【文章內(nèi)容簡介】 如資產(chǎn)收益率等 ),并規(guī)定在一個(gè)較長的時(shí)間 (績效期 )內(nèi) ,如果激勵(lì)對(duì)象經(jīng)過努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度目標(biāo) , 那么績效期滿后 , 則根據(jù)該年度的凈利潤 提取一定比例 的激勵(lì)基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 ?這部分獎(jiǎng)勵(lì)往往 不是直接 發(fā)給激勵(lì)對(duì)象的 , 而是 轉(zhuǎn)化成風(fēng)險(xiǎn)抵押金 。風(fēng)險(xiǎn)抵押金在 一定年限后 , 經(jīng)過對(duì)激勵(lì)對(duì)象的行為和業(yè)績進(jìn)行考核后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)。如果激勵(lì)對(duì)象未能通過年度考核 , 出現(xiàn)有損公司利益的行為或非正常離任 , 激勵(lì)對(duì)象將受到?jīng)]收風(fēng)險(xiǎn)抵押金的懲罰。在該計(jì)劃中 , 經(jīng)理人員的收入取決于他預(yù)先獲得的績效單位的價(jià)值和數(shù)量 方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 ? 股份期權(quán) ?股份期權(quán)是非上市公司運(yùn)用股票期權(quán)激勵(lì)理論的一種模式。管理人員經(jīng)業(yè)績考核和資格審查后可獲得一種權(quán)利 , 即在將來特定時(shí)期 , 以 目前評(píng)估的每股凈資產(chǎn)價(jià)格 購買一定數(shù)量的公司股份。屆時(shí)如果每股凈資產(chǎn)已經(jīng)升值 , 則股份期權(quán)持有人獲得潛在的收益 , 反之以 風(fēng)險(xiǎn)抵押金 補(bǔ)入差價(jià)。激勵(lì)對(duì)象購買公司股份后在正常離開時(shí)由公司根據(jù)當(dāng)時(shí)的評(píng)估價(jià)格回購。如果非正常離開 , 則所持股份由公司以購買價(jià)格和現(xiàn)時(shí)評(píng)估價(jià)格中較低的一種回購。 ?上述適用于非上市公司股權(quán)激勵(lì)的工具各有利弊，都有其適用條件。公司需要根據(jù) 激勵(lì)目的、行業(yè)特征以及企業(yè)客觀情況 靈活選擇適合的股權(quán)激勵(lì)工具或激勵(lì)工具 組合 。 方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 ? 現(xiàn)行典型方案 隨著國內(nèi)產(chǎn)權(quán)交易體系的不斷完善，非上市公司施行股權(quán)激勵(lì)的外部條件更加成熟，越來越多的企業(yè)準(zhǔn)備推行股權(quán)激勵(lì)。權(quán)威咨詢界結(jié)合多年的股權(quán)激勵(lì)咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出適用的 “一四六”股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)法 ，即選擇一套股權(quán)激勵(lì)工具組合，堅(jiān)持四項(xiàng)基本激勵(lì)原則，確定六個(gè)股權(quán)激勵(lì)要素。 方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 一、選擇一套股權(quán)激勵(lì)工具組合 ? 股權(quán)激勵(lì)工具有很多，不同企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性與企業(yè)客觀情況選擇適合的激勵(lì)工具或激勵(lì)工具組合。非上市公司的股權(quán)激勵(lì)主要有股票贈(zèng)與計(jì)劃、股票購買計(jì)劃、期股計(jì)劃、虛擬股份等，其收益來源是企業(yè)的利潤。上述適用于非上市公司股權(quán)激勵(lì)的工具各有利弊，都有其適用條件。公司需要根據(jù)激勵(lì)目的、行業(yè)特征以及企業(yè)客觀情況靈活選擇適合的股權(quán)激勵(lì)工具或激勵(lì)工具組合。 ? 所以在非上市公司股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的第一步即為選擇一套合適的股權(quán)激勵(lì)工具組合，可以是其中一種也可以是其中幾種，視情況而定。 方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 ? 二、堅(jiān)持四項(xiàng)基本激勵(lì)原則 ?企業(yè)選擇股東原則 ：企業(yè)應(yīng)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動(dòng)地由股東選擇企業(yè)；企業(yè)的股東就是企業(yè)的“ 主人 ” ，只有達(dá)到 “ 主人 ” 的標(biāo)準(zhǔn)才擁有成為 “ 主人 ” 的資格。 ?員工區(qū)別鑒定原則 ：將 “ 唯一性員工 ” 與 “ 倚賴性員工 ” 區(qū)別開來，將 “ 知本型員工 ” 與 “ 一般員工 ” 的區(qū)別開來，應(yīng)該重點(diǎn)激勵(lì) “ 唯一性員工 ” 與 “ 知本型員工 ” 。 ?股權(quán)動(dòng)態(tài)分配原則 ：不但按勞分配應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)分配，按資分配也應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)分配。公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的調(diào)整將對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價(jià)值權(quán)重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。 ?股權(quán)傾斜分配原則 ：股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權(quán)力量形成公司的核心力量和中堅(jiān)力量，并保持對(duì)公司的有效控制。 方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 ? 三、確定六個(gè)股權(quán)激勵(lì)要素 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)要解決好兩個(gè)基本問題，一是股權(quán)如何給，二是給了股權(quán)以后，所有權(quán)文化如何構(gòu)建在如何給股權(quán)的問題上，重點(diǎn)是確定以下 六個(gè)激勵(lì)要素 ： ?定人 ：即股權(quán)授予哪些人。首先，需要將歷史貢獻(xiàn)者與未來創(chuàng)造者區(qū)分開來，對(duì)于歷史貢獻(xiàn)者，授予股權(quán)是對(duì)其歷史貢獻(xiàn)的承認(rèn)，有助于創(chuàng)業(yè)元老甘為人梯，扶持新人成長。對(duì)于未來創(chuàng)造者，授予股權(quán)是要調(diào)動(dòng)其積極性和潛力，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。其次，從國外實(shí)踐來看，股權(quán)激勵(lì)對(duì)象大致有三種情況：經(jīng)理人員、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)人員、一般員工。在確定激勵(lì)對(duì)象時(shí)，可以綜合考慮職務(wù)、業(yè)績和能力等因素。 方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 ? 三、確定六個(gè)股權(quán)激勵(lì)要素 ?定量 ：即授予股權(quán)的數(shù)量。授予股份一定要進(jìn)行總量控制。不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段企業(yè)的授予股份總量應(yīng)該有所不同。此外，還需要根據(jù)情況將授予股份總量切分為當(dāng)期激勵(lì)股份和預(yù)留股份兩部分，盡量不要一次性將可授予股份全部用完。 ?定價(jià) ：即股權(quán)授予價(jià)格及股權(quán)退出價(jià)格。非上市公司股權(quán)激勵(lì)行權(quán)價(jià)格通常參照每股凈資產(chǎn)，進(jìn)行平價(jià)、折扣或溢價(jià)出售。股權(quán)回購或轉(zhuǎn)讓需要根據(jù)主動(dòng)離職、被裁、因公殉職以及因病死亡等各種不同情況制定不同的價(jià)格指導(dǎo)意見。 方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 ? 三、確定六個(gè)股權(quán)激勵(lì)要素 ?定時(shí) ：即確定股權(quán)授予日、有效期、等待期、可行權(quán)日及禁售期等。通常股權(quán)授予日與獲授股權(quán)首次可以行權(quán)日之間的間隔不得少于一年，并且需要分期行權(quán)。 ?定股份來源 ：即用于股權(quán)激勵(lì)的股份的來源。非上市公司首次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的股份通常來自大股東轉(zhuǎn)讓或贈(zèng)與，或者增資擴(kuò)股。現(xiàn)有股東需要慎重確定出讓股份的比例，因?yàn)檫@會(huì)影響未來公司的治理結(jié)構(gòu)及公司的控制關(guān)系。 ?定資金來源 ：即被激勵(lì)者購買股份的資金來源。主要被激勵(lì)者直接出資、被激勵(lì)者工資 /獎(jiǎng)金 /分紅抵扣、以及企業(yè)資助等。確定資金來源需要綜合評(píng)估公司現(xiàn)金流、被激勵(lì)者收入狀況等因素。 方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 ? 制定實(shí)施方案注意事項(xiàng) 問題 ?創(chuàng)業(yè)期人員及骨干人員股份的確定問題。要從歷史貢獻(xiàn)和當(dāng)期貢獻(xiàn)兩個(gè)方面考慮，處理好此問題需要績效考核者客觀大度，在條件成熟的情況下盡快明確。（參考聯(lián)想、用友） ?要從 發(fā)展 的角度合理設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案。外國公司實(shí)施的績效單位、虛擬股票期權(quán)，中國企業(yè)的期權(quán)方案都是可以借鑒的做法。此外要重視定崗、考核等基礎(chǔ)工作 ，基礎(chǔ)未搞好，股權(quán)激勵(lì)方案的作用會(huì)打折扣，甚至產(chǎn)生負(fù)作用。 ?注意方案的 前瞻性和可調(diào)整性 。因?yàn)楣究赡苌鲜?，?zhàn)略會(huì)有大調(diào)整。在合理設(shè)計(jì)股權(quán)的同時(shí)有效設(shè)計(jì) 法律防火墻 ,避免股權(quán)糾紛 ,規(guī)避為以后上市造成的障礙 方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 ? 一點(diǎn)看法 ?股權(quán)激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)的、復(fù)雜的工程，需要進(jìn)行周密的研究與設(shè)計(jì)，需要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀和被激勵(lì)者進(jìn)行充分的調(diào)研和溝通，做到有的放矢。如果只是簡單的給股權(quán)，而忽略給股權(quán)之前的設(shè)計(jì)和給股權(quán)之后的溝通，股權(quán)激勵(lì)將難以達(dá)到預(yù)期目的。只要企業(yè)嚴(yán)格按照“一四六”股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)法，即選擇一套股權(quán)激勵(lì)工具組合，堅(jiān)持四項(xiàng)基本激勵(lì)原則，確定六個(gè)股權(quán)激勵(lì)要素，就一定能夠設(shè)計(jì)出系統(tǒng)、適用的股權(quán)激勵(lì)方案。 案例分析 ? 案例簡介 ?華為如今已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的 一面旗幟 ，其在通信設(shè)備行業(yè)的地位已令那些曾經(jīng)不把它放在眼里的跨國公司們顫栗。其實(shí)，華為成立至今也不過二十年，成立之初與當(dāng)時(shí)同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機(jī)，然而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足于代理差價(jià)，而是將賺得的錢投入奠定華為行業(yè)地位的 C＆ C08機(jī)的開發(fā)。最后它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。華為的 成功不是偶然 的，是太多的因素綜合作用的結(jié)果，早期實(shí)施的 員工持股計(jì)劃 被公認(rèn)為是華為的成功因素之一。 案例分析 ? 華為技術(shù)有限公司員工持股激勵(lì) ： ?第一階段 ：（ 19901996）以 解決資金困難 為主要目的，實(shí)行 內(nèi)部集資 ?1990年華為開始嘗試員工持股制度。由貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)企業(yè)的華為為解決研發(fā)投入大，資金緊張、融資困難問題，開始實(shí)行員工持股制。在當(dāng)時(shí)的股權(quán)管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤的 15%作為股份分紅，向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。