【正文】 成功地建立信任。反之，則可能強烈抵制變革。對與個人因素相關(guān)的壓力，管理者只能提供有限的幫助。若要求意味將失去希望的某種東西，而限制會妨礙做希望做的事情，且機會是具有較高不確定性的、重要的潛在收益，人們就會感到有壓力。 生理的 ： 新陳代謝變化，如心率加快、呼吸急促、血壓上升、頭痛、心臟病發(fā)作等 行為的 ： 生產(chǎn)率的變化，如遲到、缺勤、拖沓、離職等，以及飲食習慣的改變、過度吸煙和酗酒、坐臥不安、語速加快、睡眠障礙等。 職務(wù)變化 關(guān)系調(diào)整 能力適應(yīng) 薪酬高低 ? 身體狀況 心理承受 親屬適應(yīng) 生活變化 ? 工作 /變革壓力 就是工作或變革中的特別要求、限制或機會對人施加的一種過度的壓迫感。 更有效的 人際工作關(guān)系 … … 敏感性訓練 團隊 建設(shè) 調(diào)查 反饋 過程 咨詢 組際 發(fā)展 通過非結(jié)構(gòu)化的群體互動來改變行為的一種方法 幫助團隊成員在互動中了解其他人是怎樣想和怎樣做的 改變工作小組內(nèi)各成員之間相互的看法、認知和成見 依靠外部咨詢者幫助管理者認識人際過程是如何影響工作開展的方式 評價人的態(tài)度和認知，確定其中存在的差距，并借助反饋小組中得到的調(diào)查信息來消除差距的一種方法 組織發(fā)展技術(shù) 論，在組織中進行有計劃的變革過程。同時也使員工能更好應(yīng)對變革帶來的混亂和緊張情緒。組織中的創(chuàng)新可發(fā)源 —— 任何組織都可用兩個核心概括起形態(tài)： 變革類型 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu) 技術(shù) 變革方式 ： 自上而下 自下而上 變革內(nèi)容 ： 戰(zhàn)略變革 精簡機構(gòu) 結(jié)構(gòu)重組 ??? 生產(chǎn)技術(shù)變革 工藝流程變革 新產(chǎn)品構(gòu)思 ??? 最適合的組織結(jié)構(gòu)形式 ： 機械式 有機式 管理核心 技術(shù)核心 成功變革的一般展開方式 /過程 環(huán)境 顧客 供應(yīng)商 競爭者 投資者 社區(qū) 政府 國家 … 確定需要進行哪些變革 ?決定組織理想的未來狀態(tài) ?促進小組、團隊基于新假 設(shè)和思想的探索、創(chuàng)新 ?識別變革的阻力及克服的 方式方法 組織 變革過程管理重點 ?明確一把手的領(lǐng)導責任 ?明確狀態(tài)性的關(guān)鍵節(jié)點 ?確定推動激勵的方式方法 ?確定適時投入的資源條件 變革效果評價 ?變革前后績效 比較 ?績效標桿比較 ?核心能力增長 比較 確定變革的部署和步驟 ?決定變革是自上而下 還是自下而上，或兩 者兼有的部署 ?決定啟動時機和變革 事項展開的步驟 確定是否需要變革 ?意識到存在的問題和機會 ?找出問題的根源 /原因 ?從技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文 化上確認把握機會的可能 變革獲得認同 的幾個階段 對變革的支持程度 時間進程 準備階段 接受階段 認同階段 初步接觸 覺察 認識 決定 啟動 固化 而付出時間精辛時組織變革才可能成功。相反，與強文化相比，較弱的文化就具有 更高的可變性。 ?文化力弱。 ?組織新而小。怎樣組合各種因素使之創(chuàng)造出實施變革所需的文化？ 變革的“ ”型模型 時間 管理是在背后支持技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、文化的順利展開與協(xié)調(diào)一致，以保證共同愿景的實現(xiàn) 計劃、組織、領(lǐng)導、控制 產(chǎn)生戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的四種變革 市場 關(guān)于將來要成為什么或想成為什么的情形描述 具體展開的平臺 技術(shù) 產(chǎn)品和服務(wù) 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 文化 展開的環(huán)境空間 共同的愿景 組織變革的領(lǐng)域 結(jié)構(gòu)變革 技術(shù)變革 產(chǎn)品變革 文化變革 戰(zhàn)略變革 任何一個方面的變革，最終都會引發(fā)其他方面的相應(yīng)變化，組織可以在一個或多個領(lǐng)域開始變革，這依賴于組織內(nèi)部變革的力量，同時也決定于能否抓住環(huán)境的機遇 工作專門化、部門化指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務(wù)再設(shè)計和整體結(jié)構(gòu)再設(shè)計 改變工作過程、方法和設(shè)備 改變員工的態(tài)度、期望、認知和行為，推動共享的價值觀、一致性的工作態(tài)度和工作作風和以物質(zhì)形態(tài)表現(xiàn)的精神面貌的變化 戰(zhàn)略方向的改變、戰(zhàn)略目標的變化、業(yè)務(wù) /盈利模式的轉(zhuǎn)換、高管人員的調(diào)整 產(chǎn)品線的拓寬和加深、核心功能的強化、外延功能增加、使用領(lǐng)域的拓展 工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務(wù)等得再設(shè)計以及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計 結(jié)構(gòu) 工作過程、方法和設(shè)備 技術(shù) 態(tài)度、期望、認知和行為 —— 個人和群體 人員 ?大規(guī)模危機的出現(xiàn)，如財務(wù)的巨虧、丟失重要客戶、競爭對手有了 重大的技術(shù)突破等，可以成為動搖現(xiàn)狀的“震源”，促使人們對現(xiàn)狀 適應(yīng)性的懷疑。是沿前后順序和上下關(guān)系溝通和控制的，還是橫向溝通、交叉互動的？ 人員 現(xiàn)有員工具備變革所需的素質(zhì)能力嗎？通過培訓能否解決，還是可以通過外部引進解決？ 文化 是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式。 漸進式變革與激進式變革 漸進式變革 激進式變革 持續(xù)改進 影響組織局部 在原有的結(jié)構(gòu)和管理框架內(nèi)變革 技術(shù)改進 產(chǎn)品改進 表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進，這些改進依然維持著組織的總體平衡，而且通常只影響到組織的一部分 打破了組織的基本運行規(guī)則，使整個組織發(fā)生改變 打破 范式 改變整個組織 創(chuàng)建新的結(jié)構(gòu)和新的管理系統(tǒng) 技術(shù)突破 以新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場 范式即人的信念和認知所支配著的行為方式 模式進化 創(chuàng)新突破 流程 變革類型 結(jié)構(gòu) 報酬體系 人員 文化 變革類型 是漸進式的 —— 一種持續(xù)或小步改進的過程，還是激進式的 —— 劇烈變化或模式轉(zhuǎn)型的革命？ 結(jié)構(gòu) 人們在變革中是以怎樣的關(guān)系在一起工作的？組織關(guān)系結(jié)構(gòu)是支持變革，還是抵制變革？ 報酬體系 員工的工資和獎金的基礎(chǔ)。情勢的緊迫往往需要的是激進式的變革。第三步 再凍結(jié) ，即通過指導、培訓、實踐和報酬，使新的方式和行為成為日常活動。第二步 變革 ，是逐步脫離現(xiàn)狀。 漸進式變革：風平浪靜 and 激進式變革：急流險灘 解凍 變革 再凍結(jié) 原模式 激進式 變革形式 原模式 新模式 漸進式變革的三步過程 新模式 由著名社會心理學家 。 你屬于哪種價值觀類 型 ？ 第四步 第二步 第三步 為什么變革及變革過程 環(huán)境力量 內(nèi)部力量 考慮目標、計劃、問題和需要 監(jiān)控全球競爭、客戶、競爭對手和其他因素 變革的力量 變革需求 引發(fā)變革 實施變革 評估問題和機會，界定在技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文化方面的必要變革 促進研究、創(chuàng)新、主意的提出和創(chuàng)新團隊 采用力量領(lǐng)域分析技術(shù)克服變革阻力 青蛙被放入一桶開水中，它會馬上跳出來以免自己被燙死。 依此類推 ，直至左半部分確認選擇排序標注 ? 18和 ? 18完成 。但向 8000萬元 快速反應(yīng)練習 做 愉快 舒適的生活 激動人心的生活 成就感 世界和平 家庭保障 美麗的世界 自主 公平 幸福感 超脫 內(nèi)心平和 智慧 國家安全 真正的友誼 社會認可 成熟之愛 自尊 雄心 能干 寬宏大度 高興 干凈 樂于助人 勇敢 富有想象力 寬容 獨立 誠實 智力 服從 有邏輯 禮貌 有責任心 克己自制 愛心 第一步 價值的選擇確認排序 第一步 ， 在題表左半部分各題項中 ， 選擇你認為最重要的價值 ， 并在對應(yīng)題項前空格中標注序號 1。其理由是，用權(quán)威部門出具的檢驗報告，證明自己產(chǎn)品安全的做法，是一把雙刃劍，在傷了別人的同時，也傷了自己，更可能引發(fā)行業(yè)安全問題曝光，將行業(yè)所有企業(yè)拖入危機，不僅難以實現(xiàn)自己產(chǎn)品銷量增加，反使 ZB公司遭到行業(yè)兄弟企業(yè)的唾罵，是在干一件損人不利己的事。決定堅持做下去。并且這種方式很容易仿效，能否攻下有價值的市場還難確定。 200多個產(chǎn)品都做檢測，要花一大筆錢，會大大侵蝕公司盈利。而此時遭受公眾懷疑消費食品企業(yè)，也亟需有力證據(jù)證明清白。產(chǎn)品狀態(tài)某些特征，可通過添加國家規(guī)定目錄之外的某些物料得以改善。雖經(jīng)多次攻關(guān)，改進并不顯著，對推動產(chǎn)品銷售作用甚微。他們還會爬回來找我們” ，菲爾曼說。 其實，昨天菲爾曼告訴你，他跟瑪格特的一位合伙人打高爾夫時聽說，他 們公司要“自己搞了”?！? 你能夠說服她，你心里想?！拔覙酚诤湍愫献?，但計算機這么便宜，我們正在考慮自己處理數(shù)據(jù)，這比你們開的價格還節(jié)約 20%。以你的演練和計算，不僅可以加快數(shù)據(jù)處理速度，而且成本還可以降低 30%。今天你邀她共進午餐，討論她所關(guān)心的怎樣更快地拿到數(shù)據(jù)處理報告的問題?？僧吘故欠茽柭嘤柫四?，提拔了你和使你成長并坐在了現(xiàn)今的位子上。你祝賀洛利，他確實是個技術(shù)高手，但他卻不止一次跟你說，他正思謀加入一家能更好發(fā)揮才能的公司?！? 就在上個星期，菲爾曼跟你談過想把洛利提拔到管理崗位?！澳懵犝f了嗎？”他問。菲爾曼對你毫無察覺。為此你已經(jīng)花 了數(shù)個晚上編制商業(yè)計劃書，反復演練和計算，勾勒新公司輪廓。 ? 管理工作提示：主動承擔社會責任 把握道德管理 快速反應(yīng)練習 創(chuàng)辦自己公司 的兩個道德困境 五年前， 請 你 加入了他成立的數(shù)據(jù)處理公司，并成為銷售副總經(jīng)理。 ? 識別當前組織的共享價值觀，評估是否與企業(yè)生存發(fā)展相適應(yīng)；提高企業(yè)的道德水準要求；應(yīng)用道德行為選擇模型和檢驗決策道德的 12項提問，解決道德困境問題。所以應(yīng)當將承擔社會責任與利益相關(guān)者管理結(jié)合，納入正式的管理體系，作為企業(yè)經(jīng)營中必須要做的一類事情，并進行定期的檢審和評估。最后考慮當前在承擔社會責任方面應(yīng)當做那些事情，就從企業(yè)的利益相關(guān)者中尋找，并平衡與企業(yè)當期利潤和企業(yè)價值的關(guān)系。基于假設(shè)，研究承擔社會責任是你的做企業(yè)的一部分，還是經(jīng)營企業(yè)必須付出的代價。但最終全部捐贈中，有半數(shù)多是來自個人捐贈。 據(jù)悉，去年汶川大地震發(fā)生后，中國接收國內(nèi)外各類社會捐贈款物超過了一千億元人民幣。以慈善活動為例，中國現(xiàn)有一千萬家企業(yè)，履行慈善義務(wù)、有過捐贈記錄的不足十萬。十五家企業(yè)的“劣跡”，此前大都已被媒體公布。研討會上，中國企業(yè)報社社長助理劉傳倫公布了上述社會責任“缺失案例”。此外，完達山藥業(yè)、玖龍紙業(yè)等企業(yè)，也被一起點名。 被指缺乏社會責任心 玖龍紙業(yè)等 15家企業(yè)遭點名 2023年 09月 20日 10:20:23 來源：中新網(wǎng) 因為被指社會責任缺失，十五家企業(yè)被一家中國媒體選為社會責任“缺失案例”。 這既 是一種挑戰(zhàn)，也是一種機會。一方面有企業(yè)責任意識和道德行為滑坡現(xiàn)象，另一方面，社會對企業(yè)的要求也在不斷提高，其提高的程度要快于企業(yè)反應(yīng)的能力和行動。 管理者的決策和行為是否符合道德要求、負起社會責任？ 組織系統(tǒng) 結(jié)構(gòu) 政策、規(guī)則 倫理準則 獎酬制度 員工選拔培養(yǎng) 組織文化 典禮、儀式 典故、英雄人物 語言、口號 象征物 組織創(chuàng)建人及歷史 外部的利益相關(guān)者 政府管制