題項前空格中標注序號 1。然后 ， 選擇你認為最不重要的價值 ，并將序號 1填寫在對應題項前空格中； 第二步 ， 在剩下的題項中確認最重要的價值 ， 并在對應題項前空格里標注序號 2， 再確認剩下的題項中最不重要的價值 ， 將 2填寫在對應題項前空格內(nèi)； 第三步 ， 再確認尚未排序的題項中哪個最重要和最不重要 ， 并在確認題項前空格內(nèi)填寫序號 3和 3； 第四步 ， 再由未經(jīng)選擇排序的題項中 ， 選出最重要和最不重要的價值 ， 將序號 4和 4標注在題項前空格內(nèi) 。 依此類推 ，直至左半部分確認選擇排序標注 ? 18和 ? 18完成 。 請重復同 樣的步驟 ， 確認題右半 部分各價值的重要和不 重要的排序 。 你屬于哪種價值觀類 型 ？ 第四步 第二步 第三步 為什么變革及變革過程 環(huán)境力量 內(nèi)部力量 考慮目標、計劃、問題和需要 監(jiān)控全球競爭、客戶、競爭對手和其他因素 變革的力量 變革需求 引發(fā)變革 實施變革 評估問題和機會，界定在技術、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文化方面的必要變革 促進研究、創(chuàng)新、主意的提出和創(chuàng)新團隊 采用力量領域分析技術克服變革阻力 青蛙被放入一桶開水中，它會馬上跳出來以免自己被燙死。但如果把青蛙放入一桶涼水中，然后把桶放在火爐上慢慢加溫，過一段時間，青蛙就會被被燙死。 漸進式變革：風平浪靜 and 激進式變革：急流險灘 解凍 變革 再凍結(jié) 原模式 激進式 變革形式 原模式 新模式 漸進式變革的三步過程 新模式 由著名社會心理學家 。 使人們對變革持開放和接受的態(tài)度。第二步 變革 ，是逐步脫離現(xiàn)狀?？蛇x擇市場、技術、產(chǎn)品、服務或管理等某個最容的方面展開，見諸實效，增強信心，擁護變革。第三步 再凍結(jié) ，即通過指導、培訓、實踐和報酬，使新的方式和行為成為日?；顒?。然而，三步變革模式只適用于計劃好的變革，而不適用于由激變的環(huán) 境和不連續(xù)的事件引發(fā)的變革。情勢的緊迫往往需要的是激進式的變革。 第一步 解凍 ，是指妥善處理人們的恐懼和焦慮緩解降低對變革 的抵觸。 漸進式變革與激進式變革 漸進式變革 激進式變革 持續(xù)改進 影響組織局部 在原有的結(jié)構(gòu)和管理框架內(nèi)變革 技術改進 產(chǎn)品改進 表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進，這些改進依然維持著組織的總體平衡，而且通常只影響到組織的一部分 打破了組織的基本運行規(guī)則，使整個組織發(fā)生改變 打破 范式 改變整個組織 創(chuàng)建新的結(jié)構(gòu)和新的管理系統(tǒng) 技術突破 以新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場 范式即人的信念和認知所支配著的行為方式 模式進化 創(chuàng)新突破 流程 變革類型 結(jié)構(gòu) 報酬體系 人員 文化 變革類型 是漸進式的 —— 一種持續(xù)或小步改進的過程，還是激進式的 —— 劇烈變化或模式轉(zhuǎn)型的革命？ 結(jié)構(gòu) 人們在變革中是以怎樣的關系在一起工作的？組織關系結(jié)構(gòu)是支持變革，還是抵制變革？ 報酬體系 員工的工資和獎金的基礎。是鼓勵個人奮斗的，還是激勵團隊合作的？ 流程 即工作的展開方式。是沿前后順序和上下關系溝通和控制的，還是橫向溝通、交叉互動的？ 人員 現(xiàn)有員工具備變革所需的素質(zhì)能力嗎？通過培訓能否解決，還是可以通過外部引進解決？ 文化 是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式。文化來自其他五個因素并受它們影響。怎樣組合各種因素使之創(chuàng)造出實施變革所需的文化？ 變革的“ ”型模型 時間 管理是在背后支持技術、產(chǎn)品和服務、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、文化的順利展開與協(xié)調(diào)一致，以保證共同愿景的實現(xiàn) 計劃、組織、領導、控制 產(chǎn)生戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的四種變革 市場 關于將來要成為什么或想成為什么的情形描述 具體展開的平臺 技術 產(chǎn)品和服務 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 文化 展開的環(huán)境空間 共同的愿景 組織變革的領域 結(jié)構(gòu)變革 技術變革 產(chǎn)品變革 文化變革 戰(zhàn)略變革 任何一個方面的變革，最終都會引發(fā)其他方面的相應變化，組織可以在一個或多個領域開始變革，這依賴于組織內(nèi)部變革的力量，同時也決定于能否抓住環(huán)境的機遇 工作專門化、部門化指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務再設計和整體結(jié)構(gòu)再設計 改變工作過程、方法和設備 改變員工的態(tài)度、期望、認知和行為，推動共享的價值觀、一致性的工作態(tài)度和工作作風和以物質(zhì)形態(tài)表現(xiàn)的精神面貌的變化 戰(zhàn)略方向的改變、戰(zhàn)略目標的變化、業(yè)務 /盈利模式的轉(zhuǎn)換、高管人員的調(diào)整 產(chǎn)品線的拓寬和加深、核心功能的強化、外延功能增加、使用領域的拓展 工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務等得再設計以及整體的結(jié)構(gòu)設計 結(jié)構(gòu) 工作過程、方法和設備 技術 態(tài)度、期望、認知和行為 —— 個人和群體 人員 ?大規(guī)模危機的出現(xiàn)，如財務的巨虧、丟失重要客戶、競爭對手有了 重大的技術突破等，可以成為動搖現(xiàn)狀的“震源”，促使人們對現(xiàn)狀 適應性的懷疑。 ?高層 領導易人，包括首席執(zhí)行官或其他資深的經(jīng)理人員的更換，就 意味著要產(chǎn)生某些變化。 ?組織新而小。相對于大型組織，管理者在建立時間比較短、規(guī)模比 較小的組織中，更容易傳播新的價值觀、新的作風和新的行為規(guī)范。 ?文化力弱。某種價值觀越是被廣泛共享，越在組織成員中得到高度 認同，其就越難以改變。相反，與強文化相比，較弱的文化就具有 更高的可變性。 組織變革的三個方面或內(nèi)容 的有利條件 促進組織變革 組織變革的雙核心模式 任何一個核心 技術核心和管理核心。組織中的創(chuàng)新可發(fā)源 —— 任何組織都可用兩個核心概括起形態(tài)： 變革類型 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu) 技術 變革方式 ： 自上而下 自下而上 變革內(nèi)容 ： 戰(zhàn)略變革 精簡機構(gòu) 結(jié)構(gòu)重組 ??? 生產(chǎn)技術變革 工藝流程變革 新產(chǎn)品構(gòu)思 ??? 最適合的組織結(jié)構(gòu)形式 ： 機械式 有機式 管理核心 技術核心 成功變革的一般展開方式 /過程 環(huán)境 顧客 供應商 競爭者 投資者 社區(qū) 政府 國家 … 確定需要進行哪些變革 ?決定組織理想的未來狀態(tài) ?促進小組、團隊基于新假 設和思想的探索、創(chuàng)新 ?識別變革的阻力及克服的 方式方法 組織 變革過程管理重點 ?明確一把手的領導責任 ?明確狀態(tài)性的關鍵節(jié)點 ?確定推動激勵的方式方法 ?確定適時投入的資源條件 變革效果評價 ?變革前后績效 比較 ?績效標桿比較 ?核心能力增長 比較 確定變革的部署和步驟 ?決定變革是自上而下 還是自下而上，或兩 者兼有的部署 ?決定啟動時機和變革 事項展開的步驟 確定是否需要變革 ?意識到存在的問題和機會 ?找出問題的根源 /原因 ?從技術、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文 化上確認把握機會的可能 變革獲得認同 的幾個階段 對變革的支持程度 時間進程 準備階段 接受階段 認同階段 初步接觸 覺察 認識 決定 啟動 固化 而付出時間精辛時組織變革才可能成功。因此，提出一個明確的、充分溝通的愿景目標，并且該愿景目標要能體現(xiàn)接受新構(gòu)思、新方法、新風格的靈活性和開放性，就能為變革導向的組織順利運行奠定了良好基礎。同時也使員工能更好應對變革帶來的混亂和緊張情緒。領導 只有當員工愿意為實現(xiàn)組織的新目標力，同時愿意忍受可能出現(xiàn)的壓力和艱 者應該樹立整個組織對變革的認同感，使員工投身到變革行列中。 更有效的 人際工作關系 … … 敏感性訓練 團隊 建設 調(diào)查 反饋 過程 咨詢 組際 發(fā)展 通過非結(jié)構(gòu)化的群體互動來改變行為的一種方法 幫助團隊成員在互動中了解其他人是怎樣想和怎樣做的 改變工作小組內(nèi)各成員之間相互的看法、認知和成見 依靠外部咨詢者幫助管理者認識人際過程是如何影響工作開展的方式 評價人的態(tài)度和認知，確定其中存在的差距，并借助反饋小組中得到的調(diào)查信息來消除差距的一種方法 組織發(fā)展技術 論，在組織中進行有計劃的變革過程。 更是一個通過利用行為科學的技術和理 ——不僅是改變工作中人際關系的方法， 組織發(fā)展是一個數(shù)據(jù)收集、診斷、行為規(guī)劃、干預和評價的系統(tǒng)過程，他致力于增強構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、進程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性；開發(fā)新的創(chuàng)造性地組織解決方法；以及發(fā)展組織的自我更新能力。 職務變化 關系調(diào)整 能力適應 薪酬高低 ? 身體狀況 心理承受 親屬適應 生活變化 ? 工作 /變革壓力 就是工作或變革中的特別要求、限制或機會對人施加的一種過度的壓迫感。有壓力未必是壞事，其也有正面的 心理的 ： 對工作的不滿意、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等。 生理的 ： 新陳代謝變化，如心率加快、呼吸急促、血壓上升、頭痛、心臟病發(fā)作等 行為的 ： 生產(chǎn)率的變化，如遲到、缺勤、拖沓、離職等，以及飲食習慣的改變、過度吸煙和酗酒、坐臥不安、語速加快、睡眠障礙等。 價值，特別是當壓力能給帶來潛在的收益時。若要求意味將失去希望的某種東西，而限制會妨礙做希望做的事情，且機會是具有較高不確定性的、重要的潛在收益，人們就會感到有壓力。 管理者應關注那些導致不良行為的壓力，可通過某些組織因素減緩與職務相關的壓力，如甄選適應性強的人員、明確目標、職責、績效和反饋減少模糊性、職務調(diào)動或職務再設計、增加參與決策及獲得協(xié)作支持等。對與個人因素相關的壓力，管理者只能提供有限的幫助。 處理變革中的員工壓力 壓力的來源及癥狀 降低變革阻力，幫助員工接受甚至致力于變革的建議 建立信任 如果員工們信任管理層并對之有信心，就更可能接受變革。反之，則可能強烈抵制變革。管理層的日常與長期行為決定了員工們對他們的信任與信心。如果與員工們討論即將來臨的變革，并積極將員工們?nèi)谌胱兏镞M程中，就可能成功地建立信任。 討論即將來臨的變革 對未知事物的恐懼是變革的主要障礙之一。與受影響的員工們討論，可以極大地減少恐懼。討論中管理者應坦率和誠實，不但解釋為什么要變革，還要勾畫變革的愿景，說明員工們在變革中的作用。 使員工們參與其中 關鍵是將員工們導入整個變革過程之中。盡早征求他們的想法，讓他們幫助設計和實施變革。 確保變革的合理性 管理者應確保任何變革的內(nèi)容和過程都是合理的。 避免威脅 絕大多數(shù)人抵制威脅和強迫。使用威脅和強迫是消極的辦法，通常是消弱了員工士氣，降低了員工們對管理層的信任。 明智選擇變革時機 有些情況下無疑更適合進行某個特定領域的變革。管理者能選擇甚至創(chuàng)造變革的時機。時機有時就是變革成功的關鍵要