【文章內(nèi)容簡介】 序 人力資源的現(xiàn)狀評估 根據(jù)未來業(yè)務(wù)目標(biāo)與人力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估未來所需 人力。 比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補、人力培訓(xùn)等運作計劃。 對人力資源規(guī)劃的實際運作進(jìn)行檢討，并加以改進(jìn)。 3． 3負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。 原則上可考慮下列幾種方式： （ 1 ）由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。 （ 2 ）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。 （ 3 ）由各單位組成 任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。 在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動。 3． 4 人力資源規(guī)劃實例 一、人力評估人員編制原則 人力規(guī)劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下： （一）整體效益原則： 評估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。 （二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則： 人力力求精簡，避免 ―冗員 ‖或 ―呆人 ‖的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。 （三）彈性運用原則： 避免部分科室由于工作分工過細(xì)，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有 二： 方案一 : 打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機動組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。 方案二 : 歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復(fù)的浪費。 （四）效率導(dǎo)向原則： 1．閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運用人力。 2．在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補。 （五）整合協(xié)調(diào)原則 ： 工 作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。 （六）彈性發(fā)展原則： 為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。 （七）工作簡化原則： 各部室應(yīng)本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。 （ 八）名實相符原則： 留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng) 管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。 （九）職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一致 . （十）管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不足，宜加強領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，加強內(nèi)部管理，合理分配工作，適時運用人力，發(fā)揮團(tuán)隊精神。 二、實際規(guī)劃之程序 為期能實際配合環(huán)境及組織目標(biāo)，分別運用各種統(tǒng)計方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室（一級單位人數(shù)）、各組數(shù)（二級單位人數(shù)）。 其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。 人力概估之施行程序圖 施行程序 運算方法 （ 1） 總業(yè)務(wù)收入預(yù)估 （ 2） 總收入與總?cè)藬?shù)之回歸 （ 3） 均每人生產(chǎn)力與時間 之回歸 check （ 4）每年平均人數(shù) （一） 直線部門 （ 1）總收入與部室人數(shù)之回歸 （ 2）每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回歸 （ 3）各年各部室平均人數(shù) （ 4）部室人數(shù)與時間之回歸 （二）幕僚部門 （ 1） 部室每年平均人數(shù) check （ 2）部室人數(shù)與時間之回歸 （ 3）（部室人數(shù) /人數(shù)）比例之平均 （ 1） 每年平均組內(nèi)人數(shù) （ 2） 組人數(shù)與時間之回歸 check 設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上下） 除以 （各組合 理只 SOC） 全公司計劃編制總?cè)藬?shù)（上下限） 1．總?cè)藬?shù)設(shè)定 （理論設(shè)定） 各部室計劃編制人數(shù)合計（上下限） 各部室人數(shù)之計劃編制（上下限） 2．各部室之人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定） 各組計劃編制人數(shù)合計（上下限） 各單位人數(shù)可調(diào)整因素 組內(nèi)人數(shù)之計劃編制（上下限） 3．各組人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定） 編 制 完 成 各組合理之SOC 范圍 組管理人數(shù)之計劃編制（上下限） 4．各組管理人數(shù)設(shè)算 管 理者 人數(shù) 之建 議調(diào)整 現(xiàn)有管理者人數(shù) 列舉影響 SOC之因素 控制幅度量表之使用流程圖 1．控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同?？刂品鹊脑u估量表即是用來評估單位管理者最適宜的控制幅度應(yīng)為多少。 2．影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度等因素、部屬所許指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作的密度、部屬 規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。例如部屬功能越一致，所需指導(dǎo)與控制的程度越低，則其主管便可具有較大的控制幅度。 影響控制幅度的因素 評估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì) ,形態(tài)的類似程度 ) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠(yuǎn) ,見面不易 . (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作 (3)例行與非例行 業(yè)模式 ) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 (1)極不需要控制 度 (部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 （ SOC評量表） 以 SOC量表評估，求出各組適當(dāng)之監(jiān)督指數(shù) 得出各組理論上之控制幅度 比較各組實際之 SOC與理論上之 SOC 修正量表 量表評 分之問 題？ 各組合理之 SOC設(shè)定 解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的管理者？） 建議調(diào)整實際之 SOC（ 例：增設(shè)管理者人數(shù)） 是 否有重大差 異 NO NO YES YES 事務(wù)之程度 ) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通 ,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行 ?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度 ) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項影響 SOC的因素 ,監(jiān)督指數(shù)的比重不同 ,如下所示 : (1)部屬功能的一致性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度 :監(jiān)督指數(shù)為 3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 評定某單位在各項因素上的得分 (即監(jiān)督指數(shù)得分 )加總后 ,再對照下表 ,可得出該單位管理者的控制幅度 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46 3133 57 2830 68 2527 79 2224 810 1921 911 人力資源管理第四講 1． 人力資源策略模式 1． 1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián) （參見手冊圖表） 1． 2企業(yè)文化分類 （參見手冊圖 表） 1. 3企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合 競爭策略 企業(yè)文化 創(chuàng)新性產(chǎn)品策略 發(fā)展式文化 市場式文化 高品質(zhì)產(chǎn)品策略 家族式文化 －－工作分析 工作分析是一切人事功能的基礎(chǔ)性工作。 2． 1 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標(biāo)以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點。 確定工作分析的目標(biāo)。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的法、以及工作分析的人員 。 收集背景資料。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。 選擇具有代表性的工作進(jìn)行分析。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進(jìn)行分析。 確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。 進(jìn)行工作描述（ Job Description）， 即對選定的工作，依據(jù)資料進(jìn)行文字描述，列舉主要工作事項和特性。 進(jìn)行工作規(guī)范（ Job Specification）， 即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強調(diào)從事該項工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。 2． 2工作分析的三個層次 組織層次、部門層次、崗位層次 3．支援性作業(yè)－－ 績效評估 績效評估是 HRM 的核心環(huán)節(jié)，為 HRM 提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用 。 組織為什么必須搞績效評估？ 績效評估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？ 3． 1績效評估的主要內(nèi)容和程序（參見手冊圖表） 3． 2績效 評估的測量內(nèi)容 測量內(nèi)容是績效評估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工對工作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。 例如：企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務(wù)行為 （如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視