【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 雄心 能干 寬宏大度 高興 干凈 樂(lè)于助人 勇敢 富有想象力 寬容 獨(dú)立 誠(chéng)實(shí) 智力 服從 有邏輯 禮貌 有責(zé)任心 克己自制 愛(ài)心 第一步 價(jià)值的選擇確認(rèn)排序 第一步 ， 在題表左半部分各題項(xiàng)中 ， 選擇你認(rèn)為最重要的價(jià)值 ， 并在對(duì)應(yīng)題項(xiàng)前空格中標(biāo)注序號(hào) 1。然后 ， 選擇你認(rèn)為最不重要的價(jià)值 ，并將序號(hào) 1填寫(xiě)在對(duì)應(yīng)題項(xiàng)前空格中； 第二步 ， 在剩下的題項(xiàng)中確認(rèn)最重要的價(jià)值 ， 并在對(duì)應(yīng)題項(xiàng)前空格里標(biāo)注序號(hào) 2， 再確認(rèn)剩下的題項(xiàng)中最不重要的價(jià)值 ， 將 2填寫(xiě)在對(duì)應(yīng)題項(xiàng)前空格內(nèi)； 第三步 ， 再確認(rèn)尚未排序的題項(xiàng)中哪個(gè)最重要和最不重要 ， 并在確認(rèn)題項(xiàng)前空格內(nèi)填寫(xiě)序號(hào) 3和 3； 第四步 ， 再由未經(jīng)選擇排序的題項(xiàng)中 ， 選出最重要和最不重要的價(jià)值 ， 將序號(hào) 4和 4標(biāo)注在題項(xiàng)前空格內(nèi) 。 依此類(lèi)推 ，直至左半部分確認(rèn)選擇排序標(biāo)注 ? 18和 ? 18完成 。 請(qǐng)重復(fù)同 樣的步驟 ， 確認(rèn)題右半 部分各價(jià)值的重要和不 重要的排序 。 你屬于哪種價(jià)值觀類(lèi) 型 ？ 第四步 第二步 第三步 為什么變革及變革過(guò)程 環(huán)境力量 內(nèi)部力量 考慮目標(biāo)、計(jì)劃、問(wèn)題和需要 監(jiān)控全球競(jìng)爭(zhēng)、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他因素 變革的力量 變革需求 引發(fā)變革 實(shí)施變革 評(píng)估問(wèn)題和機(jī)會(huì)，界定在技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文化方面的必要變革 促進(jìn)研究、創(chuàng)新、主意的提出和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 采用力量領(lǐng)域分析技術(shù)克服變革阻力 青蛙被放入一桶開(kāi)水中，它會(huì)馬上跳出來(lái)以免自己被燙死。但如果把青蛙放入一桶涼水中，然后把桶放在火爐上慢慢加溫，過(guò)一段時(shí)間，青蛙就會(huì)被被燙死。 漸進(jìn)式變革：風(fēng)平浪靜 and 激進(jìn)式變革：急流險(xiǎn)灘 解凍 變革 再凍結(jié) 原模式 激進(jìn)式 變革形式 原模式 新模式 漸進(jìn)式變革的三步過(guò)程 新模式 由著名社會(huì)心理學(xué)家 。 使人們對(duì)變革持開(kāi)放和接受的態(tài)度。第二步 變革 ，是逐步脫離現(xiàn)狀?？蛇x擇市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)或管理等某個(gè)最容的方面展開(kāi)，見(jiàn)諸實(shí)效，增強(qiáng)信心，擁護(hù)變革。第三步 再凍結(jié) ，即通過(guò)指導(dǎo)、培訓(xùn)、實(shí)踐和報(bào)酬，使新的方式和行為成為日?；顒?dòng)。然而，三步變革模式只適用于計(jì)劃好的變革，而不適用于由激變的環(huán) 境和不連續(xù)的事件引發(fā)的變革。情勢(shì)的緊迫往往需要的是激進(jìn)式的變革。 第一步 解凍 ，是指妥善處理人們的恐懼和焦慮緩解降低對(duì)變革 的抵觸。 漸進(jìn)式變革與激進(jìn)式變革 漸進(jìn)式變革 激進(jìn)式變革 持續(xù)改進(jìn) 影響組織局部 在原有的結(jié)構(gòu)和管理框架內(nèi)變革 技術(shù)改進(jìn) 產(chǎn)品改進(jìn) 表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進(jìn)，這些改進(jìn)依然維持著組織的總體平衡，而且通常只影響到組織的一部分 打破了組織的基本運(yùn)行規(guī)則，使整個(gè)組織發(fā)生改變 打破 范式 改變整個(gè)組織 創(chuàng)建新的結(jié)構(gòu)和新的管理系統(tǒng) 技術(shù)突破 以新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng) 范式即人的信念和認(rèn)知所支配著的行為方式 模式進(jìn)化 創(chuàng)新突破 流程 變革類(lèi)型 結(jié)構(gòu) 報(bào)酬體系 人員 文化 變革類(lèi)型 是漸進(jìn)式的 —— 一種持續(xù)或小步改進(jìn)的過(guò)程，還是激進(jìn)式的 —— 劇烈變化或模式轉(zhuǎn)型的革命？ 結(jié)構(gòu) 人們?cè)谧兏镏惺且栽鯓拥年P(guān)系在一起工作的？組織關(guān)系結(jié)構(gòu)是支持變革，還是抵制變革？ 報(bào)酬體系 員工的工資和獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。是鼓勵(lì)個(gè)人奮斗的，還是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的？ 流程 即工作的展開(kāi)方式。是沿前后順序和上下關(guān)系溝通和控制的，還是橫向溝通、交叉互動(dòng)的？ 人員 現(xiàn)有員工具備變革所需的素質(zhì)能力嗎？通過(guò)培訓(xùn)能否解決，還是可以通過(guò)外部引進(jìn)解決？ 文化 是組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式。文化來(lái)自其他五個(gè)因素并受它們影響。怎樣組合各種因素使之創(chuàng)造出實(shí)施變革所需的文化？ 變革的“ ”型模型 時(shí)間 管理是在背后支持技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、文化的順利展開(kāi)與協(xié)調(diào)一致，以保證共同愿景的實(shí)現(xiàn) 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 產(chǎn)生戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四種變革 市場(chǎng) 關(guān)于將來(lái)要成為什么或想成為什么的情形描述 具體展開(kāi)的平臺(tái) 技術(shù) 產(chǎn)品和服務(wù) 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 文化 展開(kāi)的環(huán)境空間 共同的愿景 組織變革的領(lǐng)域 結(jié)構(gòu)變革 技術(shù)變革 產(chǎn)品變革 文化變革 戰(zhàn)略變革 任何一個(gè)方面的變革，最終都會(huì)引發(fā)其他方面的相應(yīng)變化，組織可以在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域開(kāi)始變革，這依賴(lài)于組織內(nèi)部變革的力量，同時(shí)也決定于能否抓住環(huán)境的機(jī)遇 工作專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務(wù)再設(shè)計(jì)和整體結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì) 改變工作過(guò)程、方法和設(shè)備 改變員工的態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為，推動(dòng)共享的價(jià)值觀、一致性的工作態(tài)度和工作作風(fēng)和以物質(zhì)形態(tài)表現(xiàn)的精神面貌的變化 戰(zhàn)略方向的改變、戰(zhàn)略目標(biāo)的變化、業(yè)務(wù) /盈利模式的轉(zhuǎn)換、高管人員的調(diào)整 產(chǎn)品線的拓寬和加深、核心功能的強(qiáng)化、外延功能增加、使用領(lǐng)域的拓展 工作專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務(wù)等得再設(shè)計(jì)以及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu) 工作過(guò)程、方法和設(shè)備 技術(shù) 態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為 —— 個(gè)人和群體 人員 ?大規(guī)模危機(jī)的出現(xiàn)，如財(cái)務(wù)的巨虧、丟失重要客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了 重大的技術(shù)突破等，可以成為動(dòng)搖現(xiàn)狀的“震源”，促使人們對(duì)現(xiàn)狀 適應(yīng)性的懷疑。 ?高層 領(lǐng)導(dǎo)易人，包括首席執(zhí)行官或其他資深的經(jīng)理人員的更換，就 意味著要產(chǎn)生某些變化。 ?組織新而小。相對(duì)于大型組織，管理者在建立時(shí)間比較短、規(guī)模比 較小的組織中，更容易傳播新的價(jià)值觀、新的作風(fēng)和新的行為規(guī)范。 ?文化力弱。某種價(jià)值觀越是被廣泛共享，越在組織成員中得到高度 認(rèn)同，其就越難以改變。相反，與強(qiáng)文化相比，較弱的文化就具有 更高的可變性。 組織變革的三個(gè)方面或內(nèi)容 的有利條件 促進(jìn)組織變革 組織變革的雙核心模式 任何一個(gè)核心 技術(shù)核心和管理核心。組織中的創(chuàng)新可發(fā)源 —— 任何組織都可用兩個(gè)核心概括起形態(tài)： 變革類(lèi)型 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu) 技術(shù) 變革方式 ： 自上而下 自下而上 變革內(nèi)容 ： 戰(zhàn)略變革 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 結(jié)構(gòu)重組 ??? 生產(chǎn)技術(shù)變革 工藝流程變革 新產(chǎn)品構(gòu)思 ??? 最適合的組織結(jié)構(gòu)形式 ： 機(jī)械式 有機(jī)式 管理核心 技術(shù)核心 成功變革的一般展開(kāi)方式 /過(guò)程 環(huán)境 顧客 供應(yīng)商 競(jìng)爭(zhēng)者 投資者 社區(qū) 政府 國(guó)家 … 確定需要進(jìn)行哪些變革 ?決定組織理想的未來(lái)狀態(tài) ?促進(jìn)小組、團(tuán)隊(duì)基于新假 設(shè)和思想的探索、創(chuàng)新 ?識(shí)別變革的阻力及克服的 方式方法 組織 變革過(guò)程管理重點(diǎn) ?明確一把手的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 ?明確狀態(tài)性的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) ?確定推動(dòng)激勵(lì)的方式方法 ?確定適時(shí)投入的資源條件 變革效果評(píng)價(jià) ?變革前后績(jī)效 比較 ?績(jī)效標(biāo)桿比較 ?核心能力增長(zhǎng) 比較 確定變革的部署和步驟 ?決定變革是自上而下 還是自下而上，或兩 者兼有的部署 ?決定啟動(dòng)時(shí)機(jī)和變革 事項(xiàng)展開(kāi)的步驟 確定是否需要變革 ?意識(shí)到存在的問(wèn)題和機(jī)會(huì) ?找出問(wèn)題的根源 /原因 ?從技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文 化上確認(rèn)把握機(jī)會(huì)的可能 變革獲得認(rèn)同 的幾個(gè)階段 對(duì)變革的支持程度 時(shí)間進(jìn)程 準(zhǔn)備階段 接受階段 認(rèn)同階段 初步接觸 覺(jué)察 認(rèn)識(shí) 決定 啟動(dòng) 固化 而付出時(shí)間精辛?xí)r組織變革才可能成功。因此，提出一個(gè)明確的、充分溝通的愿景目標(biāo)，并且該愿景目標(biāo)要能體現(xiàn)接受新構(gòu)思、新方法、新風(fēng)格的靈活性和開(kāi)放性，就能為變革導(dǎo)向的組織順利運(yùn)行奠定了良好基礎(chǔ)。同時(shí)也使員工能更好應(yīng)對(duì)變革帶來(lái)的混亂和緊張情緒。領(lǐng)導(dǎo) 只有當(dāng)員工愿意為實(shí)現(xiàn)組織的新目標(biāo)力，同時(shí)愿意忍受可能出現(xiàn)的壓力和艱 者應(yīng)該樹(shù)立整個(gè)組織對(duì)變革的認(rèn)同感，使員工投身到變革行列中。 更有效的 人際工作關(guān)系 … … 敏感性訓(xùn)練 團(tuán)隊(duì) 建設(shè) 調(diào)查 反饋 過(guò)程 咨詢(xún) 組際 發(fā)展 通過(guò)非結(jié)構(gòu)化的群體互動(dòng)來(lái)改變行為的一種方法 幫助團(tuán)隊(duì)成員在互動(dòng)中了解其他人是怎樣想和怎樣做的 改變工作小組內(nèi)各成員之間相互的看法、認(rèn)知和成見(jiàn) 依靠外部咨詢(xún)者幫助管理者認(rèn)識(shí)人際過(guò)程是如何影響工作開(kāi)展的方式 評(píng)價(jià)人的態(tài)度和認(rèn)知，確定其中存在的差距，并借助反饋小組中得到的調(diào)查信息來(lái)消除差距的一種方法 組織發(fā)展技術(shù) 論，在組織中進(jìn)行有計(jì)劃的變革過(guò)程。 更是一個(gè)通過(guò)利用行為科學(xué)的技術(shù)和理 ——不僅是改變工作中人際關(guān)系的方法， 組織發(fā)展是一個(gè)數(shù)據(jù)收集、診斷、行為規(guī)劃、干預(yù)和評(píng)價(jià)的系統(tǒng)過(guò)程，他致力于增強(qiáng)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性；開(kāi)發(fā)新的創(chuàng)造性地組織解決方法；以及發(fā)展組織的自我更新能力。 職務(wù)變化 關(guān)系調(diào)整 能力適應(yīng) 薪酬高低 ? 身體狀況 心理承受 親屬適應(yīng) 生活變化 ? 工作 /變革壓力 就是工作或變革中的特別要求、限制或機(jī)會(huì)對(duì)人施加的一種過(guò)度的壓迫感。有壓力未必是壞事，其也有正面的 心理的 ： 對(duì)工作的不滿(mǎn)意、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等。 生理的 ： 新陳代謝變化，如心率加快、呼吸急促、血壓上升、頭痛、心臟病發(fā)作等 行為的 ： 生產(chǎn)率的變化，如遲到、缺勤、拖沓、離職等，以及飲食習(xí)慣的改變、過(guò)度吸煙和酗酒、坐臥不安、語(yǔ)速加快、睡眠障礙等。 價(jià)值，特別是當(dāng)壓力能給帶來(lái)潛在的收益時(shí)。若要求意味將失去希望的某種東西，而限制會(huì)妨礙做希望做的事情，且機(jī)會(huì)是具有較高不確定性的、重要的潛在收益，人們就會(huì)感到有壓力。 管理者應(yīng)關(guān)注那些導(dǎo)致不良行為的壓力，可通過(guò)某些組織因素減緩與職務(wù)相關(guān)的壓力，如甄選適應(yīng)性強(qiáng)的人員、明確目標(biāo)、職責(zé)、績(jī)效和反饋減少模糊性、職務(wù)調(diào)動(dòng)或職務(wù)再設(shè)計(jì)、增加參與決策及獲得協(xié)作支持等。對(duì)與個(gè)人因素相關(guān)的壓力，管理者只能提供有限的幫助。 處理變革中的員工壓力 壓力的來(lái)源及癥狀 降低變革阻力，幫助員工接受甚至致力于變革的建議 建立信任 如果員工們信任管理層并對(duì)之有信心，就更可能接受變革。反之，則可能強(qiáng)烈抵制變革。管理層的日常與長(zhǎng)期行為決定了員工們對(duì)他們的信任與信心。如果與員工們討論即將來(lái)臨的變革，并積極將員工們?nèi)谌胱兏镞M(jìn)程中，就可能成功地建立信任。 討論即將來(lái)臨的變革 對(duì)未知事物的恐懼是變革的主要障礙之一。與受影響的員工們討論，可以極大地減少恐懼。討論中管理者應(yīng)坦率和誠(chéng)實(shí)，不但解釋為什么要變革，還要勾畫(huà)變革的愿景，說(shuō)明員工們?cè)谧兏镏械淖饔谩? 使員工們參與其中 關(guān)鍵是將員工們導(dǎo)入整個(gè)變革過(guò)程之中。盡早征求他們的想法，讓他們幫助設(shè)計(jì)和實(shí)施變革。 確保變革的合理性 管理者應(yīng)確保任何變革的內(nèi)容和過(guò)程都是合理的。 避免威脅 絕大多數(shù)人抵制威脅和強(qiáng)迫。使用威脅和強(qiáng)迫是消極的辦法，通常是消弱了員工士氣，降低了員工們對(duì)管理層的信任。 明智選擇變革時(shí)機(jī) 有些情況下無(wú)疑更適合進(jìn)行某個(gè)特定領(lǐng)域的變革。管理者能選擇甚至創(chuàng)造變革的時(shí)機(jī)。時(shí)機(jī)有時(shí)就是變革成功的關(guān)鍵要