【文章內容簡介】 的與工作有關的行為特點 。 近年來 ， 行為分析類面試問題受到越來越多的重視 ， 這種問題試圖了解求職者過去的某些具體經歷 ， 由此來預測其未來的表現 。 實例： “ 有時 ， 在老板不在的情況下 ， 你不得不作出一個重要的決策 ， 你是如何做的 ？請舉出一個事例來說明 。 ” 提出棘手問題的目的何在？ ? 第五，處理困難問題的能力。 例如，應對壓力的能力，應對突發(fā)事件的能力，情緒控制力，自信心等等。有一種類型的面試被稱為“壓力面試”，其目的是了解求職者在緊張和不舒適的環(huán)境下，會有什么反應。其方式包括長時間的沉默、帶有敵意的問題、考官聲色俱厲的提問等。這種面試方法是否有效，存在爭論，所以它的使用并不是很普遍。但是，壓力型的面試問題卻經常被采用。申請的工作職位競爭性越強、風險越高、所面臨的環(huán)境的不確定性越大，求職者被提問壓力型問題的可能性就越高。實例：“事后看來，你可以如何改進你在上一個職位上的表現？”“你在哪些方面最難與老板達成一致？請回想一下，上一次你們意見不一致時，你是怎么辦的？” 如何應答棘手問題 ?從根本上來說，應對棘手問題需要一個人的真功夫。因此，應對效果的好壞最終取決于一個人綜合素質的高低，是長期積累的結果。 ?但是，有真功夫的人并不一定能夠很好地應答棘手問題。一些人遇到難題偏題怪題時，往往摸不著頭腦，無法發(fā)揮正常水平；一些人卻可以化“?！睘椤皺C”，機智靈活，表現自己的過人之處。 如何應答棘手問題 ? 第一 ， 在面試前 ， 要充分準備 ， 設想各種可能的問題和情境 ， 準備你的應對策略 。 你可以列一個問題清單來考自己：你申請的工作通常需要解決的問題有哪些 ？ 最難解決的問題有哪些 ？ 你如何來解決這些問題 ？ 注意要將解決問題的過程具體化 、 形象化 ， 用實際事例來說明 。 ? 第二 ， 在面試時 ， 盡量將單純的技能考核變成兩個專業(yè)人士之間的交流 。 不要總是抱著與面試考官對陣的心態(tài) ， 而是要盡可能建立 、 維持與考官正面的情緒互動 。 如何應答棘手問題 ? 第三 ， 遇到棘手問題時 ， 不要驚慌失措 ， 先穩(wěn)定情緒 ， 可以通過詢問面試考官來贏得時間去調整心態(tài) 、 思考答案 。 例如 ， 你可以問： “ 您能不能再說一遍 ？ ”“ 我不知道自己是否完全了解了您的問題 ， 請您把問題再解釋一下 ， 好嗎 ？ ” ?第四 ， 回答要以工作為中心 ， 盡量不涉及與工作無關的內容 。 例如 ， 如果問你 “ 最擔憂的事情是什么 ， ” 你不妨談論工作中的一些困難 ， 如完成任務的期限 、 機器設備出現故障等 ， 你沒有必要也沒有義務去談你的家庭問題 。 招聘面談 （ 四 ） 面談的程序 （ 212213） ?準備 ?建立和諧氣氛 ?提問 ?結束 ?復審 招聘面談 （ 五 ） 面談中應該注意的問題 ?常見的面試錯誤 （ 210211） ?增加面談有效性的方法 （ 213215） 六．員工錄用 （ 一 ） 錄用決策的依據 ?推薦信與背景調查 ?申請表格 （ 145） ?測評結果 ?面談結果 （ 二 ） 錄用的原則 練習 ?練習：教材 153154 ?練習：教材 188189 ?練習：教材 227 實例 ?實例： LX電腦公司招聘工作流程 第三部分 員工培訓與開發(fā) ?入職培訓 ?培訓需求評估 ?培訓方案設計 ?培訓方案的實施與評價 ?管理人員的開發(fā) ?職業(yè)管理 （ 生涯管理 ） 引言：培訓概述 培訓的必要性 目前中國企業(yè)培訓中存在的一些問題 ?形式主義：培訓只是一種活動 ， 而不是一種戰(zhàn)略 （ 把培訓當待遇 、 走過場 、 趕時髦 ） ?沒有系統(tǒng)計劃 ， 沒有針對性 ?質量參差不齊 （ 培訓培訓者 ） 培訓概述 培訓的基本程序 ?評估需求 ?設定目標 ?設計培訓項目 ?實施與評價 入職培訓 入職培訓的必要性 ?對新員工的益處 ?對企業(yè)的益處 入職培訓 入職培訓的內容 （ 參見 237） ?公司規(guī)章 ?公司文化 ?崗位技能等相關信息 （ 實例： LX公司的崗位指導書 ） ?其它 入職培訓 入職培訓的程序 ?公司概況 、 歷史等 （ 高層 + 人力資源部門 ） ?部門 、 崗位介紹 （ 直屬上司 ） ?交流座談會 （ 各方面相關人員 ） 培訓需求評估 （ 一 ） 確定培訓需求的主要技術 ?任務分析： 評估新員工的培訓需求 （ 240241） ?工作績效分析： 評估在崗員工的培訓需求（ 240241） （ 二 ） 前瞻性培訓需求評估 ?為將來做準備 / 適應變遷 培訓方案設計 （ 一 ） 確定培訓內容 （ 二 ） 選擇培訓對象 （ 三 ） 選擇培訓技術 （ 242247） 培訓方案設計 選擇培訓技術 （ 242247） ?在崗培訓 （ OJT： On the Job Training） ?工作指導培訓 （ 244） ?講座 ?視聽技術 ?遠程培訓 ?程序化教學 培訓方案的實施與評價 ?如何實施 ？ ?如何評價 ？ （ 254256） 管理人員的開發(fā) ?重要性 : ? 企業(yè)管理人員的培養(yǎng) 、 技能提升 、 接任安排 ? 基本任務 ? 管理人員的規(guī)劃與預測 ? 管理人員需求分析與開發(fā) 管理人員的開發(fā) （ 三 ） 開發(fā)技術 1． 在職培訓 （ 266） ?工作輪換 ?輔導 / 實習 ?初級董事會 ?行動學習 管理人員的開發(fā) 2． 脫崗培訓 ?案例研究法 ?管理競賽 ?企業(yè)外部的研修班 ?大學課程或項目 （ MBA / EMBA / MDP…… ） ?角色扮演 ?行為模仿 ?企業(yè)內部開發(fā)中心 管理人員的開發(fā) （ 四 ） 開發(fā)成功的關鍵 （ 287288） 職業(yè)管理（生涯管理） （ 一 ） 個人角度的職業(yè)管理 1． 職業(yè)生涯管理的關鍵問題： ?你希望從職業(yè)中得到什么 ？ ?你的優(yōu)勢與劣勢 ？ ?你的價值觀是什么 ？ 與你的職業(yè)是否匹配 ？ 職業(yè)管理（生涯管理） 個人職業(yè)生涯的主要階段 （ 374375） 職業(yè)興趣的確定 （ 375376） 職業(yè)錨的確定 （ 378） （ 1） 職業(yè)錨的概念：職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展所圍繞的核心 。 （ 2） 職業(yè)錨的確定是一個不斷探索的動態(tài)過程 。 （ 3） MIT畢業(yè)生的五種職業(yè)錨 （ 379） 5． 對職業(yè)的了解 職業(yè)管理（生涯管理） （ 二 ） 企業(yè)角度的職業(yè)管理 ?如何幫助員工進行職業(yè)管理 ？ （ 382385） ?晉升與調動的管理 ?協(xié)助員工開發(fā)潛能 練習與討論 ?練習：教材 396 ?討論：你所在單位的培訓存在什么問題 ？ 第四部分 績效考核 ?績效考核的理論基礎 ?績效考核的具體方法 ?績效考核中的常見問題 一、績效考核的理論基礎 1． 績效評價的目的與作用 ?為員工提供工作情況反饋 ， 幫助員工認識自己的優(yōu)勢與不足 ， 發(fā)現自己的潛能 ?為獎懲 、 薪酬的確定提供依據 ?建立業(yè)績檔案 ， 為企業(yè)以后的人事決策服務 績效考核的理論基礎 2． 有效的業(yè)績考核系統(tǒng)的標準 ?敏感性：能夠有效地區(qū)分優(yōu)劣 ?可靠性：信度 —不同的評價者依據該系統(tǒng)所作出的評價應該基本一致 、 差別不大 ?準確性：把工作標準與組織目標聯系起來 ?可接受性：得到管理人員和員工的支持 ?實用性：收益大于成本 績效考核的理論基礎 3． 相關因素 ?誰來評價 ？ （ 355） ?評價者的資格問題 （ 了解情況 、 有能力 、 有動力 、 公正 ） ?可能的評價者：直接上司 / 同事 / 下屬 / 自我 / 客戶 （ 360度考核方法 ） ?評價哪些方面 ？ 評價信息及其來源 ?根據什么來評價 ？ 評價標準 （ ZYC19 199表 ） ?根據行為 ？ ?根據特征 ？ ?根據結果 ？ ?評價周期 二、績效考核的具體方法 （ 一 ） 主觀評價方法 ?簡單排序法 （ 尺度評價法 335） ?交替排序法 （ 339） ?配對比較法 （ 339） ?強制分布法 （ 340） 績效考核的具體方法 （ 二 ） 客觀評價方法 ?關鍵事件法 ?行為對照表法 （ ZYC208） ?等級鑒定法 （ ZYC208） ?行為錨定評價法 （ 345） ?行為觀察評價法 （ ZYC210） ?目標管理評價法 （ ZYC211， 347） 三、績效考核中的常見問題 ?標準不明確 ?暈輪效應 ?居中趨勢 ?偏松或偏緊 ?個人偏見 練習 ?練習：教材 365 ?案例： C公司的績效考核 第五部分 薪酬福利 ?員工激勵理論 ?工作職位評價 ?薪酬水平的確定 ?薪酬體系 ?個人激勵與集體激勵 ?員工福利 一、員工激勵理論 ?馬斯洛的需要層次