【導讀】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源，企業(yè)間的競爭，歸根到底是人的競爭。到越來越多的企業(yè)家的認可?，F(xiàn)代管理者面臨前所未有的挑戰(zhàn)：如何在社會轉型以及經(jīng)濟全球。化的過程中調動每個員工的積極性以充分利用并合理開發(fā)人力資源？資源管理的主要內涵——管理“事”的含義；第四，組織的文化特征與激勵的方式。傳統(tǒng)人事管理的基本職能。向現(xiàn)代人力資源管理轉變的基礎與過程。單純依賴外在報酬的激勵方式與“組織肥胖癥”。組成員等多個職位。梁教授曾發(fā)表過很多專著和論文，專著如1997年北京經(jīng)濟日報出版的《人力資源管理》，《經(jīng)濟科學》第5期的“職業(yè)視野中的組織文化”等。而，通過人力資源管理實踐所獲得的競爭優(yōu)勢更為持久，難以模仿。

　　

【正文】 學者在中國人性格上觀點的異同： – 相同點： ? 中國人性格的優(yōu)點：頑強生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重，講究禮貌， ? 中國人性格的缺點：愛面子，缺乏公心，因循守舊，隨遇而安 ，無邏輯，憑知覺，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏誠信，爾虞我詐。 不同點： – 史密斯認為中國人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，現(xiàn)實性、快樂，這些方面他們都是杰出的，他們缺乏的是人格和良心。 – 林語堂認為中國人消極避世，超脫老滑，幽默滑稽 – 潘光旦認為中國人易活難死，沒有神經(jīng)， – 在管理上比較受歡迎的是荷蘭學者霍夫士德做的研究， 他認為中國人有高權力距離，集體主義、逃避風險、女性主義。 – 香港學者彭邁克將中國人的 22個特征歸為四類：整和、 儒家動能、仁慈心、道德感。 ? 中國文化對中國傳統(tǒng)管理的影響 – 中國式管理是長官的 意旨為主，任用親友，對個人的服從效忠，賞罰有親疏之分。它著重的是裙帶（親朋）關系，獨裁和人治的色彩很濃厚。對員工而言，員工吃的是王家、公家的飯，老板則扮演類似主人或父母角色。 – 中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結人與人的關系，這是農業(yè)社會為背景的產物。日本式管理是以社，即用忠誠（意）來聯(lián)結人與人的關系，有濃厚的幫會氣息。美國式管理是契約觀 念（理），即用契約來聯(lián)結人與人的關系會的產物。 2． 2理念 ? 有機體與機械體 根據(jù)管理者在管理實務上的表現(xiàn)，如何看待 人性，可分為兩種不同的基本假定： 悲觀假定： 人只有受到外部激勵，才肯工作。因此，要控制一個人的工作，就只有依靠“外在的”獎懲。 樂觀假定： 人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內在激勵。內在激勵決不僅是產生破壞，也能產生良好的工作績效。 ? 管理中的“保齡球規(guī)則” – 保齡球的故事 – 管理活動中的“管理屏障” – 管理者的假設：“員工的行為總是在對抗制度。因此，唯一的辦法，就是建立一個無懈可擊的制度！” ? 自生秩序與創(chuàng)生秩序 理解重點： 并非所有約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的 創(chuàng)造。 自生秩 序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。 對待兩種秩序應采取不同的態(tài)度。 ? 自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例 – 自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一特殊目的設計出來的秩序 ,而是一種自發(fā)的秩序。例如： – 人類的語言 – 普通法和任何不成文法，社會風俗習慣 – 儒家經(jīng)典文化 – 企業(yè)的非正式組織 – 我國個人對社會保障和互惠互利的依賴和期望 – 東方式工作環(huán)境中的心理契約 人力資源管理第六講 1．自生秩序與創(chuàng)生秩序 1． 1自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例 ? 自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一特殊目的設計出來的秩序 ,而是一種自發(fā)的秩序。例如： – 人類的語言 – 普通法和任何不成文法，社會風俗習慣 – 儒家經(jīng)典文化 – 企業(yè)的非正式組織 – 我國個人對社會保障和互惠互利的依賴和期望 – 東方式工作環(huán)境中的心理契約 1． 2創(chuàng)生秩序與自生秩序的差別 ? 創(chuàng)生秩序則是人自覺地設立的秩序 ,是指社會中種種人為設計的制度與組織。 ? 創(chuàng)生秩序與自生秩序的差異 – 創(chuàng)生秩序出于人的設計因此比較簡單 – 創(chuàng)生秩序一般是具體的 ,可通過考查憑借直覺理解。 – 創(chuàng)生秩序有其特定的目的 ,而自生秩序則無。 1． 3哈耶克的觀點 ? 哈耶克認為，人類社會的很多重要制度和規(guī)范 ,如道德、財產、自由、法律等 ,絕不是人類理性自覺的創(chuàng)造 ,而是人類在長期的適應、調整、選擇過程中的行為結果。這個過程是一個文化演進的歷程 ,它的復雜程度遠遠超過我們的感官知覺和知性理解所能及。個體的生存與繁衍從來不是基于他對生活環(huán)境的所有事物有著完全的知識和理解 ,而是基于他可以利用個人的知識和技能適應環(huán)境的變化。 1． 4一些學者的觀點 ? ―歷史遠不是哈耶克所認為的一種自生秩序 ,也不是諾思在《西方世界的興起》中所列舉的原因的后果。呈現(xiàn)在我們面前的 (近代史 )和 (現(xiàn)代史 ),其實是一部被人為加工過的歷史 ,與真實相去甚遠。當然 ,這里存在誰的涂改能力強 的問題 ...‖。 ? 對上述兩種觀點的評價：哈耶克強調歷史是一種自生秩序。其它的觀點則比較片面。 1． 5構造主義的謬誤 構造主義高度強調理性的作用 ,認為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。理性可以根據(jù)合理的目的 ,設計合理的制度 。反之 ,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。構造主義的謬誤歸納為四點 : 凡是在科學上不能合理說明的或在經(jīng)驗上不能證實的 ,都是不合理的； 凡是我們不明白的都不應該依從； 凡是目的不預先明確規(guī)定的活動都不應該依從； 凡是結果不能預先被完全了解 ,并不能通過觀察被證實為有利的 事情都不應該去做。 顯然 ,在文化演進的過程中所形成的自生秩序通通不符合構造主義的要求。構造主義者們的謬誤根植于他們對理性的功能沒有正確的了解 ,對社會制度的自發(fā)性一無所知 2．企業(yè)文化 2． 1企 業(yè) 文化 的概念 企 業(yè) 文化是一 種 ―團體經(jīng)驗 的 學 得 產物 ‖ 是某 個 特定 團體 在 學習處理 外在 適應與 內部整合問題時 所 創(chuàng)造 、 發(fā)現(xiàn) 、或 發(fā)展 而 來 的，由 于這個 模式 運 作得很好，因此被 視為 值得教給新成 員 ，當 作 認 知、思考 與知覺 的 正確 方式。 2． 2企 業(yè)文化的層次 ? 顯而易見的組織現(xiàn)象 (口號、擺設、結構、程序 ) ? 用以解釋表面現(xiàn)象 (目 標、策略、價值、哲學 ) ? 無意識的信念、想法和感覺 (視為理所當然的 ) 2． 3愿景、使命和核心價值的作用 ? 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻 ? 使命指出努力的重點和方向 ? 核心價值指導員工日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應力和內部的協(xié)調 什么是 企 業(yè)的愿景 ? ―愿景 ‖ 即愿望的景象。 ? 組織的愿景是組織對未來所想達到的理想狀態(tài)的描述。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達到的狀態(tài)。 ? 愿景是一種召喚及驅使人向前的使命，而不僅是一個美好的構想；它能激發(fā)員工內心有意義的價值，並能鼓舞追隨者。 ? ―任何一個曾經(jīng)對社會有貢獻的人，都一定體會過一股驅使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠大的目標，而喚醒了內心深處真正的愿望所產生的力量。 ‖ 企業(yè)愿景范例 ? 面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值。 ? 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。 ? 成為開發(fā)新世界 , 新方法的先鋒。 ? 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價值。 ? 在眾多的競爭者中 , 成為給投資者帶來最高回報的企業(yè)。 什么是使命 (目標、信條 ) ? 表達如何達到愿景的方式。 ? 為組織所存在的目的予以定義。 ? 概括出公司所要達到的目標。 企業(yè)使命 (宣言 )范 例 ? 一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。 ? 成為歐洲主要國家，石油設備市場的領導者。 ? 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻給世界其他國家。 ? 忠實于科學，獻身于健康，把西安揚森建設成為中國最美好的公司之一。 什么是企業(yè)的核心價值 指導行為和決策的準則。 核心價值應該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮的影響。 核心價值不宜太多。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會改變的核心價值，與可以改變的實務操作、企業(yè)策略等混合在一起。 核心價值的效力和作用取決于組 織成員對它的接受和內化的程度。 企業(yè)核心價值范例 核心價值 公司 顧客導向 強生 , 莫銳特 員工導向 惠普 , 摩托羅拉 生產 / 服務領導 迪斯尼 , 寶潔公司 創(chuàng)新 3M , 微軟 成本領導 麥當勞 , WalMart 西安楊森的企業(yè)文化 ： 母公司的宗旨： “忠實于科學 ， 獻身于健康 。 ”強生信 條 — 德信至上，四 個負責 (對顧客 、 員工、 社會 、 股東負責 ) 世上沒有免 費 的 午餐 ！ 持續(xù)改進 ，止 于 至善。 鷹 文化 — 不怕 艱苦 ，敢 于單獨作戰(zhàn) 。 雁文化 — 集體主義 ， 團隊 精神。 揚 森文化是怎 樣培育 起來的？ “是管理人 員 以身作 則 。文化的第一步是行 動 ，行 動 在同一 個環(huán)境 下不 斷重復 ， 習慣 了，繼續(xù) 下去就 變 成文化。 ” 2． 4企業(yè)的價值觀與員工行為 2． 5個人與組織價值觀的契合與人員甄選 2． 6企業(yè)文化的測量 ? 適應外在環(huán)境 ? 促進內部整合 ? 維護歷史傳統(tǒng) 2． 7領導者是如何灌輸和傳播文化的？ ? 一般情況下，領導者所關注、衡量和控制的是什么？ ? 領導者是如 何對嚴峻事件和組織危機作出反應的？ ? 領導者分配短缺資源的標準 ? 認真考慮角色模范的作用、教育和訓練 ? 領導者分配報酬的標準 ? 領導者招聘、甄選、晉升、解雇的標準 2． 8領導者如何加強文化建設？ ? 組織結構的設計 ? 組織的系統(tǒng)和程序 ? 組織的儀式、例行習慣 ? 組織的哲學、信條的灌輸 ? 有關重要事件和人物的宣傳 ? 物理空間外觀和建筑物的設計 3．知識 人力資源與物質資源的區(qū)別 人與人力資源的不可分割性 人力資源投資的特點 3． 1個人績效的影響因素 績效 個人 組織 3． 2個人與組織關系的性質 層次一：外 在報酬（如獎金、晉升、工資等）對個人的影響，表面層次 層次二：存在某些中間變量影響個人與組織的關系，如員工持股計劃，存在模糊性問題 層次三：有些因素還沒有發(fā)現(xiàn)，需要不斷挖掘 )( ,...,..., jyzmjcba EIfP ?第七講 1． 結構 1． 1 績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關系 1． 2 結構影響行為 不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產生性質類似的行為。 案例： “情人啤酒 1 零售商 ?24 小時營業(yè)的連鎖店、或家庭式食品雜貨店的管理者。 ?由于商店經(jīng)營幾百種商品，來自幾十家批發(fā)商；而且啤酒批發(fā)商要處理幾百家零售商的交貨業(yè)務。管理者與啤 酒批發(fā)商的關系只是通過訂購單（一張小紙）核對記號、溝通信息。 ?―情人啤酒 ‖是零售商銷售最穩(wěn)定的一種啤酒。為確保供應，零售商通常保持 12箱的庫存量。由于定單發(fā)出后，啤酒需 4 周的時間到貨，因此零售商將每周訂購 4 箱看作是理所當然。 消費者需求量的變化 某年某月某周，我們稱其為第二周：情人啤酒的周銷售量突然增加一倍，從 4 箱增至 8 箱。零售商為了保持正常的 12 箱的庫存，將定單的數(shù)量提高到 8 箱。 第三周：仍保持 8 箱的銷售量。而批發(fā)商只送來 4 周前零售商所定的 4 箱。而目前僅剩下 4 箱的庫存，為了安全起見，零售商訂購了 12 箱，以保持原有的庫存量。 第四周：從一些年輕顧客那里得知：大約一個月之前，有一個流行歌合唱團在電視節(jié)目中出現(xiàn)，這個合唱團以 ―讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽 ‖作為歌曲的結尾。 本周啤酒到貨只有 5 箱。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計需求會進一步上升，因此又訂購了 16 箱。 第五周：啤酒賣光。零售商又收到 7箱（顯然批發(fā)商已開始對零售商的定單變化有所反應）。但由于所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又訂購了 16 箱。 第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。零售尚認為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。 第七周：本周批發(fā)商只運來 5 箱，但很快就賣完了。這一周更緊迫，零售商又訂購了 16 箱。 第八周：本周零售商對情人啤酒的關注超過任何商品。但批發(fā)商僅送來 5 箱。零售商認為這種情況會導致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽產生惡劣影響。因此深感挫折與憤怒。本周零售商又訂購了 24 箱。 2 批發(fā)商 批發(fā)商與制造商的溝通方式與零售商和批發(fā)商的溝通方式類似。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機。平均 4周之后所定啤酒就會送到。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購 4 箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商 訂購 4 卡車的數(shù)量，以保持 12卡車的標準庫存量 零售商需求量的變化 最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。當批發(fā)商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢，立即向制造商提高訂購數(shù)量。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周 20 卡車量。這是批發(fā)商通常所定數(shù)量的 5 倍。 第六周：批發(fā)商庫存的所有情人啤酒已經(jīng)送出，然而欠貨的數(shù)量依然驚人。 第八周：批發(fā)商與制造商聯(lián)系，驚恐地發(fā)現(xiàn)制造商在兩周前才增