【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 好的平衡點(diǎn)，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本 作業(yè)計(jì)劃 銷售計(jì)劃 供應(yīng)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 工程計(jì)劃 質(zhì)量成本 預(yù)防成本 鑒定成本 內(nèi)部缺陷成本 外部缺陷成本 物料檢驗(yàn) 可靠性檢驗(yàn) 維護(hù)件 客戶投訴 上門維修 調(diào)試成本 返工成本 延期成本 評(píng)審成本 培訓(xùn)成本 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 目前，高層管理者中存在著一些問題 …… %%% %0%20%40%60%80%決策優(yōu)柔寡斷,沒有個(gè)人魅力,不能獨(dú)立決策領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不和領(lǐng)導(dǎo)者決策水平低缺乏經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)驗(yàn)員工對(duì)高層管理者的判斷 很多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明企業(yè)中必然有一個(gè)核心，而且只有一個(gè)核心 公司 內(nèi)部 外部環(huán)境 通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰等都說明一個(gè)成功的企業(yè)必然會(huì)有一個(gè)核心 核心 總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是 …… 職能 具體工作 ?公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ?公司的經(jīng)營(yíng)策略制訂，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ?外部溝通交流 ?建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì) ?回顧、評(píng)價(jià)、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?發(fā)掘未來(lái)的公司發(fā)展機(jī)會(huì) ?制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并進(jìn)行計(jì)劃分解 ?對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制 ?與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通 ?與董事會(huì)的匯報(bào)和溝通 ?副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評(píng) ?主持、推動(dòng)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度 ?教練、指導(dǎo)選擇人才 ?企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化 35% 25% 10% 30% 建議的時(shí)間分配 總體戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、分解、控制 建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì) 外部溝通交流 但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點(diǎn)不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷 總經(jīng)理 副總 營(yíng)銷總監(jiān) 副總 財(cái)務(wù)總監(jiān) 副總 作業(yè)職能 戰(zhàn)略職能 經(jīng)營(yíng)職能 質(zhì)管部 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 客服中心 市場(chǎng)部 研發(fā)中心 人力資源部 供應(yīng)部 企劃部 經(jīng)理辦 同時(shí)，高層管理者在生產(chǎn)運(yùn)作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加 ?生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級(jí)協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加 副總經(jīng)理 生產(chǎn)部、質(zhì)管部 總經(jīng)理 供應(yīng)部 副總經(jīng)理 客服中心 運(yùn)作管理 有的副總分擔(dān)兩個(gè)工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散 工程服務(wù) 行政 ？ ?成本中心 ?外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作 ?費(fèi)用中心 ?后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù) 副總 客服 經(jīng)理辦公室 副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個(gè)人品格的綜合考核 業(yè)績(jī)表現(xiàn) ?客觀數(shù)據(jù)指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) ?主觀軟指標(biāo) 個(gè)人品德 ?主觀軟指標(biāo) 潛能/素質(zhì) 績(jī)效表現(xiàn) 任免 /提拔 收入分配方案 固定 工資 利潤(rùn) 分紅 獎(jiǎng)金 收入 副總的考核 股票、 期權(quán) 部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體系，激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮 薪酬構(gòu)成 收入名稱 頻率 決定因素 變動(dòng)方式 獎(jiǎng)金 利潤(rùn)分紅 基本工資、福利 年終 年終 每月 ?是否達(dá)到年初制定的指標(biāo) ?公司是否完成利潤(rùn)指標(biāo) ?崗位級(jí)別 ?職稱、專業(yè)生涯長(zhǎng)短等 ?達(dá)到底線要求之后由業(yè)績(jī)指標(biāo)確定 ?根據(jù)公司業(yè)績(jī)決定 ?相對(duì)固定，在年度內(nèi)無(wú)變化 股票、股票期權(quán) 非定時(shí) ?承擔(dān)的責(zé)任和 關(guān)鍵業(yè)績(jī) ?根據(jù)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)決定 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 部分部門的管理幅度過大或過小，不能對(duì)下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè) 魯能積成的管理幅度 通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過 6人，管理幅度過大等于沒有管理 !同時(shí)，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！ 管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的個(gè)數(shù) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 會(huì)計(jì)主管 總經(jīng)理 副總 副總 副總 市場(chǎng)總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 企劃部 人力資源部 供應(yīng)部 8個(gè)人匯報(bào) 1個(gè)人匯報(bào) 研發(fā)中心副總 副主任 副主任 部長(zhǎng) 項(xiàng)目經(jīng)理 部長(zhǎng) 項(xiàng)目經(jīng)理 10個(gè)人匯報(bào) 多頭指揮和越級(jí)匯報(bào)造成指揮系統(tǒng)的失靈 董事會(huì) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 監(jiān)事會(huì) 中層管理者 一般員工 指揮 指揮 指揮 指揮 匯報(bào) 匯報(bào) 匯報(bào) 匯報(bào) 正常的指揮系統(tǒng) 魯能積成的指揮系統(tǒng) 董事會(huì) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 中層管理者 一般員工 監(jiān)事會(huì) 越級(jí)指揮 越級(jí)匯報(bào) 重要原則 ?上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮。 ?下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴 ?造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 ?降低了上級(jí)的威信 ?損害了管理者在員工中的整體形象 48%20%8%24%有時(shí)有幾乎沒有不知道非常普遍10%27%30%33%經(jīng)常比較常見偶爾沒有日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級(jí)的指令和匯報(bào)存在越級(jí)現(xiàn)象 接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮 一人在兩個(gè)部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難 每個(gè)人只能有一個(gè)直接上級(jí)，否則會(huì)出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級(jí)的無(wú)所適從 市場(chǎng)部 客服中心 研發(fā)中心 經(jīng)理辦公室中心 生產(chǎn)部 職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài) 70%的員工反映當(dāng)他們向上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，上級(jí)作不了主，需要再向上級(jí)請(qǐng)示偶爾50%說不清20%較常見14%經(jīng)常16%70% 的 管理者需要在本部門人員調(diào)配考核、獎(jiǎng)金分配方面擁有更大的權(quán)利較需要19%不需要10%需要55%無(wú)所謂16%22%57%18%3%非常明確比較明確不明確很不明確四分之一的員工對(duì)自己的職責(zé)和權(quán)利不明確 部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個(gè)人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) ?勝任工作 ?不稱職，工作無(wú)法完成 ?成為冗員 因人設(shè)崗 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱 只有 1/5 的人認(rèn)為職能部門可以很好的服務(wù)業(yè)務(wù)部門18%60%18%4%非常好一般不好很不好七個(gè)技術(shù)部門匯報(bào)關(guān)系模糊，定位不明，無(wú)法進(jìn)行有效考核 研發(fā)中心 系統(tǒng)軟件技術(shù)部 應(yīng)用軟件技術(shù)部 廠站技術(shù)部 硬件技術(shù)部 客戶服務(wù)中心 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室 配網(wǎng)技術(shù)部 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 研發(fā)活動(dòng) 來(lái)支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標(biāo) 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 運(yùn)作活動(dòng) 來(lái)達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 專家委員會(huì)作為一種正式的參謀部門，匯報(bào)關(guān)系不明確 股東大會(huì) 董事會(huì) 總經(jīng)理 專家委員會(huì) 監(jiān)事會(huì) ?討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向 ?重大項(xiàng)目的評(píng)審 既不依附董事會(huì)，也不接受總經(jīng)理 的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真空地帶 主要 職責(zé) 任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對(duì)企業(yè)的運(yùn)作施加影響是不健康的表現(xiàn) 組織中非正式群體的優(yōu)點(diǎn)沒有體現(xiàn)出來(lái)，反而對(duì)組織績(jī)效存在著負(fù)面影響 董事會(huì) 總經(jīng)理