【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 接電話 整理 文件 整理 報(bào)告 作記錄 整理銷貨訂單 編輯 簡(jiǎn)報(bào) 小張 V V V V V V 小陳 V V V __ __ 小李 __ __ __ 小王 __ __ __ V表示員工能夠完成的工作 — 表示員工不必了解的工作 ， 基于工作任務(wù)的工作需求分析 個(gè)體層次的需求分析 ? 操作程序 1. 找出培訓(xùn)需求； 2. 排列培訓(xùn)需求； 3. 列出發(fā)展途徑； 4. 撰寫發(fā)展目標(biāo) ? 方法 ? 確定學(xué)習(xí)需要的知識(shí)網(wǎng)格 ? 決定優(yōu)先順序的優(yōu)先順序網(wǎng)格 ? 基于績(jī)效診斷的績(jī)效表現(xiàn)圖 ? 調(diào)查法 ? 訪談法 ? 技能與知識(shí)測(cè)驗(yàn) ? 基于工作勝任特征分析的關(guān)鍵事件法（ CIT） 和擴(kuò)展的關(guān)鍵事件法（ ECIT) 確定學(xué)習(xí)需要的知識(shí)網(wǎng)格 象限 1:簡(jiǎn)單 象限 2:相對(duì)直接 象限 4:最難 象限 3:相對(duì)較難 我知道 我不知道 我知道 我不知道 決定優(yōu)先順序的優(yōu)先順序 網(wǎng) 格 0 5 10 5 10 重要性 緊迫性 象限 1： 重要 緊迫 象限 2： 緊迫 不重要 象限 3： 不緊迫 不重要 象限 4： 重要 不緊迫 優(yōu)先順序 =重要性 緊迫性 基于績(jī)效診斷的績(jī)效表現(xiàn)圖 階段 1： 外部條件剖析 有利 不利 高 低 如魚得水者 以勤補(bǔ)拙者 懷才不遇者 停滯不前者 淺嘗輒止者 累 贅 中彩者 投機(jī)取巧者 階段2： 個(gè)人努力剖析 階段3： KSAO剖析 高 低 改善 激勵(lì) 培訓(xùn) 基于勝任特征的個(gè)體需求分析 關(guān)鍵事件法 ? 操作步驟： 1. 要求對(duì)某工作十分熟悉的人向工作分析人員描述近6至 12個(gè)月中最能代表有效和無(wú)效工作行為的關(guān)鍵工作事件； 2. 由任職者寫下 5個(gè)在該工作中他們最擅長(zhǎng)的事件或描述一個(gè)在該工作中表現(xiàn)最出色的人的工作行為； 3. 讓任職者描述這些事件或行為的起因、行為后果以及是否在他的控制之下等信息； 4. 在發(fā)生次數(shù)多少、重要性和操作需要的能力范圍三個(gè)方面評(píng)定每一個(gè)關(guān)鍵事件； 5. 按性質(zhì)劃分關(guān)鍵事件。 基于勝任特征的個(gè)體需求分析 關(guān)鍵事件法 ? 簡(jiǎn)評(píng)： 1. 集中于描述工作行為，既保證了可觀察性和可測(cè)量性，又使工作分析結(jié)果同時(shí)包含工作的靜態(tài)維度和動(dòng)態(tài)特征。 2. 收集有關(guān)工作關(guān)鍵事件并進(jìn)行描述和歸類非常耗時(shí)； 3. CIT難以體現(xiàn)平均績(jī)效的工作行為。 基于勝任特征的個(gè)體需求分析 擴(kuò)展的關(guān)鍵事件法 ? 操作步驟： 1. 確定工作所涉及的各個(gè)領(lǐng)域； 2. 描述每個(gè)領(lǐng)域的關(guān)鍵事件； 3. 讓任職者指出工作行為的實(shí)際表現(xiàn)，發(fā)生的頻率，操作的難度，重要性，高、中、低三個(gè)層次工作績(jī)效的樣例。 ? 簡(jiǎn)評(píng)： 1. 彌補(bǔ)了 CIT缺少對(duì)平均工作績(jī)效行為進(jìn)行描述的缺陷。 員工個(gè)人培訓(xùn)需求分析實(shí)操 行為表現(xiàn) 是否培訓(xùn)范疇 1 某員工工作態(tài)度較好，但工作質(zhì)量較差。 2 某員工經(jīng)常早退 10分鐘。 3 部門的目標(biāo)雖未完成，但部門員工的午休時(shí)間卻超出了規(guī)定。 4 某員工穿著前衛(wèi)，常引起同事的背后議論。 5 某銷售人員最近一個(gè)月的業(yè)績(jī)突然下降。 6 某員工問其他員工：“客戶用我們的產(chǎn)品是干什么用的？” 員工個(gè)人培訓(xùn)需求分析實(shí)操 現(xiàn)狀 與要求的差距 （總分為 5） 重要性 優(yōu)先級(jí) 產(chǎn)品知識(shí) 4 1 3 3 管理知識(shí) 3 2 3 6 溝通技能 3 2 5 9 團(tuán)隊(duì)合作 2 3 3 10 優(yōu)勢(shì) 有待改進(jìn)之處 (Presentation)技能 發(fā)展目標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃 衡量指標(biāo) 完成日期 ?參加有關(guān)課程 ?通過有關(guān)考試 ?考試合格 ?問技術(shù)支持的 ? 問題減少 50% ? ?持續(xù) ?參加課程并積極實(shí)踐 ?部門內(nèi)運(yùn)用 ?觀察 XXX的簡(jiǎn)報(bào) ?尋求反饋 ?對(duì)照錄像帶 ?同事反饋 ?客戶反饋 ?上級(jí)反饋 ? ?每月 ?每月 技巧 ?讓員工參與決策 ?讓員工輪流組織例會(huì)并 向他們提供反饋 ?員工反饋 ?主管反饋 ?持續(xù) ?每月 組織需要與個(gè)體需要的契合 總的需要 正當(dāng)?shù)? 不正當(dāng)?shù)? 合理的 不合理的 當(dāng)前能解決的 當(dāng)前不能解決的 依靠組織解決的 自己可能解決的 說服教育 批評(píng)教育 爭(zhēng)取具體步驟 予以支持 講清條件 您在培訓(xùn)方面做得怎樣？ ? 您是否認(rèn)為自己的工作無(wú)人可以代替是件很光榮的事情？ ? 您是否認(rèn)為一旦您不在場(chǎng)，其他人就會(huì)不知所措，毫無(wú)方向感？ ? 您是否認(rèn)為自己根本沒時(shí)間來(lái)培訓(xùn)別人？ ? 您是否認(rèn)為培訓(xùn)別人會(huì)威脅到自身的地位？ ? 您是否認(rèn)為如果不事必躬親，任何工作就都不可能順利進(jìn)行？ ? 您是否認(rèn)為下屬如果代理你的職權(quán)，他會(huì)受到其他下屬的妒忌，甚至認(rèn)為您偏心？ ? 您是否認(rèn)為如果對(duì)某個(gè)下屬授權(quán)，會(huì)造成其他下屬職權(quán)的縮減，或形成對(duì)其他下屬權(quán)利的侵犯，或造成局面失控？ ? 您是否認(rèn)為不需培訓(xùn)下屬，如果需要某方面的人才，可以隨時(shí)進(jìn)行招聘？ 促成培訓(xùn)需求的重要因素 下列因素出現(xiàn)時(shí)，培訓(xùn)很緊迫 ? 顧客不滿 ? 內(nèi)部混亂 ? 士氣低落 ? 高消耗 ? 低效率 ? 效益下滑 ? 其他因素：出勤率低、事故多、員工不滿情緒高、 低質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù) 如何分析培訓(xùn)需求 需求分析，就是找出問題癥結(jié)，需通過培訓(xùn)來(lái)加以解決。 一個(gè)具體的職務(wù)對(duì)職員在知識(shí)、能力、態(tài)度及行為規(guī)范等方面的要求與職員現(xiàn)存的知識(shí)、能力和態(tài)度之間存在差距，培訓(xùn)則是由這種差距需要而來(lái)。 如何分析培訓(xùn)需求 現(xiàn)代培訓(xùn)對(duì)以下兩者之間差距的反應(yīng) 職務(wù) 職員 要求具備的 能力水平 行為規(guī)范 態(tài)度 知識(shí) 現(xiàn)存的 能力水平 行為規(guī)范 態(tài)度 知識(shí) 比較與確定差距 如何分析培訓(xùn)需求 分析項(xiàng)目定義及表現(xiàn)描述 需求項(xiàng)目 定義 表現(xiàn)項(xiàng)目 知識(shí) 指對(duì)事實(shí)的認(rèn)識(shí) 環(huán)境知識(shí) 機(jī)構(gòu)知識(shí) 技術(shù)知識(shí) 技能 指已學(xué)到和掌握的實(shí)際工作能力 技術(shù)性能力 人際關(guān)系能力 思維能力 態(tài)度 指預(yù)先傾向，即一個(gè)人如何看待、評(píng)價(jià)各種事件，人際關(guān)系及活動(dòng) 預(yù)先存在對(duì)自己、機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)、人們、生活的思想傾向 行為規(guī)范 指一個(gè)人的行為習(xí)慣活動(dòng)表現(xiàn) 工作習(xí)慣 生活習(xí)慣 社交行為規(guī)范 如何分析培訓(xùn)需求 分析培訓(xùn)需求，就是進(jìn)行差距 (缺口 )分析，如： 希望達(dá)到的技能水平 現(xiàn)有的技能水平 所需的培訓(xùn)水平 實(shí)例： 學(xué)習(xí)運(yùn)用解決問題的技巧來(lái)加強(qiáng)管理才能 從個(gè)人努力轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作 使用現(xiàn)代化圖形顯示設(shè)備的能力 把打字速度提高到每分鐘 65個(gè)單詞 學(xué)習(xí)布爾數(shù)據(jù)庫(kù)搜尋技巧 掌握傾聽意見的技巧以更好地理解雇員的憂慮 減少處理顧客投訴的時(shí)間 如何分析培訓(xùn)需求 四個(gè)原則技巧 分析培訓(xùn)需求，要把注意力集中在當(dāng)前生存的問題，因此要注意幾個(gè)問題： 注重培訓(xùn)可以解決的問題 培訓(xùn)是解決存在問題的首選辦法 注重現(xiàn)狀和需求，然后考慮如何通過培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)缺口 如何解決問題 注重改進(jìn)業(yè)績(jī) 是否需要改進(jìn)工作以解決問題，沒有問題，是否可以提高生產(chǎn)力以提高競(jìng)爭(zhēng) 如何分析培訓(xùn)需求 四個(gè)原則技巧 注重簡(jiǎn)潔 ? 把注意力放在培訓(xùn)可以解決的問題 ? 抵制一次解決全部問題的誘惑 ? 確定費(fèi)用不大而又解決問題的培訓(xùn)方法 ? 不要生搬硬套 ? 把確定培訓(xùn)的需求分解為最小的因素 ? 保證你所發(fā)現(xiàn)的所有需求為每一個(gè)有關(guān)人員所了解 普遍使用的需求分析類型及使用場(chǎng)合 需求分析類型 可能運(yùn)用場(chǎng)合 任務(wù)和技能分析 攻關(guān)小組協(xié)同分析 重大事件分析 業(yè)績(jī)分析 預(yù)計(jì)培訓(xùn)需求 引進(jìn)新技術(shù) (如：新的管理信息系統(tǒng) ) 增設(shè)新的職位 重新定義工作職責(zé) 班組交叉培訓(xùn) 解決機(jī)構(gòu)問題 實(shí)施新的項(xiàng)目、合同或推出新的產(chǎn)品 考察生產(chǎn)過程和企業(yè)活動(dòng)情況以發(fā)現(xiàn)潛在的培訓(xùn)需求 在作出變動(dòng)后觀察效果 檢查業(yè)績(jī) 審核培訓(xùn)需求 考察生產(chǎn)過程和企業(yè)活動(dòng) 關(guān)注生產(chǎn)安全問題 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)作圖 培訓(xùn)經(jīng)營(yíng)過程與運(yùn)作程序 培訓(xùn)計(jì)劃制定 為什么培訓(xùn)（ why) 培訓(xùn)什么 (what) 培訓(xùn)誰(shuí) (whom) 計(jì)劃制定 確定培訓(xùn)目標(biāo)制定培訓(xùn)計(jì)劃 確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn)準(zhǔn)備 誰(shuí)培訓(xùn)（ who) 在哪里培訓(xùn) (where) 培訓(xùn)時(shí)間 (when) 培訓(xùn)實(shí)施（ how) 培訓(xùn)實(shí)施 過程控制 根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量 和比較培訓(xùn)效果 結(jié)果反饋 效果評(píng)估 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)計(jì)劃制定 培訓(xùn)過程管理 培訓(xùn)效果評(píng)估 如何設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算 很多公司認(rèn)為沒有必要進(jìn)行預(yù)算編制 ， 導(dǎo)致培訓(xùn)隨心而動(dòng) 、 隨意而施 ， 造成無(wú)序 、 無(wú)效的結(jié)果 。 而那些進(jìn)行了培訓(xùn)預(yù)算編制的公司 ， 又大多數(shù)存在著多編 、 少編的情況 ，編得多了上層通不過 ， 編得少了 ， 到了年底 ， 就捉襟見肘， 周轉(zhuǎn)不開了 。 如何準(zhǔn)確地編制預(yù)算 ， 這是我們所有培訓(xùn)管理人員都亟待解決的問題 。 如何設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算 培訓(xùn)預(yù)算問題 ， 不同的企業(yè)處理方式也不盡相同 ， 一般而言有以下三種處理方式： ◆ 第一種方法：企業(yè)先制定培訓(xùn)計(jì)劃 ， 根據(jù)計(jì)劃的要求推算出培訓(xùn)預(yù)算 ， 然后再根據(jù)企業(yè)的實(shí)際承受能力 ，再對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整 。 如何設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算 培訓(xùn)預(yù)算問題 ， 不同的企業(yè)處理方式也不盡相同 ， 一般而言有以下三種處理方式： ◆ 第二種方法：企業(yè)事先劃定培訓(xùn)預(yù)算的范圍 ， 比如按企業(yè)上年度純利潤(rùn)的 5％ 計(jì)算 ， 或者按人均 1000元／年計(jì)算等等 ， 人力資源部門要根據(jù)企業(yè)既定的培訓(xùn)預(yù)算來(lái)制定培訓(xùn)計(jì)劃 。 對(duì)于第二種方法 ， 主要是要確定培訓(xùn)預(yù)算的額度 。 這里給大家提供幾種確定方法供參考 。 ◆ 比較法 ：參考同行業(yè)或優(yōu)秀企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算 最通常的做法是參考同行業(yè)關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算的數(shù)據(jù) 。 首先是同行業(yè)企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的平均數(shù)據(jù) ， 培訓(xùn)經(jīng)理可以與同行業(yè)中的同行關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算問題進(jìn)行一次溝通 ， 相互了解一下對(duì)方企業(yè)的情況 ， 然后取平均值 (由于各企業(yè)的規(guī)模不同， 建議取人均培訓(xùn)預(yù)算 )。 另外 ， 同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算數(shù)據(jù)也很重要 ， 將平均培訓(xùn)預(yù)算與優(yōu)秀企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算相比較 ， 就可以看出培訓(xùn)費(fèi)用對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn) 。 ◆ 比例法 ：以銷售額、純利潤(rùn)、費(fèi)用總額、工資總額等為基數(shù) 一般國(guó)際上的大公司，它們的培訓(xùn)費(fèi)用支出占它們銷售額的 l％～ 3％， 最高的占 7％，當(dāng)然這與所在的行業(yè)有關(guān)，如果是處在知識(shí)型的行業(yè)，那培訓(xùn)費(fèi)就要多一點(diǎn)，像會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理咨詢公司就高很多。 而國(guó)內(nèi)企業(yè)，這個(gè)比率一般要低得多，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)，如 IT、 家電，有些大企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用能夠占到銷售額的 2％左右，一般規(guī)模在十幾億左右的民企，其培訓(xùn)費(fèi)用大概就占總額的 0． 2％～ 0． 5％。 ◆ 人均法 ：按員工平均培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)算培訓(xùn)預(yù)算 雖然在確定培訓(xùn)預(yù)算時(shí) ， 可能會(huì)采用人均培訓(xùn)預(yù)算的方式 ， 但是在預(yù)算的分配時(shí) ， 往往不會(huì)人均平攤 。 有些企業(yè)會(huì)將 70％ 的培訓(xùn)費(fèi)用花在 30％ 的員工身上 ， 甚至將80％ 的費(fèi)用用于 10％ 20％ 人員的培訓(xùn) 。 企業(yè)一般都會(huì)將培訓(xùn)預(yù)算向公司高級(jí)經(jīng)理和骨干員工傾斜 ， 這樣是合適的 。 因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)中 80％ 的效益是由20％ 的員工帶來(lái)的 。 這種培訓(xùn)預(yù)算的不平均性 ， 可能會(huì)導(dǎo)致普通員工的不滿 。 所以在公布預(yù)算分配時(shí) ， 最好以部門或培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)分配 ， 人均分配數(shù)額僅作為培訓(xùn)預(yù)算的一種計(jì)算方法 。 ◆ 推算法 ：根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)的歷史數(shù)據(jù) 這種方法適用于已有多年培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的公司 ， 制定預(yù)算額度時(shí)可參考上一年或前幾年的培訓(xùn)預(yù)算 ， 根