【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 es Pushes empowerment close to customer contact Measure the cost of providing service and of maintaining customer loyalty Is flexible and thinks “have it your way” Core business processes that... Structure that... Management systems that... Culture that... Source: M. Treacy and F. Wiersema The Discipline of Market Leaders AddisonWesley: Reading MA, 1995 BCG業(yè)務(wù)組合分析法 3 ? 10x 4x 2x 1x 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 相對(duì)市場(chǎng)份額 Stars Cash cow Question marks Dogs ? 5 4 2 1 6 8 7 .5x .4x .3x .2x .1x 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 GE業(yè)務(wù)組合分析法 強(qiáng) 中 弱 業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì) 小 中 大 液壓泵 聯(lián)軸 離合器 活動(dòng)隔板 航天材料 燃料泵 安全閥 投資 /發(fā)展 選擇 /獲利 收獲 /撤出 市場(chǎng)吸引力 市場(chǎng)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的構(gòu)成要素 構(gòu)成要素 評(píng)分等級(jí)(1 5) 權(quán)數(shù) 價(jià)值 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 市場(chǎng) 毛利率 吸引力 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 技術(shù)要求 環(huán)境影響 其它 競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng)份額 實(shí)力 產(chǎn)品質(zhì)量 品牌影響力 分銷網(wǎng)絡(luò) 促銷力量 生產(chǎn)效率 單位成本 原材料供應(yīng) 研究與開(kāi)發(fā) 管理人員 公司分析：戰(zhàn)略性資源 ? 公司或品牌形象 ? 分銷網(wǎng)絡(luò) ? 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò) ? 制造基礎(chǔ)設(shè)施 ? 人力資源 ? 顧客管理基礎(chǔ)設(shè)施 ? 顧客群 ? 現(xiàn)有產(chǎn)品、專利技術(shù) ? 金融資產(chǎn) 公司分析：核心能力 ? Operation ? Marketing infrastructure ? Technology（ RD) ? Product management ? Service management ? Brand management 公司分析： SWOT Strengths Weakness Opportunities Threats Internal Factors External Factors Favorable factors Unfavorable factors 公司分析： SWOT（ Extended) Strengths Weakness Opportunities Threats Internal Factors External Factors Favorable factors Unfavorable factors Core petencies and strategic asset analysis Marketing environment analysis (4C’s) 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析 (一 ) 強(qiáng)度 重要性 特強(qiáng) 強(qiáng) 中 弱 特弱 高 中 低 營(yíng)銷能力 公司與品牌知名度 市場(chǎng)份額 品質(zhì) 分銷效率 銷售隊(duì)伍 地理覆蓋面 資金能力 籌資能力 現(xiàn)金流 資金穩(wěn)定性 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析 (二 ) 強(qiáng)度 重要性 特強(qiáng) 強(qiáng) 中 弱 特弱 高 中 低 制造能力 技術(shù)裝備 規(guī)模效益 生產(chǎn)能力 勞動(dòng)力 及時(shí)生產(chǎn)的能力 組織能力 領(lǐng)導(dǎo)洞察力 員工奉獻(xiàn)精神 應(yīng)變能力 三、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略：競(jìng)爭(zhēng)者分析 識(shí)別公司的競(jìng)爭(zhēng)者 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略與目標(biāo) 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式 選擇競(jìng)爭(zhēng)者以進(jìn)攻或回避 分析競(jìng)爭(zhēng)者的步驟 識(shí)別公司的競(jìng)爭(zhēng)者 同行是冤家 ——行業(yè)觀點(diǎn) 滿足相同消費(fèi)需要的公司 —— 市場(chǎng)觀點(diǎn) 五大競(jìng)爭(zhēng)力量 ——Porter 的觀點(diǎn) 誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？？？ 識(shí)別公司的競(jìng)爭(zhēng)者（續(xù)） 新的進(jìn)入者或替代品 （尋求多樣化的公司或擁有新的技能并可應(yīng)用于本行業(yè)的公司） 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略群體 戰(zhàn)略群體是在一個(gè)特定行業(yè)中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè) 牙膏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局 顧客細(xì)分 產(chǎn)品細(xì)分 普通牙膏 含氟牙膏 膠體牙膏 帶狀牙膏 吸煙者牙膏 CP PG CP PG CP PG Lever Beecham CP PG CP PG CP PG Lever Beecham Topol CP PG CP PG CP PG Lever Beecham Topol 兒童 /少年 1935歲 36+ 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略 聯(lián)合航空公司和新加坡航空公司戰(zhàn)略比較 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 人力資源 基于廣泛的航線覆蓋，在多個(gè)市場(chǎng)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 基于獨(dú)特、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和溢價(jià)，在選擇的航線上贏得優(yōu)勢(shì) 聯(lián)合航空公司 新加坡航空公司 大量、低價(jià)、快速增長(zhǎng) 大膽、充分利用 競(jìng)爭(zhēng)性的個(gè)人激勵(lì) 高價(jià)值、高價(jià)格有限成長(zhǎng) 保守、無(wú)債務(wù) 合作性的公司范圍激勵(lì) 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 在成功的關(guān)鍵因素上對(duì)本企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者的評(píng)價(jià) 關(guān)鍵因素 財(cái)務(wù)強(qiáng)度 研究與開(kāi)發(fā) 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 快速反應(yīng)能力 本公司 競(jìng)爭(zhēng)者 A 競(jìng)爭(zhēng)者 B 競(jìng)爭(zhēng)者 C 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式（一） 分析競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式，涉及如下問(wèn)題： ?競(jìng)爭(zhēng)者是否滿意它現(xiàn)在的位置？ ?競(jìng)爭(zhēng)者最可能的行動(dòng)或戰(zhàn)略改變是什么？ ?競(jìng)爭(zhēng)者的薄弱之處在哪里？ ?競(jìng)爭(zhēng)者何時(shí)最可能作出最猛烈也是最頑強(qiáng)的反擊？ 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式（二） 常見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)類型： ?從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者 ?選擇型競(jìng)爭(zhēng)者 ?兇猛型競(jìng)爭(zhēng)者 ?隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者 獲得競(jìng)爭(zhēng)性情報(bào) ?從公開(kāi)出版物獲取有關(guān)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的信息 ?從新招募的職員和競(jìng)爭(zhēng)者的職員中獲取情報(bào) ?從與競(jìng)爭(zhēng)者有業(yè)務(wù)往來(lái)的中間商或營(yíng)銷中介那里獲取競(jìng)爭(zhēng)信息 ?通過(guò)觀察競(jìng)爭(zhēng)者或分析競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品來(lái)獲得信息 選擇競(jìng)爭(zhēng)者以進(jìn)攻或回避 ?強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者 ?近競(jìng)爭(zhēng)者與遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者 ?“好”競(jìng)爭(zhēng)者與“壞”競(jìng)爭(zhēng)者 好競(jìng)爭(zhēng)者的特征 ?遵守行業(yè)規(guī)則 ?對(duì)行業(yè)增長(zhǎng)潛力所提出的設(shè)想切合實(shí)際 ?制定的價(jià)格與成本相符 ?將自己限定在某些細(xì)分市場(chǎng)中 ?推動(dòng)其它企業(yè)降低成本或提高差異化 ?支持和維護(hù)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu) ?接受正常市場(chǎng)份額和利潤(rùn)水平 如何看待競(jìng)爭(zhēng)：網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng) 杜幫（纖維） 送貨 訂貨 米利肯（纖維織布） 送貨 訂貨 萊維（服裝） 送貨 訂貨 西爾斯（零售） 送貨 訂貨 顧客 公司如何看待競(jìng)爭(zhēng)：協(xié)同競(jìng)爭(zhēng) 施樂(lè) 佳能 相對(duì)壟斷市場(chǎng) 佳能與施樂(lè) WANG CASE: Key Points ? WANG went into bankruptcy because: ? it failed to focus on excelling at a single discipline and embedding that discipline in the corporate culture ? it neglected its nonfocal disciplines ? Bankruptcy and the attendant change in leadership provided the opportunity to chart a new course of action that included clarifying the discipline practiced. At the same time, bankruptcy imposed constraints (time, money) on the selection of a market focus. ? WANG leveraged its brand name and customer base when it adopted the customer intimacy discipline. ? WANG recognized that the market must be ―signaled‖ when a dramatic shift in discipline and market focus occurs and that the change must be ―real‖. ? In general, once a firm has developed a culture that supports a particular discipline, it strives to invest in markets in which practicing the discipline will result in a petitive advantage. WANG Postscript ? 1994 ? Focused on software for reengineering, customized work flows for clients (2% revenue) ? Acquired Group Bull Inc., customer service and software divisions (work integration and support services 46% of revenue) ? Continued to sell proprietary VS miniputers and related hardware to 13,000 existing customers (42% revenues, cash cow) ? 1995 ? Authorized Kodak to sell imaging software under Kodak brand ? Microsoft agreed to use imaging software on Windows NT and Windows 95 (logo on splash screen) ? 1997 ? Kodak purchased WANG’s software business for $260 million to be operated as a separate Kodak subsidiary ? Focused on systems integration and outsourcing practice, peting with Vanstar and Entex WANG Postscript cont. ? 199899