【文章內(nèi)容簡介】 / 副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理 / 副經(jīng)理 ? 協(xié)助各級確定目標值 ? 提供和督促下級財務部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù) ? 協(xié)助各級部門提供準確、完整的數(shù)據(jù) ? 反饋意見和認同 ? 提供意見 ? 提供意見 ? 提出考核辦法 ? 制定職能部門全體人員、事業(yè)部總 / 副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總 / 副總經(jīng)理業(yè)績合同 ? 收集、匯總業(yè)績合同 協(xié)商簽定業(yè)績合同 制定業(yè)績合同樣板 設定權重 量化目標 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計劃 選擇考核指標 經(jīng)營發(fā)展部 公司總裁 總部財務部 總部信息中心 總部人事部 事業(yè)部總經(jīng)理 ? 參與討論并認同 ? 簽訂業(yè)績合同 ? 協(xié)調(diào)推動簽訂過程 責任方 27 業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（續(xù)） （以工程事業(yè)部為例） ?審核批準－事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以下及職能部門 ?提供確定目標所需的數(shù)據(jù) ?發(fā)起－事業(yè)部以內(nèi)事業(yè)部下屬分部門副總經(jīng)理以下及職能部門 ? 簽訂業(yè)績合同 事業(yè)部工程部、技術部、后勤管理部等 事業(yè)部 人事部 事業(yè)部市場管理部 事業(yè)部財務部 事業(yè)部總經(jīng)理 (2) ?反饋意見和認同 ?制定事業(yè)部以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同 ?提供意見 ?提供意見 ?協(xié)助各級確定目標值 ?參與討論并認同 協(xié)商簽定業(yè)績合同 制定業(yè)績合同樣板 設定權重 量化目標 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計劃 選擇考核指標 ?審核批準－事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以下及職能部門 責任方 28 程序二：業(yè)績合同考核期完成情況的跟蹤 公布結果 分析及統(tǒng)計結合 定期收集數(shù)據(jù) 主要工作 ?采集量化指標的考核期完成數(shù)據(jù) ?完成情況與分配到各考核期的目標值進行比較 ?向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況 ?分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位 ?人事部、財務部、信息中心 ?總部人事部 ?事業(yè)部人事部 ?總裁、各事業(yè)部總經(jīng)理及人事部 負責單位 29 信息中心通過 “ KPI考評指標報告” 向高層領導提供決策數(shù)據(jù)來源 主要工作 ? KPI清單 ? 財務總部 ? 人事部 ? 相關業(yè)務部門 ? 信息中心 ? KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設計 ? KPI定期及不定期報告 供高層決策者使用或向內(nèi)外有關部門提供數(shù)據(jù) 信息技術部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設計并完成數(shù)據(jù)輸入 /輸出 信息中心在相關部門的幫助下設計 KPI報告 高層領導根據(jù)業(yè)務需要制定 KPI指標清單 定期輸出KPI報告至使用人 參 與 人 輸 出 ? 高層領導根據(jù)管理的需要選擇 KPI并列成清單 ? 總裁 ? 財務總部總經(jīng)理 ? 人事部總經(jīng)理 ? 經(jīng)營發(fā)展部總經(jīng)理 ? 遠卓顧問組 ? 相關部門（財務、人事部）解釋 KPI清單，明確 KPI的計算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源 ? 信息中心輔助設計KPI的報告格式 ? KPI解釋清單 ? KPI報告模板 ? 信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設計 ? 完善系統(tǒng)安全和授權措施，保證系統(tǒng)的保密性 ? 信息中心 ? 所有相關部門 ? 定期或按要求不定期的將 KPI報告提交至使用人 ? 信息中心 30 同時，信息中心提供業(yè)績合同中的各項 KPI值，作為人事部填寫KPI考評表的基礎 ?成品業(yè)務群 ?銷量 ?現(xiàn)金成本 ?管理費用 ?投資額 . . . . . 總公司 ROIC=…... 凈利 =…... 公司總裁 財務類指標 ROIC=…… 凈利 =…... 原始數(shù)據(jù) 管理信息系統(tǒng) KPI報告 輸入 KPI 報告 輸入業(yè) 績合同 業(yè)績合同 KPI類別 KIP 權重 目標 效益類 營運類 組織類 ?處理原始數(shù)據(jù) ?計算 KPI ?分析 KPI數(shù)據(jù) ?將 KPI數(shù)據(jù)和分析結果按要求輸出 31 程序三：根據(jù)業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結果掛鉤制定相應的激勵和培訓方案 主要工作 ? 將各層級的本年度業(yè)績考核結果由下至上匯總 ?被考核人對本年工作進行小結人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案 ? 總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結會 ? 人事部根據(jù)年度KPI考核結果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案 ?由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，雙方 溝通并就獎懲決定達成共識 ? 總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲 ? 人事部負責實施獎懲決定 ? 人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔 ? 總裁 ? 各事業(yè)部總經(jīng)理 ? 職能部門總經(jīng)理 ? 人事部 ? 總裁 ? 各事業(yè)部總經(jīng)理 ? 職能部門總經(jīng)理 參 與 人 確定獎金數(shù)額和 固定工資漲幅 實施獎懲決定 年終業(yè)績考核 ? 總裁 ? 各事業(yè)部總經(jīng)理 ? 職能部門總經(jīng)理 ? 通過考核結果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案 ? 以本年度的考核結果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓和提升 /任免等激勵機制 探討經(jīng)營問題和解決方案 制定員工的激勵和培訓方案 ? 人事部 ? 總裁 ? 各事業(yè)部總經(jīng)理 ? 職能部門總經(jīng)理 32 采集匯總業(yè)績完成情況 總公司 ?高層領導 ?財務總部 業(yè)績月報表 業(yè)績月報表 業(yè)績月報表 業(yè)績月報表 季度業(yè)績 達成總結 季度業(yè)績 達成總結 月度業(yè)績 達成總結 年度經(jīng) 營計劃 年度經(jīng) 營計劃 年度經(jīng) 營計劃 年度經(jīng) 營計劃 事業(yè) 部分 部內(nèi) 的業(yè) 績審 核會 事業(yè) 部內(nèi) 的業(yè) 績審 核會 總公 司業(yè) 績審 核會 年度 經(jīng)營 總結 年度 經(jīng)營 總結 年度 經(jīng)營 總結 上報 上報 通過業(yè)績 審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案 各事業(yè)部(如工程事業(yè)部 ) ?總經(jīng)理 ?財務部 事業(yè)部下屬分部門 工程 項目組 各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會 各級經(jīng)營業(yè)績審核會實施流程（討論） 33 目的： 在 KPI考核的基礎上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作 績效作全面總結，決定年終獎懲方案 參加者： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會議時間： 半天至一天 總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題： ?總結本期間公司及各下屬公司的工作成果 ?以 KPI考核結果為基礎，對部門經(jīng)理本期間的工作 績效進行全方面的總結 ?充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ?確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 ?討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題 總經(jīng)理 單獨決定 副總級干部 的獎懲 人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行 召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定獎金數(shù)額和工資漲幅 經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容 34 決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定 ?通報獎懲決定 ?進行必要的溝通 ?被考核人直接上級 ?被考核人 ?約半小時 目 的 : 參加者 : 時 間 : 交流溝通程序： ? 直接上級向被考核人通報 獎懲決定 ? 回答被考核人可能提出的問題 ? 雙方就獎懲決定達成共識 確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領導清楚的掌握部門工作情況 35 KPI指標 權 重 KPI綜合得分 得 分 對 KPI得分的簡要評價 : 中高層經(jīng)理 年度考核報告 姓 名 填表時間 部門 / 公司 職 務 總經(jīng)理意見： 簽 名： 日 期： 人事部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔 舉例 36 業(yè)績考核的結果將作為人員變動的根本依據(jù) 高 中 低 業(yè)績不佳者 給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持 中堅力量 計劃下一步 的提撥，并 提出特殊的 發(fā)展指導 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 失敗者 淘汰出局 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬 表現(xiàn)尚可 保留原位 ?可簡單地描述為“有能力晉升二級” ?可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì) 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到