【文章內(nèi)容簡介】 評分 ? .最終評價等級 ? .最終評價得分 Page １５ 目標完成度評價 能力 /態(tài)度 /下屬培育度評價 5 超過 目標水準 相應職級中卓越 4 超過目標水準（成績補臺明顯） 相應職級中優(yōu)秀 3 完成目標水準 響應職級中一般 2 沒有達到目標水準（差一點） 相應職級中差 1 沒有達到目標水準 相應職級中很差 下屬培育度 評價 等級 評價 項目 員 工 評 價 制 度 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。由個人和直接上級根據(jù)個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 （副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進行排序。） 相對評價程序 ◇ 評價者對被評價者個人別根據(jù)目標達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 ? 只能按 1分 進行評價。 ◇ 數(shù)據(jù)處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。 個人別 絕對評價 (12月初 ) ◇ 確定部門組織別 S、 A、 B、 C、 D評價等級 ◇ 按組織評價等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員 們的相對評價構(gòu)成比。 組織別評價 ◇ 以個人別絕對評價結(jié)果和組織別 相對評 價構(gòu)成比為基準，確定個人別最終評價 等級 ? .科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會 最終 相對評價 (12月中 ) 評價調(diào)整 (12月末 ) Page １６ 員 工 評 價 制 度 業(yè)績 (MBO評價 ) ?業(yè)務目標達成度 ?難易度 /貢獻度 ?業(yè)績加減分 能力 ?職務知識 ?理解 /分析力 ?判斷力 ?企化力 ?業(yè)務履行力 ?表達 /交涉力 態(tài)度 ?Passion ?Safety ?Teamwork ?Customer Mind ?Conduct 70% 15% 5% ※ 能力 /態(tài)度評價項目基準全職級相同。 評價項目 /基準 /比重 (評價基準應模糊 ) 評價基準 注重以人物為中心 的評價等 目標達成度 追加成果 難易度 / 努力度 對組織貢獻度 職級別業(yè)務履行差異 30% 70% Ⅲ . 評價要素別詳細評價基準 為了實現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績 /能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。 部下 育成度 10% 70% 20% 10% ?對培養(yǎng)部下的努力和成果。 Page １７ 科長 及以上 副科長 及以下 業(yè)績加減分（ ≤ 1） 員 工 評 價 制 度 MBO方式的業(yè)績評價 ，使幫助組織達成目標的人得到好的評價。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設定 運營。 ◇ 對比目標達成度評價 ◇ 除了年初合議的目標外，對追加 目標或者指示事項等的成果評價。 目標達成度 ◇ 分配業(yè)務時職級別差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻度 職級差異 ◇ 難易度及貢獻度評價 (IMPACT 評價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評價 Page １８ 業(yè)績加減分 ◇ 考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應的加減分評價 員 工 評 價 制 度 業(yè)務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 (MBO) System進行評價。 MBO評價詳細程序 (1) 業(yè)務目標達成度評價 (PLAN ? DO ? SEE) ◇ 經(jīng)營方針、部門目標、科室目標的確認 /共有 ◇ 個人別業(yè)務分配 (Job Allocation) ◇ 個人別業(yè)務目標的設定及認可 (合議 ) 1) 目標項目設定 : 5項左右 2) 以目標項目別業(yè)務量和重要度為基準設定 各項權重 (權重之合為 100) 3) 目標項目別 1 評價尺度具體化 4) 與評價者進行目標面談 ? 認可 (合議 ) ◇ 在經(jīng)常管理下，被評價者的業(yè)務履行。 ◇ 評價者 (直屬上級 )的指導、支援。 設定目標 (PLAN) 履行業(yè)務 (DO) ◇ 自我評價 1) 各項目標達成度評價 : 1 ※ 對達成度的評價意見及反省 2) 各項目標評價結(jié)果綜合 :Σ( 各項評分 比重 )? ◇ 評價者評價 1) 根據(jù)被評價者本人評價結(jié)果和業(yè)績完成情況， 實施目標達成度評價。 2) 各項目標評價結(jié)果綜合 o. 1次綜合 : Σ( 各項目標評分 比重 )? o. 2次綜合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評價面談 Feedback 評價 (SEE) Page １９ 1) 基本目標 : 年初與評價者合議的目標 2) 追加目標 : 除了年初合議的基本目標以外，在評價期間，若有對組織 目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設定為追加目標，反映在評價里。 ◇ 目標達成度評價的目標項目 員 工 評 價 制 度 “ 業(yè)績評價是從目標的設定和分配的過程中開始的。 給被評價者賦予怎樣的任務 (業(yè)務目標 )就意味著評價者已經(jīng)對被評價者的能力進行了評價。即給有能 力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業(yè)務達成度比分擔簡單工作的人低的可能性很大。 從而獲得比其能力或者努力低的評價結(jié)果的可能性高。 ” “ 目標達成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。 有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標也會去幫助別人，對組織的貢獻度很大。與此相 反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人。 ” (3) 難易度和對組織貢獻度評價 ◇ 為了完善這方面的內(nèi)容，實施 「 難易度和貢獻度 」 評價。 ◇ 「 難易度和貢獻度 」 評價基準大體上適用以下標準， 具體評價尺度由各部門自行設定設定、實施。 1) 相關職級的一般性能力水準和賦予的業(yè)務水準。 2) 業(yè)務目標與職級的關系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務，而成果相當時，社員的 貢獻度評價要高。 3) 與組織戰(zhàn)略性目標的聯(lián)系性 ※ 一般性個人目標區(qū)分基準 戰(zhàn)略性業(yè)務 : 達成與否直接影響組織成果 (部門 /科室的主要課題 ) 一般性業(yè)務 : 作為運轉(zhuǎn)組織的一般性課題，對組織的成果不產(chǎn)生 多大影響。 4) 在組織成果中所占的比重 5) 目標合議時可預測的內(nèi)外條件 (商權、競爭社動向、相關法律變化等 ) 6) CostContribution關系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預算達成目標，而有的人節(jié)約很多 人力和預算達成目標，這樣的話兩個人的評價應有差別。 7) 組織的 Synergy 貢獻 (Teamwork向上等 ) Page15 / 26 把業(yè)務履行過程當中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為目標達成加 (+)、減 ()要因，及時反映到目標里。因 為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。為了縮小與個 人的能力或者為達成目標所投入的努力無關所產(chǎn)生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務目標達成度評價里，在業(yè)務目標達成度評價中還實行“依據(jù) 條件變化的業(yè)務加減分評價”制度。 ? 加減分評價尺度 177。 1分 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生急劇的內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標達成影響很大。 177。 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標達成產(chǎn)生影響。 177。 0分 : 幾乎沒有發(fā)生對目標達成產(chǎn)生影響的內(nèi)外環(huán)境條件變化。 (2) 業(yè)績加減分評價 Page ２０ 員 工 評 價 制 度 設定業(yè)務履行所需的能力和能力別要求 (期待 )水準、權重，以此為基準 對被評價者個人別能力水準進行評價。 評價項目別評價基準以前面說明的 「 共同評價尺度 」 為基礎，具體的詳細 評價基準則根據(jù)各部門的職務特性等自行完善、實施。 2. 能力評價 能力評價項目和比重 ◇ 表現(xiàn)力 /交涉力 (管理統(tǒng)帥力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務知識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判斷力 ◇ 企劃力 (戰(zhàn)略設定能力 ) ◇ 業(yè)務履行 (促進 )力 解決 課題 能力 合計 ? 評價副科長及以下人員的能力時，應考慮其職級情況。 Page ２１ 員 工 評 價 制 度 ※ 能力評價項目 ※ 戰(zhàn)略設定能力 /管理統(tǒng)帥力 : 科長及以上者能力評價要素 評價項目 定義 著眼點 職務知識 為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識 ? ② 是否掌握與擔任業(yè)務有關的法規(guī) 、 業(yè)務 manual、 處理程序等內(nèi)容 ， 并靈活運用 ? ③ 是否 掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊 知識并靈活運用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題 、 狀況及方針 、 指示內(nèi)容，并以此為基礎，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。 ① 是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向 ? ② 是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地 反映到業(yè)務履行當中 ? ③ 認識并分析 問題的原因時，具備多少邏輯性和 科學性 ? 判斷力 根據(jù)對問題或狀況的正確認識 , 能夠 總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。 ① 能否正確理解上司的指示或命令 ，導 出解決 方案 ? ② 對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出 恰當?shù)呐袛?? 企劃力 (※ 戰(zhàn)略 設定能力 ) 設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 ① 是否具備在開展業(yè)務中 ， 探討各種對策 、 預測 結(jié)果， 從而 系統(tǒng)地提出達成目標的方法 、 程序及 手段之能力 ? ② 活用所收集的情報 ， 能否提出解決問題的具體 方案 ? 業(yè)務促進力 迅速決定目標達成可行性方向 ,使用最佳方法 ,在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。 ① 能否樹立徹底的解決方案和 日程計劃在規(guī)定期限 內(nèi)完成目標 ? ② 在困難的情況下 ,是否 也完成了所賦予的目標 ? 表現(xiàn)力 /交涉力 (※ 管理統(tǒng)帥力 ) 對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。 ① 能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和 想法并說服他人 ? ② 能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助 ,有效地 處理業(yè)務 ? 戰(zhàn)略設定能力 通過掌握環(huán)境和現(xiàn)象，樹立組織的目標及戰(zhàn)略，提出解決方案的能力。 ① 是否有通過內(nèi)外部現(xiàn)象及環(huán)境分析，預測 未來的能力 ? ② 能否根據(jù)預測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策 ? ③ 對沒有預測到的問題是否也能夠掌握原因， 提出解決方案 ? 管理統(tǒng)帥力 作為組織的領導，能否最大限度發(fā)揮構(gòu)成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。 ① 是否正確地告知部門成員的目標并領導之 ? ② 是否考慮部下的能力和欲望，進行合理的 組織化和業(yè)務分配 ? ③ 是否通過賦予每個構(gòu)成員動力，使組織富有 生命力，領導完美的 TEAMWORK? Page ２２ 員 工 評 價 制 度 階層別職務履行能力判斷準則 (Guide Line)