【文章內(nèi)容簡介】 司有充分的成長空間。擺在領(lǐng)導(dǎo)和管理層的問題是：公司未來需要拿更多的優(yōu)質(zhì)項目；項目主管如何更快速的銷售。用共產(chǎn)黨的話說就是 “千方百計謀發(fā)展” ，其它治標(biāo)不治本，別無選擇。這是一個壓力也是一個動力。 ? 項目主管職能的強化。 企業(yè)文化是一個由核心層、中間層和外圍層構(gòu)成的多層次的生態(tài)系統(tǒng)。各個層面是和諧統(tǒng)一、相互滲透的 。有文化的團隊必須要有核心，有核心必須要有精神領(lǐng)袖，精神領(lǐng)袖必須要有權(quán) 力 、 威信。 代理商是開發(fā)商與市場的中間人，項目主管則是代理商與一線同仁的中間人，項目主管是代理商的代理人。項目主管處于承上啟下的職能地位，所以企業(yè)文化建設(shè)離不開項目主管職能的強化。通過強化其職能，從而發(fā)揮企業(yè) 次核心輻射 作用 。 如何 強化項目主管職能？首先，公司要處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。例如：在日常事務(wù)中有意識地 配 合 提高項目主管對團隊影響力；讓項目主管全程參與銷售團隊人力資源管理，包括招聘、淘汰、對 項目 人員 調(diào)配須征求其意見；領(lǐng)導(dǎo)層（除人事主管）退出與一線同仁直接的 關(guān)聯(lián)。領(lǐng)導(dǎo)層要真實了解、 監(jiān) 督 基層的方式很多，但不一定與基層“ 即時通 ”。其次，項目主管對自身在公司企業(yè)文化角色扮演 的 重要性 應(yīng)有充分認(rèn)識；項目主管對企業(yè)文化在團隊管理和銷售業(yè)績的促進作用應(yīng)有充分認(rèn)識；項目 主管 對 自身威信的樹立、累積 ——各項目主管對此都會有自己的風(fēng)格、思路，不是我要講的 。 如果 有一天，次核心 遍地開花， 裴家軍 、 林 家軍 、張家軍各團隊帶出自己風(fēng)格的時候，企業(yè) 文化就 出來了。 ? 企業(yè)文化體系的完善 。 企業(yè) 文化建設(shè)的核心是認(rèn)同和共享。 當(dāng)前 我司企業(yè)理念 “筑造美好生活、細(xì)節(jié)至上、高品質(zhì)為先” ，及企業(yè)文化倡導(dǎo)的九條精神， 傾向于外 務(wù) 中對客戶和 對合作 伙伴的服務(wù)規(guī)范、經(jīng)營準(zhǔn)則的強調(diào)，而缺失對企業(yè)員工的人文關(guān)懷。更像是商業(yè) 廣 告 ，而非精神感召。誠然企業(yè)文化是做的而非喊出來的，但是在基本的文字載體上達不到清晰表述、 定 位 ，就很難達到被認(rèn)同、共享、深入人心 。 企業(yè) 文化是一個多層次的生態(tài)系統(tǒng)的統(tǒng)一融合，無論是公司總部還是項目主管都應(yīng)日常管理事務(wù) 和 服務(wù) 中，堅守公司共同的基本價值觀，并不斷提煉出符合自己團隊個性的基本價值取向 。 ? 以人為本細(xì)節(jié)關(guān)懷 。如果說客戶是一線同仁的上帝，那一線同仁則是項目主管的上帝。項目主管在工作事務(wù)中保持級別觀的同時，也應(yīng)有服務(wù)一線同仁的仆人心態(tài)， 用經(jīng)營客戶、服務(wù)甲方的誠懇態(tài)度去經(jīng)營服務(wù) 自己的 團隊 。在偏好于強調(diào)下屬應(yīng)該做什么的慣性思維中，多一份關(guān)于員工權(quán)益和義務(wù)相對平衡的重要性地思考，給予超出一線同仁預(yù)期之外百分之一溢出價值。 例如 ：公司關(guān)于駐外項目人員的住宿安置問題 。我認(rèn)為公司 可以省內(nèi)外或各地的消費水平 明確 住宿 費 額度 上限 ， 倡導(dǎo)同仁 兩套分居、一人一室 。 “兵馬未動糧草先行”，項目主管應(yīng)把銷售同仁的伙食作 為工作問題重視。假如長期得不到良好的睡眠、飲食，甚至影響到同仁健康，勢必對銷售產(chǎn)生直接負(fù)面 作用。 你為員工照顧多少、爭取多少權(quán)益，員工就會為你努力多少、創(chuàng)造多少利潤。 企業(yè)文化建設(shè)是意識形態(tài)的生產(chǎn)，不可能一蹴而就，不是通過策劃和營銷出來的。解決意識形態(tài)的問題最關(guān)鍵是 有意識 、有誠意 去 解決 。 3. 關(guān)于項目管理心得分享 ? 值日經(jīng)理制的思考 。值日經(jīng)理制是項目經(jīng)理案場管理不可或缺的部分，對于培養(yǎng)銷售同仁的管理意識與素養(yǎng)，培養(yǎng)主人翁責(zé)任感，實現(xiàn)團隊管理人人參與、互相督促、共同進步，管理型人才的發(fā)掘與歷練等方面起到積極的輔助作用 。值日經(jīng)理制是管理的方法，不是管理目標(biāo)。 執(zhí)行值日經(jīng)理制的終極目標(biāo)是人人主動，值日經(jīng)理制被淡化、被消滅了。 但值日經(jīng)理制不是萬能，不能過于依賴 。我們應(yīng)對 它 有 客觀 辯證認(rèn)知。 情況 一：當(dāng)班值日經(jīng)理那天，值日經(jīng)理自己動手積極主動做好每件事， 其它日子則把責(zé)任交由當(dāng)班值 日經(jīng)理，事不關(guān)己，即出現(xiàn)“主動一天渙散一周或更長時間 ”。表面上值日經(jīng)理制在現(xiàn)場落實得秩序井然 ， 事實上 值日經(jīng)理制正在讓團隊逐步處于無管理狀態(tài)。所以 在執(zhí)行值日經(jīng)理制的同時，應(yīng)配合責(zé)任分包制。 情況 二：“維護現(xiàn)場秩序、換位思考、互相督促、共同進步”應(yīng)為推行是值日經(jīng)理制的主要目標(biāo)， 適 用 普遍?！芭囵B(yǎng)銷售同仁管理意識、管理型人才的發(fā)掘和歷練”應(yīng)為期望價值，針對個案。 給喜歡吃 蛋 糕 的員工吃蛋糕，給喜歡吃餅的員工吃餅，你認(rèn)為好吃的蛋糕未必就是別人要的餅。項目管理者應(yīng)該 了 解 把握誰愛吃蛋糕誰愛吃餅 ，而不能一廂情愿的寄予“值日經(jīng)理制”過大的承載：培養(yǎng)同仁管理意識 、 培養(yǎng) 管理型人才。公司不能指望將每一個員工培養(yǎng)成管理者，畢竟一個群體中適合當(dāng)管理者的人居少數(shù) 。 我 認(rèn)為不應(yīng)將“值日經(jīng)理制”扭曲為同仁的額外負(fù)擔(dān)，不應(yīng)將每日值日經(jīng)理分享 形式化 。 項目主 管 應(yīng)做的是鼓勵、引導(dǎo)同仁利用好“值日經(jīng)理制”這個平臺，做好本職的同時，自主發(fā)揮。 ? 客戶交換經(jīng)營 。 為什么 業(yè)務(wù)員不勤于跟蹤占多數(shù)的 C/D級客戶？一個很重要的原因就是業(yè)務(wù)員 在回訪 這類客戶過程中，電話的另外一端傳來常為冷淡的回應(yīng)：有的隨口拒絕，有的很不耐煩，有的敷衍忽悠。每一通這樣的電話就意味著自己失去一個客戶資源，引起情緒低落。直至在打下一通電話時，懷疑是否又要被拒絕了，從而服務(wù)質(zhì)量大幅降低。 針對 銷售人員經(jīng)營 C/D級客戶不勤快、謊報跟蹤數(shù)據(jù)等情況。在電話通知客戶某項營銷活動時，可 將 銷售同仁 兩人一 小組 ， 自由組合 或由主管按一定標(biāo)準(zhǔn)指定組合，如新老、男女等。兩人小組內(nèi)， 除了 意 向 強，回訪率高，互動良好的 A/B級客戶外。雙方的 C/D級客戶以 30或 50組為一單位，臨時交換經(jīng)營， 電 話 傳達活動信息，歸屬不變。電話通知客戶過程，組內(nèi)成員安排鄰桌。各組人員按此規(guī)則統(tǒng)一安排在 控 臺 ，以形成氣場。這樣經(jīng)營有兩點好處：其一， 因自己經(jīng)營著組員的客戶，組員又在鄰桌，所以可以 形 成 互相監(jiān)督。只有自己本著責(zé)任心經(jīng)營好組員的客戶，組員也才會以同樣的態(tài)度對待自己的客戶。從 團 隊 成員間的感情來說，只有盡職盡責(zé)，為對方的收入負(fù)責(zé)才算會做人。否則以后在這個團隊就混