【正文】 即在公司內(nèi)培育一種創(chuàng)新精神、理念，并采用合適的組織結(jié)構(gòu)，以促生更多的創(chuàng)新成果。其不僅包括創(chuàng)造性部門和創(chuàng)業(yè)團隊，更包括要盡力釋放組織中所有員工的創(chuàng)造了這樣的內(nèi)涵。其最重要的結(jié)果之一是促使創(chuàng)新帶頭人發(fā)揮作用。 ? 可變換結(jié)構(gòu) 組織一旦需要一種有機結(jié)構(gòu)來激發(fā)員工提出新構(gòu)想，便建立這樣一個結(jié)構(gòu)。 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào) 新產(chǎn)品創(chuàng)新中的橫向聯(lián)系模式 研究開發(fā)部門 市場營銷部門 生產(chǎn)制造部門 技術(shù)進步 顧客需要 聯(lián)系 聯(lián)系 組織 環(huán)境 環(huán)境 成功創(chuàng)新企業(yè)的獨特創(chuàng)新模式 ? 能適應(yīng)顧客需要進行創(chuàng)新 ? 有效地利用內(nèi)外部的技術(shù) ? 高層管理者支持該項創(chuàng)新 產(chǎn)品創(chuàng)新成功需要組織設(shè)計成為 ? 部門專業(yè)化 ? 邊界聯(lián)系 ? 橫向協(xié)調(diào) 兩棲組織法 ——將激發(fā)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新的兩類結(jié)構(gòu)及管理結(jié)合在一起的組織方式 —— 在需要激發(fā)創(chuàng)新時采用有機式的方式，而在實施和應(yīng)用創(chuàng)新時采用機械式的方式 矩陣組織 團隊組織 直線 職能組織 流程組織 創(chuàng)新激發(fā)靠人們見解碰撞產(chǎn)生新的思想，應(yīng)用創(chuàng)新要求流程優(yōu)化產(chǎn)生高的效率 創(chuàng)新型組織 個人的特征 創(chuàng)新型的個人 創(chuàng)新型組織和部門 ，外部資源接觸，交叉領(lǐng)域建議 系統(tǒng)，頭腦風(fēng)暴及團隊技術(shù) ，允許逆向思維 ，松散的控制，允許失敗，鼓 勵承擔(dān)風(fēng)險 ,寬松的文化 和自由地討論，水平化結(jié)構(gòu) ，且不要求 即時的回報，鼓勵創(chuàng)新的報酬系統(tǒng)和完全 排除其外部責(zé)任 ，眼界廣闊 ，獨立思考 ，非常規(guī)的探 索和富有好奇心 ，負(fù)責(zé)，專注 組織績效水平 高 低 沖突的水平 高 低 A B C 情境 A B C 沖突水平 低或無 最佳 高 沖突類型 功能失調(diào) 功能正常 功能失調(diào) 組織內(nèi)部 特征 冷漠 遲鈍 對變化反應(yīng)慢 缺乏新觀念 生命力強 自我批評 不斷革新 分裂 混亂無秩序 不合作 組織績效 水平 低 高 低 沖突與組織績效 沖突 （ conflict）指的是由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致。沖突是一種需要控制而非消除的力量。 沖突少，績效也差 沖突太多，績效下降 反映為高績效的最佳沖突水平 是否需要激發(fā)沖突 “點頭稱是的人們”所包圍 了價值觀、長遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利 “他們的最大樂趣或最重要 的作用是不惜代價維持組織中的和平與合作” “得眾望比有能 力和高績效更重要 是否異常低 肯定回答其中一些或全部問題表明需要激發(fā)沖突 ?改變組織文化 大力獎勵挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、倡議革新、獨立思考、提出不同想法的人。 ?運用溝通 （ 1）將可能的決策非正式地“泄露” ；（ 2）發(fā)布模棱兩可或具有威脅性的信息。 ?引進外人 外聘或內(nèi)調(diào)引進背景、價值觀、態(tài)度或風(fēng)格不相同的人。 我們對解決沖突的了解比激發(fā)沖突的了解多得多。下面一些建議可能對激發(fā)沖突有些作用： ?重構(gòu)組織 重新組合工作單位、提高規(guī)范化、增加工作相依性、決策集中等。 ?任命一名唱反調(diào)的“吹毛求疵者”。 激發(fā)沖突的辦法 沖突的根源與理性模式和權(quán)術(shù)模式的選用 低沖突： 運用理性模式 高沖突： 運用權(quán)術(shù)模式 參與者之間意見一致 集中 有序的、合乎 邏輯的、理性 的 以效率為準(zhǔn)則 廣泛的、條理 化的、準(zhǔn)確的 目標(biāo) 權(quán)利與控制 決策過程 規(guī)則與規(guī)范 信息 群體間潛在 沖突的根源 ?目標(biāo)不相容 ?組織分化 ?任務(wù)相依 ?資源稀缺 組織內(nèi)部意見不一致，目標(biāo)多元化 分散聯(lián)盟體和利益群體的成員不斷變化 無序的過程，決策是各種利益討價還價和相互作用的結(jié)果 市場力量的自發(fā)作用，沖突是合法的，也是期望的 模糊的，信息得到策略性地使用和截流 特征項 ，確保自己 不可替代 、擴大人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò) ，控制決策前提 ，控制議程 增強權(quán)力基礎(chǔ)的策略 運用權(quán)力的權(quán)術(shù)策略 增進合作的策略 組織中的權(quán)力與權(quán)術(shù)策略 談判的方法 雙贏戰(zhàn)略 決方案 、誠實和準(zhǔn)確的方式交流 各方需要、目標(biāo)與建議 （減弱對方 的防備心態(tài)） 輸贏戰(zhàn)略 、含糊和誤導(dǎo)的方式交 流各方的需要、目標(biāo)與建議 （迫使對方妥協(xié)） （僵硬 的處事方式） 不論是對組織內(nèi)外，使用雙贏談判的戰(zhàn)略，實質(zhì)表達的是采取合作的態(tài)度，而使用輸贏戰(zhàn)略，實質(zhì)反映的是競爭的態(tài)度。據(jù)此可以判斷市場各方關(guān)系的性質(zhì)是合作的，還是競爭的。 ? ? 管理工作提示：管理變革和創(chuàng)新幾個要點 ? ? ? 不要為了變革 /創(chuàng)新而變革 /創(chuàng)新！而是要圍繞著明確的目標(biāo)、愿景，把變革 /創(chuàng)新作為適應(yīng)環(huán)境變化、增長內(nèi)在實力、實現(xiàn)目標(biāo)、愿景的行動方式。因此，可以將那些改進或突破原有做事方式取得的進步，都視為變革 /創(chuàng)新的成果，從而使變革 /創(chuàng)新常態(tài)化。 考慮好適時、配合、方式，引入外部力量，包括人、財、物、技術(shù)、信息等 ，打破變革 /創(chuàng)新僵局，消除抵制的力量。 用組織文化鞏固變革 /創(chuàng)新的成果，用文化力量推動更大的變革 /創(chuàng)新 。 展示變革的決心，采取經(jīng)濟、文化、社會、政治等多種手段，重在緩解、降低變革、創(chuàng)新過程中壓力。引導(dǎo)、激勵為主，懲罰、威嚇為輔。形成支持力量，團結(jié)多數(shù)群眾，消除政治紛爭。不要激化沖突、矛盾，防止政情惡化。抓住有利的時機，果斷將政治上抵制變革的“領(lǐng)導(dǎo)人”與其他抵制者隔離。 根據(jù)中國改革的實踐經(jīng)驗，相信推動變革 /創(chuàng)新的辦法就在推進變革 /創(chuàng)新的努力過程之中。 ? 快速反應(yīng)練習(xí) 吉姆的 ，到組織內(nèi)外的任何地方去尋找?guī)椭?，以便? 到理念。 ，把理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣┕芾碚咴u估的建議。 、觀念和行 動。 ，要通過參加專業(yè)會議或交易會、拜訪客戶等途 徑，用新信息武裝我們的頭腦。 、頭腦風(fēng)暴和自由發(fā)表意見。 ，所有與會人員都會提出一些建議。 ，有許多自發(fā)、幽默的言行。 ，如何有助于或者 有礙于發(fā)揮單位內(nèi)部的創(chuàng)造性。 ，會議主持人是輪流擔(dān)任的。 造性氛圍方面的培訓(xùn) . 0 1 2 3 5 0 1 2 3 5 0 1 2 3 5 0 1 2 3 5 0 1 2 3 5 0 1 2 3 5 0 1 2 3 5 0 1 2 3 5 0 1 2 3 5 0 1 2 3 5 0 我們從不這樣做 1 我們很少這樣做 2 我們有時這樣做 3 我們經(jīng)常這樣做 5 我們總是這樣做 你的公司對變革敏感嗎 ? —— 根據(jù)你所在公司的工作經(jīng)歷回答下列問題 第 6章 制定決策：管理工作的本質(zhì) ? 決策制定過程 ? 作為決策的管理者 ? 當(dāng)今世界決策的制定 本質(zhì) ： 事物本身所固有的、決定事物性質(zhì)、面貌和發(fā)展的根本屬性 個方案中進行選擇的過程。 狹義的決策 ：在可行的多 廣義的決策 —— 決策過程 ：是一個識別問題 /發(fā)現(xiàn)機會、確認(rèn)環(huán)境和資源條件、形成和分析可行性方案、選擇確定行動方案的過程。按照諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者赫伯特 西蒙的描述，決策過程分為 三個階段 ：① 智力 —— 包括收集進行決策的環(huán)境條件；② 設(shè)計 —— 包括提出、形成和分析可行性方案；③ 選擇 行動方案。 管理決策的特點 —— 經(jīng)常有別于非管理決策 結(jié)構(gòu) 欠缺 風(fēng) 險 不確定性 沖突 問題不明確 關(guān)系不清晰 實現(xiàn)的結(jié)果達不到預(yù)期的追求，甚至相悖所造成的損失 既不能確定行動的結(jié)果，也無法估計發(fā)生的概率 管理決策 概念 發(fā)生于個體間、群體或部門單位間的目標(biāo)價值的分歧和資源分配的爭執(zhí) 決策制定方式 ?理性的 ?有限理性的 ?直覺的 決策 ?選擇最佳方案 —— 最優(yōu) /最大 化的 —— 滿意的 ?實施 ?評估 決策制定的 偏見和錯誤 決策者風(fēng)格 ?命令型 ?分析型 ?概念型 ?行為型 決策制定條件 ?確定性 ?風(fēng)險性 ?不確定性 問題和決策類型 ?結(jié)構(gòu)良好 程序化 ?結(jié)構(gòu)不良 非程序化 理性決策制定 理性決策 充要條件 問題是清晰明確的 要實現(xiàn)單一而明確的目標(biāo) 所有方案和結(jié)果是已知的 偏好是清楚的 偏好是一貫而穩(wěn)定的 不存在時間或成本的約束 最終的選擇將使經(jīng)濟報償最大化 導(dǎo)致 理性 是在感性認(rèn)識基礎(chǔ)上，對獲得的感覺材料進行思考、分析，去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的整理改造，形成概念、判斷、推理，以反映事物的全部、本質(zhì)、內(nèi)部聯(lián)系。 理性決策 就是在充要條件下，排除了不進行系統(tǒng)分析、不按照合乎邏輯的步驟設(shè)計和選擇解決問題方案的決策方法 只要有可能，管理者應(yīng)該盡量采用體系化的程序進行決策。要是管理者對理性決策過程有深刻的認(rèn)識和把握，就能做出更有效的決策。 理性方法下 的決策步驟 問題識別階段 問題解決階段 監(jiān)測決策環(huán)境 界定決策問題 明確決策目標(biāo) 診斷問題原因 提出備選方案 評價備選方案 選擇最優(yōu)方案 實施選擇方案 1 2 3 4 5 6 7 8 評價決 策效果 識別決 策問題 確認(rèn)決 策標(biāo)準(zhǔn) 為決策標(biāo)準(zhǔn) 分配權(quán)重 開發(fā)備 擇方案 分析備 擇方案 實施備 擇方案 為了工作需要購買一部新車 價格 舒適性 安全性 燃油經(jīng)濟性 價格 ………..10 舒適性 ………8 安全性 ………5 燃油經(jīng)濟性 …3 廣州本田雅閣 上海大眾領(lǐng)馭 一汽大眾邁騰 上海汽車榮威 東風(fēng)日產(chǎn)天籟 上海通用君越 價格 舒適 安全 經(jīng)濟 雅閣 5 5 5 6 領(lǐng)馭 6 1 3 3 邁騰 3 2 6 4 榮威 1 3 1 2 天籟 4 4 3 6 君越 2 6 5 1 理性決策 制定過程 價格 舒適 安全 經(jīng)濟 總分 雅閣 50 40 25 18 133 領(lǐng)馭 60 8 15 9 92 邁騰 30 16 30 12 88 榮威 10 24 5 6 45 天籟 40 32 15 18 105 君越 20 48 25 3 96 —— 程序化決策問題 選擇備 擇方案 結(jié)構(gòu)不良的 結(jié)構(gòu)良好的 問題類型 組織層次 高層 基層 程序化決策 非程序化決策 結(jié)構(gòu)不良問題 ， 是指問題是新的或不尋常的、有關(guān)問題的信息是含糊的或不完全的問題。 結(jié)構(gòu)良好問題 ， 是指問題是直觀的、熟悉的和易于確定的問題。 問題類型、決策類型