【文章內容簡介】 ?企業(yè)文化的塑造和強化 35% 25% 10% 30% 建議的時間分配 總體戰(zhàn)略規(guī)劃 經營計劃制定、分解、控制 建設高效的組織團隊 外部溝通交流 但是，目前總經理沒有充分授權，呈現戰(zhàn)略、經營、作業(yè)三層次全方位的承擔現象，職責界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經歷 總經理 副總 營銷總監(jiān) 副總 財務總監(jiān) 副總 作業(yè)職能 戰(zhàn)略職能 經營職能 質管部 生產部 財務部 客服中心 市場部 研發(fā)中心 人力資源部 供應部 企劃部 經理辦 同時，高層管理者在生產運作職能上的分工也不合理，造成協調成本增加 ?生產部和供應部由不同的高層管理，經常出現跨級協調的現象，造成內部協調成本增加 副總經理 生產部、質管部 總經理 供應部 副總經理 客服中心 運作管理 有的副總分擔兩個工作內容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散 工程服務 行政 ？ ?成本中心 ?外向型，面向客戶的技術性和協調性工作 ?費用中心 ?后勤部門，內向性工作，大量的煩瑣性事務 副總 客服 經理辦公室 副總的考核也模糊，沒有根據業(yè)績、領導素質和個人品格的綜合考核 業(yè)績表現 ?客觀數據指標 領導素質 ?主觀軟指標 個人品德 ?主觀軟指標 潛能/素質 績效表現 任免 /提拔 收入分配方案 固定 工資 利潤 分紅 獎金 收入 副總的考核 股票、 期權 部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入 XX的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮 薪酬構成 收入名稱 頻率 決定因素 變動方式 獎金 利潤分紅 基本工資、福利 年終 年終 每月 ?是否達到年初制定的指標 ?公司是否完成利潤指標 ?崗位級別 ?職稱、專業(yè)生涯長短等 ?達到底線要求之后由業(yè)績指標確定 ?根據公司業(yè)績決定 ?相對固定，在年度內無變化 股票、股票期權 非定時 ?承擔的責任和 關鍵業(yè)績 ?根據公司業(yè)績和個人業(yè)績決定 導讀 法人治理結構 計劃 領導 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務流程 建議 部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現職位虛設 XX的管理幅度 通用管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜超過 6人，管理幅度過大等于沒有管理 !同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設！ 管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數 財務總監(jiān) 會計主管 總經理 副總 副總 副總 市場總監(jiān) 財務總監(jiān) 企劃部 人力資源部 供應部 8個人匯報 1個人匯報 研發(fā)中心副總 副主任 副主任 部長 項目經理 部長 項目經理 10個人匯報 多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈 董事會 總經理 副總經理 監(jiān)事會 中層管理者 一般員工 指揮 指揮 指揮 指揮 匯報 匯報 匯報 匯報 正常的指揮系統(tǒng) XX的指揮系統(tǒng) 董事會 總經理 副總經理 中層管理者 一般員工 監(jiān)事會 越級指揮 越級匯報 重要原則 ?上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。 ?下級對上級不能越級報告，只能越級申訴 ?造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 ?降低了上級的威信 ?損害了管理者在員工中的整體形象 48%20%8%24%有時有幾乎沒有不知道非常普遍10%27%30%33%經常比較常見偶爾沒有日常管理中，一半以上的人認為上下級的指令和匯報存在越級現象 接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮 一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責造成多頭指揮和考核困難 每個人只能有一個直接上級，否則會出現多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從 市場部 客服中心 研發(fā)中心 經理辦公室中心 生產部 職責、權限不明確導致部門和員工處于一種茫然狀態(tài) 70%的員工反映當他們向上級請示工作時，上級作不了主，需要再向上級請示偶爾50%說不清20%較常見14%經常16%70% 的 管理者需要在本部門人員調配考核、獎金分配方面擁有更大的權利較需要19%不需要10%需要55%無所謂16%22%57%18%3%非常明確比較明確不明確很不明確四分之一的員工對自己的職責和權利不明確 部分部門的職責劃分只是依據部門管理者個人能力調配，沒有考慮到工作和崗位需要 工作 崗位 人 要求設崗 要求人的素質 ?勝任工作 ?不稱職，工作無法完成 ?成為冗員 因人設崗 正常的崗位設置和人員安排 不正常的崗位設置和人員安排 職能專業(yè)化服務支持弱，對相關業(yè)務部門指導能力弱 只有 1/5 的人認為職能部門可以很好的服務業(yè)務部門18%60%18%4%非常好一般不好很不好七個技術部門匯報關系模糊，定位不明，無法進行有效考核 研發(fā)中心 系統(tǒng)軟件技術部 應用軟件技術部 廠站技術部 硬件技術部 客戶服務中心 結構設計室 配網技術部 網絡技術部 在企業(yè)經營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 研發(fā)活動 來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標 在企業(yè)經營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 運作活動 來達到企業(yè)的整體經營目標 專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關系不明確 股東大會 董事會 總經理 專家委員會 監(jiān)事會 ?討論和確定公司技術發(fā)展方向 ?重大項目的評審 既不依附董事會，也不接受總經理 的領導，處于一種責任真空地帶 主要 職責 任何部門都要有一種依附關系，不在組織結構圖內卻對企業(yè)的運作施加影響是不健康的表現 組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現出來，反而對組織績效存在著負面影響 董事會 總經理 副總經理 部門 副總經理 部門 部門 監(jiān)事會 非正式團體 不同階段進公司的員工 積成電子、魯能、電氣人員 非股東和股東 不同學校背景 老領導和新領導 非正式組織的缺點： ?影響組織的和諧氣氛 ?對組織的強行割裂式的劃分，嚴重影響到組織績效 ?擾亂正常的溝通渠道 非正式組織的優(yōu)點： ?提高工作滿意度 ?彌補正式溝通的不足 ?與組織目標一致時提高效率 ?%的人認為在評定一個人的地位時，他現在擔任什么職務并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團隊中的排位 ?%的員工認為哪個學校畢業(yè)對能否得到重視有很大關系 問卷顯示： 沒有形成“不管來源、背景如何，我們都是XX人員 ”“都是一家人” 的共識 導讀 法人治理結構 計劃 領導 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務流程 建議 上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍 層級溝通 副總經理、主管 一般員工 總經理 接近50%的人認為將自己的建議遞交給上級不太有意義甚至沒有意義不太有意義42%比較有意義41%沒有意義7%很有意義10%對工作存在問題時只有不到一半的人直接與上級溝通，很多人更認為說了也沒有用說了也沒用26%其他方式34%直接找上級交流40%偶爾21%說不清13%一般43%經常23%只有不到四分之一的人可以經常 地充分地使用自己的建議權 部門間的橫向溝通效果不盡人意 部門溝通 生產部 技術部 供應部 市場部 客服中心 職能部門 ?研發(fā)中心不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài)； ? 市場不知研發(fā)部的研究方向和進程 ?客服中心沒有及時向市場部提供工程進程和客戶意見的處理情況，造成市場人員的被動，對公司聲譽產生不利影響 ?市場部沒有給客服中心提供客戶的詳細資料外部協調成本加大 ?供應部門沒有及時把供貨情況反應給客服和生產部門，造成工期拖延 ?客服和生產部門的計劃變化不能及時傳遞到供應部，造成采購不及時 近三成的員工認為工作中相關部門配合不好甚至很差64%6%3%27%很好比