【文章內容簡介】 目標考評卡使用方法 5員工能力素質評分標準 (續(xù) ) 得分 20分 16分 12分 8分 4分 態(tài)度方法 創(chuàng)造性 ? 主動面對挑戰(zhàn) ? 能創(chuàng)造性的工作，效果超出預期 ? 主動面對挑戰(zhàn) ? 能創(chuàng)造性地工作，效果達到預期 ? 主動面對挑戰(zhàn) ? 缺少創(chuàng)新能力，效果未達到預期 ? 被動面對挑戰(zhàn) ? 缺少創(chuàng)新能力，未達到預期 ? 回避挑戰(zhàn) ? 缺少創(chuàng)新的能力，遠未達到預期 團隊性 ? 與同事及客戶有效合作以達共同目標，為團隊決策獻技獻策 ? 與同事及客戶合作熱忱，參與 /接受并支持團隊的決定 ? 參與 /接受并支持團隊的決定，與同事相處和睦 ? 在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局 ? 與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定 自律性 ? 善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機會，追求自我發(fā)展 ? 善于自我管理，并遵守公司的管理規(guī)范，將個人的發(fā)展與公司的長短期目標結合 ? 自我管理能力尚可，能遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；個人發(fā)展目標明確 ? 自我管理能力不強，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨欲而安，個人發(fā)展目標不明確 ? 不遵守公司的規(guī)章制度及工作程序，個人沒有發(fā)展目標，工作中遇到的問題從不匯報與反饋相關信息 績效管理工具 目標考評卡使用方法 6員工培養(yǎng)目標考評方法 績效管理工具 得分 100分 80分 60分 40分 20分 評分標準 ? 結果超過設定的目標水平 ? 結果達到設定的目標水平 ? 質量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大 ? 質量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補 ? 結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用 評分標準 考評得分 年 季度 ( 月至 月）員工培養(yǎng)考評得分F績效管理工具 通過上述方法計算出的各級人員績效結果還需與部門的整體績效掛鉤 部門經理最終績效得分 =部門經理得分 所在部門得分 247。 公司部門績效平均分 員工最終績效得分 =員工得分 所在部門得分 247。 公司部門績效平均分 部門得分= + + = 分部門經理得分= + + + *10 %+ *5% = 分決策層人員得分= + + *1 0%+ *5 % = 分員工得分= + *10 % = 分A B CA B C D FA B D FA E第一步：前期自已評價 就每個目標課題記入實際的達成結果 根據(jù)評分標準記入自評分 第二步：上司考評 上司對部下目標達成實績，目標達成過程中的正確性、迅速性、完成工作的積極性、方法等進行評價 第四步：記錄考評結果 上司將考評結果記入目標管理考評卡 交人力資源部計獎、存檔 第三步：上司與部下面談 上司點評上期目標達成情況，指出活動開展中不足之處，提出改善要求 雙方對評估結果形成統(tǒng)一看法 討論并確定下期的目標和相關要求 自已評價 上司考評 考評結果記錄 面談 目標考評按如下步驟展開 步驟 內容 績效管理工具 前期診斷回顧 —— 中、短期激勵現(xiàn)狀 ?所有員工的績效工資都是 500元，無法體現(xiàn)不同職位責任和貢獻的不同 考核結果應用 激勵方式 冠盛現(xiàn)狀 績效工資 晉升 /淘汰 評選先進 培訓 ?先進員工選拔缺少清晰的業(yè)績標準，流于形式 ?員工職業(yè)發(fā)展缺少明確的參照 ?培訓活動沒有與績效提升直接聯(lián)系，不能很好地實現(xiàn)績效改進 激勵方式單一、導向模糊，難以支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和整體素質的提升是冠盛中、短期激勵存在的主要問題 冠盛需建立以績效考評結果為核心的激勵體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 /年度經營計劃 能力開發(fā) 幫助 /自學 教育 /培訓 ?函授考育 ?推薦書籍 ?資格取得 ?…… ? 入職培訓 ? 專業(yè)能力培訓 ? 管理技能培訓 ? …… 績效考評體系 ?目標設定 (委托工作 ) ?完成目標 (自我控制 ) ?結果評價 (自我 +上司 ) ?在過程中發(fā)現(xiàn)差距 ?制定能力提升計劃 福利待遇系統(tǒng) 晉升 收入 福利 ?職位 A ?職位 B ?職位 C ?…… ?基本工資 ?浮動工資 ?特別獎勵 ?股權 ? 旅游、休假 ? 表彰 ? …… ?自已申報 ?崗位調查 /技能分析 能力開發(fā)計劃 ?業(yè)績 ?能力 /素質 ?自我發(fā)展愿望 ?上司評價 /推薦 人事考核 晉升 晉級 /獎金 福利 考核結果應用 以業(yè)績?yōu)楹诵牡募钣腥缦聨追N方式 ?給業(yè)績顯著者加薪 ?以考評結果核算浮動工資 ?特別獎勵 ?根據(jù)業(yè)績給予股權或股票期權 激勵方式 內容 物質激勵 事業(yè)機會 非物質激勵 培訓機會 ?公開表揚 ?休假、旅游 ?職務晉升 ?列入后備干部梯隊 ?淘汰 ?根據(jù)業(yè)績、素質 /能力評價，提供針對性的培訓機會 考核結果應用 冠盛基于業(yè)績的加薪辦法 ?原則上公司將在每年銷售收入與上年同比增長金額 10%的范圍內給績優(yōu)員工加薪 ?依據(jù)業(yè)績指標選定加薪人員 ?原則上按所在職等的級差晉升一級工資 加薪原則 加薪人員可能的選定辦法 供討論 方法一： ?在加薪額度內，在公司內統(tǒng)一績效排名靠前的員工加薪 方法二： ?按職等分配加薪額度 ?按部門內職等人數(shù)占公司該職等總人數(shù)的百分比分配加薪名額 ?部門內績效排名靠前者加薪 方法三： 方法二更能體現(xiàn)內部合理性，建議選用 考核結果應用 ?按職等分配加薪額度 ?公司范圍內按職等績效排名靠前者加薪 基于業(yè)績的季獎、年獎發(fā)放辦法 考評得分 ≥100分 80分 60分 ≤ 40分 可獲獎金比例 125% 100% 75% 0 績效工資計付比例 供討論 40分 60分 80分 100分 125% 100% 75% 0 績效工資機會曲線 A B C D 獲得標準績效工資的百分比 考評得分 考核結果應用 基準點 ?季績效工資計付比例： AB段（績效得分在 40分 60分之間）績效工資計付比例=% (考評得分 40分 ) BD段 (績效得分在 60分 100分之間 )績效工資計付比例=75%+%(考評得分 60分 ) ?年績效工資計付比例 年度績效考評得分 =第四季度得分 40%+（第一季度得分 +第二季度得分 +第三季度得分） 20% AB段（績效得分在 40分 60分之間）績效工資計付比例=% (考評得分 40分 ) BD段 (績效得分在 60分 100分之間 )績效工資計付比例=75%+%(考評得分 60分 ) 基于業(yè)績的季獎、年獎發(fā)放辦法 (續(xù) ) 供討論 ?假定季績效工資為年收入的6%；年績效工資為年收入的52% ?例 :若該經理年收入為 100000元，第三季度考評得分為 87分、年終考評得分為 70分，則第三季獎和年終獎的計算分別如下： 第三季獎=100000*6%*[ 75%+%*(8760分 )]=6525元 年獎 =100000*52%%* [ 75%+%*(7060分 )]=45500元 考核結果應用 60000固定工資40000預期浮動工資預期工資總額100000得分≤40 分60000得分 =80 分100000得分≥ 100 分125000等于市場水平高于市場水平 25%以 某部門經理為例金額 : RM B 元元 季績效工資 =年收入 季績效工資比例 季績效工資計付比例 年獎 /第四季度獎 =年收入 年績效工資比例 年 績效工資計付比例 建議冠盛建立超額利潤分享制度 ?當實際利潤超過目標利潤時，對超出部份進行分享 ?利潤分享與員工績效考評結果掛鉤 ?利潤分享額需體現(xiàn)不同崗位對公司貢獻大小 利潤分享原則 超額利潤分享計算方法 供討論 ?公司需在年初設定目標利潤值和超額利潤分享比例。 ?計算公式： 超額利潤分配額 =個人工資總額 /公司工資總額 *可分享利潤總額 *考評得分對應的獎金分配比例 例：目標利潤為 500萬，實際利潤為 700萬，分享比例為 40%。某部門經理年薪 6萬，考評得分為 87分，公司年工資總額為 960萬 利潤分享額 =6萬 /960萬 *（ 700萬 500萬）*40%*%=5435元 考核結果應用 其它一次性獎勵 ?表彰業(yè)績連續(xù)卓著 ： – 連續(xù)兩個季度績效考核高于 90，且在本部排名前 5％，經過考評會審議，可以得到其績效工資的 30％的特別獎勵 ?在項目中取得顯著成果的員工： – 由于項目的長期或者不確定性特點，導致項目中的績效不能全部在過程的考核中反應出來。所以在項目結束后，由專門的評審委員會就項目的成果進行評估，論功行賞。具體數(shù)額依據(jù)項目標的額和重要性的不同決定，一般以不超過標的額的 1％為限。 ?提出的合理化建議使品質顯著改善和大幅降低生產成本 10％： – 根據(jù)合理化建議促成的品質改善和成本降低的程度，一次性給予季度節(jié)約成本20％的特別獎勵。 ?適用范圍： – 基層員工、中層管理者、高層管理者 ?適用頻度： – 半年、年終 考核結果應用 供參考 以業(yè)績決定授予的股權 /期權 40分 60分 80分 100分 125% 100% 75% 0 期權或股權授予曲線 A B C D 獲得標準遠期獎金百分比 考評得分 示意 授予協(xié)議書 說明：長期激勵將在中期報告后設計 考核結果應用 根據(jù)績效考評結果，制定業(yè)績矩陣 考核結果應用 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 重用、提升，充實到公司一線領導崗位 重點培養(yǎng)，提供在不同業(yè)務或職能部門工作經驗 幫助找出問題所在，提供有針對性的培訓、培養(yǎng)機會 A 60分以下 60—80分 80—90分 90分以上 績效考評結果 素質 /能力 ?準確性 ?迅速性 ?創(chuàng)造性 ?團隊性 ?領導力 ?自律性 B C D 60分以下 1 60分 至 75分 75分 至 90分 90分以上 2 3 4 業(yè)績矩陣 根據(jù)情況淘汰出局 考核結果應用 職位名稱 B a n d職位職責職位職責候選X X X一到兩年候選X X X候選X X X一到兩年候選X X X一到兩年候選X X X一到兩年候選X X X一到兩年候選X X X一到兩年一到兩年候選一到兩年候選 候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年一到兩年以業(yè)績矩陣為基礎制定繼任計劃表 ?不用漲工資實現(xiàn)對員工的激勵 ?候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定 ?把員工工作和自我發(fā)展相結合 ?把對員工培訓作為對其出色業(yè)績的非物質性激勵之一 ?根據(jù)目標績效完成情況，由本人和上級共同制定績效改善計劃 ?由人力資源部門匯總培訓需求，制定公司系統(tǒng)的培訓計劃表 ?把培訓與員工職業(yè)道路發(fā)展相結合 ?未來發(fā)展的