【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 質(zhì)管理所能達(dá)成的改進(jìn)水準(zhǔn)。 ● TQM的陷阱 ●六標(biāo)準(zhǔn)差解決方案 缺乏整合 企業(yè)與個(gè)人的『底線(xiàn)』 領(lǐng)導(dǎo)層冷漠 領(lǐng)導(dǎo)層帶頭衝 31 Six Sigma 服務(wù)更具挑戰(zhàn)性 ●無(wú)形的工作流程 ●工作流和程序的演進(jìn) ●缺少事實(shí)與資料 ●欠缺搶先 32 讓 Six Sigma 適用服務(wù)業(yè)務(wù) ●服務(wù)竅門(mén)一：從流程著手 ●服務(wù)竅門(mén)二：精確鎖定問(wèn)題 ●服務(wù)竅門(mén)三：善用事實(shí)與資料減少模稜兩可 ●服務(wù)竅門(mén)四：別過(guò)度強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)數(shù)字 33 製造業(yè)的挑戰(zhàn) ●製造業(yè)挑戰(zhàn)一：眼光放遠(yuǎn) ●製造業(yè)挑戰(zhàn)二：不能只求過(guò)關(guān)而是要有改進(jìn) 以 ISO9000最為流行 阻礙了許多公司的改進(jìn)努力。 ●製造業(yè)挑戰(zhàn)三：調(diào)整工具配合你的製造環(huán)境 34 讓 Six Sigma產(chǎn)生最大效果 ●要懂得選擇、運(yùn)用和調(diào)整六標(biāo)準(zhǔn)差的 方法和觀(guān)點(diǎn)，以配合公司之需和條件。 ●在新千禧年，聆聽(tīng)顧客的公司才最有可 能長(zhǎng)期生存和成功。 ●全面品質(zhì)管理在許多公司敗北的主要原 因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層承諾不足。高階經(jīng)理 人是『坐而言』，而非『起而行』。 35 Six Sigma行動(dòng)步驟 確認(rèn)核心流程 與關(guān)鍵顧客 界定顧客需求 衡量現(xiàn)有績(jī)效 排定改進(jìn)措施的 優(yōu)先順序，並分 析、執(zhí)行 擴(kuò)充並整合 六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng) 36 Six Sigma行動(dòng)步驟的優(yōu)勢(shì) ●清楚了解企業(yè)其實(shí)是個(gè)連結(jié)顧客與流程的系統(tǒng)。 ●有助做出較明智的決定並善用資源，以從六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn) 方法獲取最大的成效。 ●改進(jìn)周期較短；多虧了好的第一線(xiàn)資料及正確的專(zhuān)案選 擇。 ●能以更精確的方法檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差獲利－－無(wú)論是就金錢(qián) 、誤差、顧客滿(mǎn)意或其他衡量而言。 ●能建構(gòu)更堅(jiān)固的基礎(chǔ)設(shè)施以支持變革和維持成效。 37 衡量現(xiàn)有績(jī)效 ●底線(xiàn)衡量－－量化評(píng)估當(dāng)前／近期的流程績(jī)效。 ●能量衡量－－評(píng)估當(dāng)前流程／成品達(dá)成要求的能力。這 些包括了所有流程的標(biāo)準(zhǔn)差分?jǐn)?shù)，如此才能比較不同的 流程。 ●衡量系統(tǒng)－－以新的或更好的方法和資源，持續(xù)衡量以 顧客為重的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 38 排定改進(jìn)措施的先後順序，並分析、執(zhí)行 ●改進(jìn)的先後順序。以影響力及可行性來(lái)評(píng)估六標(biāo)準(zhǔn)差專(zhuān) 案的執(zhí)行潛力。 ●流程改進(jìn)。解決方案專(zhuān)為解決特定的問(wèn)題根源而設(shè)（亦 稱(chēng)『持續(xù)』或『逐步』改進(jìn)）。 ●全新或再設(shè)計(jì)的流程。創(chuàng)造新的作業(yè)或工作流程，以因 應(yīng)新的需求、整合新科技，或是讓速度、準(zhǔn)確度、成本 效益大幅增加等（亦稱(chēng)為六標(biāo)準(zhǔn)差設(shè)計(jì)或業(yè)務(wù)流程再設(shè) 計(jì)）。 39 擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng) ●流程控制。衡量並監(jiān)控，以維持績(jī)效改進(jìn)的成效。 ●流程的歸屬和管理。透過(guò)客戶(hù)心聲、行銷(xiāo)心聲、員工心 聲及流程衡量系統(tǒng)等來(lái)源，對(duì)支援流程進(jìn)行跨功能監(jiān)督 。 ●回應(yīng)計(jì)畫(huà)。能依關(guān)鍵資訊做出回應(yīng)的機(jī)制，以便能調(diào)整 策略、產(chǎn)品／服務(wù)與流程。 ●六標(biāo)準(zhǔn)差文化。一個(gè)立志要持續(xù)更新的組織，將六標(biāo)準(zhǔn) 差主旨和工具融入日常業(yè)務(wù)環(huán)境的必要部分中。 40 擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng) ●準(zhǔn)確、管道暢通的顧客回饋系統(tǒng)。 ●整合佳、無(wú)阻力的流程；工作接平順，生產(chǎn)線(xiàn)上下合作 無(wú)間。 ●即時(shí)衡量系統(tǒng)，能追蹤金錢(qián)流向以及主要作業(yè)的誤差、 變動(dòng)，和關(guān)鍵性來(lái)源如原料的變化等。 ●精於匡正問(wèn)題和促成改進(jìn)－－是透過(guò)調(diào)校流程或是創(chuàng)建 全新的流程、產(chǎn)品、服務(wù)，以符合多變的顧客需求。 41 六標(biāo)準(zhǔn)差組織以六大主旨為核心 真誠(chéng)關(guān)心顧客 憑資料和事實(shí) 管理 流程為重、管 理和改進(jìn) 主動(dòng)管理 無(wú)界限的合力 促進(jìn) 追求完美但同 時(shí)容忍失敗 42 六標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)的三個(gè)層面 企業(yè)轉(zhuǎn)型 策略改進(jìn) 解決問(wèn)題 組織工作模式有了重大改變，別名【文化變遷】 。例如： ●創(chuàng)造顧客為尊的態(tài)度 ●更具彈性 ●放棄舊有的結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)方法 目 標(biāo) 界 定 鎖定關(guān)鍵策略或營(yíng)運(yùn)弱點(diǎn)或機(jī)會(huì)。 例如： ●加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ●提高供應(yīng)鏈效率 ●建構(gòu)電子商務(wù)的能力 改正高成本、重做或延誤等特定的問(wèn)題。 例如： ●縮短申請(qǐng)的流程時(shí)間 ●降低零件不足的問(wèn)題 ●降低過(guò)期交貨的數(shù)量 43 六標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)的三個(gè)層面 決定可行性離不開(kāi)三個(gè)主要考慮因素： ※ 資源 ※ 關(guān)注 ※ 接受 44 通往六標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)步驟的坡道 確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客 企業(yè)轉(zhuǎn)型 可做的選擇 ●將範(fàn)圍限定在一到兩個(gè)核心流程 ●同時(shí)選出策略與解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)案 界定顧客需求 衡量現(xiàn)有績(jī)效 排定改進(jìn)措施的優(yōu)先 順序，並分析、執(zhí)行 擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng) 策略改進(jìn) 可做的選擇 ●確認(rèn)會(huì)帶來(lái)大規(guī)模轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的事 件 ●將範(fàn)圍限定在關(guān)鍵顧客（如新市 場(chǎng)、獲利最高的買(mǎi)方） ●同時(shí)動(dòng)符合策略考慮的解決問(wèn)題 專(zhuān)案 解決問(wèn)題 可做的選擇 ●同時(shí)致力於核心流程與關(guān)鍵顧客 的界定 45 六標(biāo)準(zhǔn)差考慮的試行項(xiàng)目 ●企業(yè)領(lǐng)袖的傾向。 ●專(zhuān)案的選擇。 ●專(zhuān)案成員的組成。 ●小組召集人的選擇。 ●衡量方法 ●培訓(xùn)設(shè)計(jì)與內(nèi)容（聽(tīng)眾包括高階主管、 小組召集人、小組成員） ●培訓(xùn)的後勤支持與課程安排 46 高階主管在六標(biāo)準(zhǔn)差的八項(xiàng)責(zé)任 ●找到強(qiáng)而有力的邏輯依據(jù) ●規(guī)畫(huà)並積極參與執(zhí)行 ●營(yíng)造一個(gè)願(yuàn)景及『行銷(xiāo)計(jì)畫(huà)』 ●強(qiáng)力推薦 ●目標(biāo)明確 ●責(zé)任共擔(dān) ●衡量確實(shí) ●昭告成敗 47 六標(biāo)準(zhǔn)差負(fù)責(zé)人的職責(zé) ●設(shè)定在他責(zé)任範(fàn)圍內(nèi)各改進(jìn)專(zhuān)案的大目標(biāo)，包括形成專(zhuān)案 的邏輯依據(jù)；並確保工作的進(jìn)行與公司的優(yōu)先事項(xiàng)一致。 ●在必要時(shí)指導(dǎo)專(zhuān)案的方向和範(fàn)圍，並核準(zhǔn)更動(dòng)。 ●替專(zhuān)案找尋（或交涉）資源。 ●代表小組參加領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)會(huì)議並替小組請(qǐng)命。 ●協(xié)助撫平組員間或是與組外人員的爭(zhēng)議和重疊。 ●與流程擁有人協(xié)力，確保改進(jìn)專(zhuān)案結(jié)束時(shí)工作能平順交接。 ●將流程改進(jìn)獲得的知識(shí)運(yùn)用在自己的管理工作。 48 六標(biāo)準(zhǔn)差教練 ●教練就是顧問(wèn)，工作成敗的關(guān)鍵就在於要 能清楚的界定人們?cè)趯?zhuān)案與流程中的角色 ，以及介入的程度。 49 Six Sigma 負(fù)責(zé)人訓(xùn)練 ● 前言 針對(duì)高階管理者，傳授其 Six Sigma 的策略方法，以明確每 一個(gè)專(zhuān)案、客戶(hù)及流程的焦點(diǎn)，並有效運(yùn)用相關(guān)資訊，作為 目設(shè)定的依據(jù)。 ● 效益 Six Sigma改善的過(guò)程。 ，能針對(duì) Six Sigma過(guò)程有所改變和 支援。 Six Sigma推動(dòng)中所需的資源，並協(xié)助黑帶人員進(jìn)行專(zhuān)案 改善。 10倍改善。 ● 參加對(duì)象 、經(jīng)營(yíng)管理者、資深執(zhí)行者等高階主管。 。 50 Six Sigma 綠帶訓(xùn)練 ● 前言 綠帶主要功能為協(xié)助黑帶進(jìn)行專(zhuān)案改善，係跨功能之專(zhuān)案負(fù)責(zé) 人，並以實(shí)現(xiàn)專(zhuān)案改善為目標(biāo)。為使專(zhuān)案順利運(yùn)作，綠帶需能 夠執(zhí)行所有 Six Sigma的工具，來(lái)引導(dǎo)獨(dú)立的專(zhuān)案改善。 ● 效益 。 。 。 。 。 。 ● 參加對(duì)象 、決策者、執(zhí)行者等中高階主管。 。 51 Six Sigma 黑帶訓(xùn)練 ● 前言 黑帶運(yùn)作的成效，關(guān)係到 Six Sigma成功與否，黑帶人員必須 能充份了解 DMAIC 的改善方法，確保各專(zhuān)案能順利進(jìn)行， 並獲得重大的改善成效。 ● 效益 Six Sigma的導(dǎo)師（教練）。 。 DMAIC的專(zhuān)案管理流程。 ，並解決紛爭(zhēng)。 。 【變格管理】 的顧問(wèn)師。 ● 參加對(duì)象 、總經(jīng)理、經(jīng)理、課級(jí)以上主管。 。 。 52 成功的六標(biāo)準(zhǔn)差培訓(xùn)重點(diǎn) ●強(qiáng)調(diào)實(shí)務(wù)式學(xué)習(xí) ●提供相關(guān)實(shí)例並與實(shí)際世界銜接 ●知識(shí)累進(jìn) 建構(gòu)一個(gè)主