【文章內(nèi)容簡介】 、明確的目標 ? 分階段、可檢查 ? 責任分工不同、但非常明確清晰 ? 強調(diào)在約束的條件下的實施結(jié)果 ?對復雜問題集中資源攻關： ? 項目一般是涉及需要跨部門解決的復雜的問題 ? 項目的不確定性因素比較多 ? 項目干系人的利益協(xié)調(diào)比較困難 ? 這些問題在職能模式下無法解決 ? 項目型企業(yè)更關注企業(yè)的整體目標 項目管理為現(xiàn)代企業(yè)管理帶來的變革 ?個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結(jié)合 ?企業(yè)通過項目的成功獲得發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的目標 ?員工隨項目的成功而獲得個人的發(fā)展 ? 以成功項目為單位 ?直接的經(jīng)濟利益 ?具體的項目經(jīng)驗 ?逐步的能力提升 ?發(fā)展空間的擴大 ? 這在職能部門下是非常困難的 ?成績是可視的、可度量的、可比較的 ?新型企業(yè)文化的變革 企業(yè)項目管理的關注點 ?企業(yè)管理與項目管理的交匯點 ? 企業(yè)為項目： ?設定目標 ?明確責任 ?提供資源 ?進行企業(yè)級的控制（變更控制） ?獲取成果 ? 項目組： ?在項目的執(zhí)行過程中，按目標和要求獨立運作 ?承擔責任 企業(yè)項目管理的關注點 ?企業(yè)管理為項目管理提供的條件 ? 企業(yè)戰(zhàn)略： ?影響項目的目標（市場定位、項目優(yōu)勢、項目目標等，是追求利潤，還是追求份額） ? 資源條件（多項目組合） ? 企業(yè)級的內(nèi)部管理制度和流程 ?控制方式和方法（例如：評審流程和授權） ?規(guī)范和規(guī)章（例如：軟件開發(fā)的內(nèi)部規(guī)范） ? 人力資源管理 ? 財務管理 組織的項目管理成熟度的方向 ? 企業(yè)高層管理的支持 ? 認識和理解 ? 啟動和推進的責任 ? 為項目管理提供的條件 ? 主導企業(yè)文化的變革： ? 統(tǒng)一的方法 ? 從項目組級到組織級（統(tǒng)一的方法） ? 多項目組合管理（資源的整合） ? 項目管理成為企業(yè)管理的核心 ? 權力結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的變化 ? 人力資源和財務管理的變化 ? 橫向負責和縱向負責并行權力的再分配 ? 績效考核方法等的變化帶來的企業(yè)文化的變化 ? 職能管理和項目管理的新邊界 從以上幾個方向，看組織的項目管理成熟度 組織項目管理成熟度的意義 ?單個項目管理的成功 ? 優(yōu)秀的項目經(jīng)理個人的貢獻 ? 項目團隊的努力 ?但可能不能受到企業(yè)制度和管理體系的認同和保障 ? 不具備連貫性 ? 不具備穩(wěn)定性 ? 沒有可比較性 ? 不具備可重復性 ? 不具有可保障性 ?這就是項目管理的初級階段 ?組織項目管理成熟度 —— 定義企業(yè)級項目管理的更高級階段 項目管理的成熟度模型 ? 成熟度模型：目前，無論在管理界，還是在項目管理領域，成熟度模型都是一個熱門話題。 ? 1987年，美國卡內(nèi)基 梅隆大學軟件工程研究所（ SEI） 率先在軟件行業(yè)從軟件過程能力的角度提出了軟件過程成熟度模型 CMM， 并經(jīng)過幾次修訂，成為具有廣泛影響的模型。 ? 組織的項目管理成熟度 : 為達到組織的戰(zhàn)略目標，一個組織在選擇和管理項目上的整體能力。 ? 目前有多家組織或個人從項目管理的角度，參考CMM模型和項目管理知識體系，使用不同的標準和依據(jù)，提出了各自的項目管理成熟度模型（ Project Management Maturity Model—— PMMM）。 目前主要有如下幾種項目管理成熟度的模型： ? 伯克利項目管理過程成熟度模型（ Berkeley Project Management Process Maturity Model）， 由 Young Hoon Kwak博士和 C. William Ibbs博士聯(lián)合開發(fā)的模型，簡稱 (PM)2模型； ? 美國頂石計劃控制公司（ Capstone Planning Control, Inc.） 的項目管理成熟度模型，簡稱 CaPMMM； ? 美國微構(gòu)技術公司（ Micro Frame Technologies, Inc.）和項目管理技術公司（ Project Management Technologies, Inc.） 開發(fā)的 5級項目管理成熟度模型；簡稱 MFPMMM； ? 美國項目管理解決方案公司（ Project Management Solutions, Inc.） 的 5級項目管理成熟度模型，簡稱 PM Solutions模型 ； ? 澳大利亞克納譜和摩爾私人有限公司（ Knapp Moore Pty Limited） 的 4級項目管理成熟度模型，簡稱 KMPMMM； PMI的組織項目管理成熟度模型 ? 美國哈羅德 科茲納（ Harold Kerzner） 博士的 5層次項目管理成熟度模型，簡稱為科茲納博士的模型或 KPMMM； ? 美國項目管理學會（ PMI） 的企業(yè)項目管理成熟度模型OPM3， 基于美國項目管理學會的威望，應該是非常有權威的。該模型 2023年 12月正式發(fā)布，目前還沒有看到正式中文翻譯文本（ 2023年 10月）； ? 另外， IPMA的四級別認證體系中各級別的要求，也可以認為是針對企業(yè)的分級別的能力要求，從某種意義上說，也可以看作是一種成熟度模型。例如處于 D級的企業(yè)，只是了解一些項目管理的術語和方法，在某些領域中可以應用項目管理；而處于 A級的企業(yè)，有能力管理國際間合作的大項目或能夠進行多項目管理和計劃管理。當然，如果要正式應用，還需對此作比較大的改動。 PMI的組織項目管理成熟度模型 ? PMI的 OPM3是一個三維結(jié)構(gòu)： ? 第一維是成熟度的四個梯級： ? 標準化的 ? 可度量的 ? 可控制的 ? 持續(xù)改進的 ? 第二維是 9個知識領域和 5個過程 ? 第三維是組織項目管理的三個版圖： ?項目管理 、 項目組合管理和項目投資組合管理 ? 第一層次：通用術語 ? 組織對項目管理的運用是零星的 ， 中高層的支持只是口頭的 ， 利益控制在職能經(jīng)理手上 ， 決策的依據(jù)是以對部門 ， 而不是對組織更有利 ? 特征： ? 對項目管理只是嘴上說說而已 ? 實際上沒有來自最高領導層的支持 ? 存在利益的 “ 小口袋 ” ? 不嘗試去認識項目管理的好處 ? 自身利益排在公司最大利益之前 ? 對項目管理培訓和教育不做投入 哈羅德 科茲納的 5級模型及其評判尺度 對處在第一層次 （ 通用術語 ） 的判斷： ? 有少數(shù)人參加了 PM的培訓 ， 可能也有幾個 PMP， 但是： ? 可能有人聽說過項目管理 ， 或參加了項目管理的培訓 。但這是個人的行為 ， 不是組織有意識安排的 ? 項目管理知識與本人的實際工作沒有關系 ， 培訓成績 、證書不被組織認同 ， 也不會因此安排項目管理的崗位 ? 從高層到中層 ， 基本上沒有項目管理的概念 。 也沒有采用項目管理的想法 。 理由是項目管理不適合自己的組織 ? 組織在項目管理方面 ， 相互之間沒有共同的語言 （ 通用術語 ） ， 需要進行從基本概念 ， 到實際方法的啟蒙過程 完全無項目管理階段 成熟度的評價與評判尺度 對處在第一層次 （ 通用術語 ） 的判斷： 項目管理的初始階段： ? 在項目啟動時 ， 沒有一個類似的項目章程 ， 來確定項目 、 項目經(jīng)理的目標 、 責任和獎罰 ? 項目管理采用弱矩陣的模式 ， 項目經(jīng)理實際上只是一個協(xié)調(diào)人 ， 或職能經(jīng)理的下屬 ? 組織沒有統(tǒng)一 、 明確的項目階段定義和相應的管理要求 ? 在項目階段 ， 采用什么樣的項目管理方法 ， 完全取決于項目負責人的個人習慣 ? 部門利益是第一位的 ， 項目組沒有任何利益保障 成熟度的評價與評判尺度 對處在第一層次 （ 通用術語 ） 的判斷： ? 由于沒有一定的授權 ， 項目的資源分配和內(nèi)部協(xié)調(diào)要依靠職能經(jīng)理或由公司辦公例會這樣的形式進行 ? 由于項目管理制度不是公司法定的管理制度 ， 涉及人力資源 、 成本 、 變更控制 、 質(zhì)量評審 、 風險管理