【文章內(nèi)容簡介】 措計劃 投資計劃 資金需要量計劃 利潤計劃 …... 費用計劃 調(diào)查投資環(huán)境 制定投資報告 分析投資效益 投資事項處理 …... 匯總報表 記帳職能 調(diào)整內(nèi)部利潤 考核經(jīng)濟效益 …... 稅法分析掌握 交納稅金 稅務(wù)效益分析 稅務(wù)事項處理 …... 財務(wù)審計 預算審計 投資審計 會計審計 …... 稅務(wù)審計 注： 表示財務(wù)部門現(xiàn)有職責 42 缺乏監(jiān)督權(quán)利，對應(yīng)收帳款的管理沒有充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督的作用 應(yīng)收帳款 ，平均回款時間，內(nèi)銷 130多天。 制度保證 在 CCTC的財務(wù)會計制度中，沒有應(yīng)收帳款的管理制度，僅僅說明超過兩年不能收回的應(yīng)收帳款經(jīng)批準列為壞帳。 資料來源：司務(wù)會記錄 權(quán)限保證 財務(wù)部缺乏監(jiān)督應(yīng)收帳款管理的權(quán)限，亦沒有定期向上級領(lǐng)導通告，財務(wù)監(jiān)督職能沒有發(fā)揮。 考核 缺乏有效的考核措施，達不到監(jiān)督的目的。 CCTC的應(yīng)收帳款占公司資產(chǎn)1/3以上，而且內(nèi)銷回款周期長達 130天，占用公司大量的現(xiàn)金，影響公司資金使用。 43 與客戶需求相比， CCTC的技術(shù)差距在加大 199 2023年多層板均未完成公司目標，主要是受產(chǎn)品加工難度和多層板層數(shù)的猛增等因素的影響。 19982023年多層板 計劃成品率與實際成品率 949596971998年 1999年 2023年計劃成品率 實際成品率在華為和實達，被評為C級供應(yīng)商 ； 在先鋒和 UT斯達康，造成客戶產(chǎn)品的報廢； 青島朗訊的 MHG474連續(xù)出現(xiàn)幾批外觀和開短路的問題，曾經(jīng)使EET暫停認證。 44 技術(shù)差距主要是由于缺乏技術(shù)管理造成的 技術(shù)規(guī)劃 技術(shù)計劃和 技術(shù)任務(wù) 技術(shù)改進實 施 ?根據(jù) CCTC的發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司的技術(shù)規(guī)劃，明確技術(shù)發(fā)展目標。 ?根據(jù)公司技術(shù)規(guī)劃確定技術(shù)改進計劃和任務(wù)安排 ?確定技術(shù)提升目標和內(nèi)容。 技術(shù)改進評估 ?根據(jù)任務(wù)要求，制定具體的實施方案； ?組織有關(guān)部門實施； ?對實施進行過程控制。 ?對每個技術(shù)改進任務(wù)的結(jié)果評價，并對下一技術(shù)改進計劃進行修正。 目前，CCTC的技術(shù)改進主要是客戶訂單導向，常常出現(xiàn)需要經(jīng)過幾次試制，才能滿足客戶要求。 表示沒有 表示不完整 表示較完整 45 其次，是由于生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)與市場脫節(jié)造成 沒有一個完善的制度要求市場部定期將客戶有關(guān)技術(shù)方面的信息向生產(chǎn)系統(tǒng)傳遞。 市場部在客戶檔案管理中，許多信息沒有收集，而且收集的部分信息分散在銷售人員手里。 市場銷售人員的技術(shù)水平有限，不知道收集何種信息。 生 產(chǎn) 部 工 程 部 品 質(zhì) 部 市 場 部 客戶信息 客戶信息在傳遞中受阻 生產(chǎn)系統(tǒng)亦沒有明文要求市場部定期收集何種信息。 46 再次，在技術(shù)改進中缺乏有效的激勵手段 工資 基準工資 基本工資 組長、班長津貼 勤工獎 醫(yī)療補貼 一孩化補貼 年終雙薪 加班工資 浮動工資 服務(wù)獎 獎金與整個公司的產(chǎn)量掛鉤，與技術(shù)改進沒關(guān)系，不能提高技術(shù)人員改進技術(shù)的積極性。 產(chǎn)量僅僅是考核中的一部分，可在獎金中設(shè)置部分權(quán)重。 47 印制板公司 顯示器公司 超聲儀器公司 覆銅板廠 管理診斷 建議 導 讀 48 明確各部門的職能和崗位職責，理順匯報關(guān)系 總經(jīng)理 常務(wù)副總 生 產(chǎn) 部 工 程 部 財 務(wù) 部 人 力 資 源 部 品 質(zhì) 部 市 場 部 生產(chǎn) 計劃 及物 料控 制部 通過授權(quán)來決定哪些由副總決定，哪些需要匯報 副總經(jīng)理 管理代表 總經(jīng)理從具體事務(wù)性工作中解脫出來！ 49 確立責任明確、流程合理、獎罰有度的橫向協(xié)調(diào)機制 總經(jīng)理 常務(wù)副總 生 產(chǎn) 部 工 程 部 財 務(wù) 部 人 力 資 源 部 品 質(zhì) 部 市 場 部 生產(chǎn) 計劃 及物 料控 制部 副總經(jīng)理 管理代表 信息管理是橫向協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，建議對整個信息流進行梳理，確定各系統(tǒng)需要其他系統(tǒng)的哪些內(nèi)容，這些內(nèi)容如何通過流程和制度來保證獲得。 50 從基礎(chǔ)性崗位評價入手改進人力資源工作 保證人力資源與公司發(fā)展相適應(yīng) 根據(jù)規(guī)劃和用人部門溝通進行招聘 根據(jù)公司發(fā)展要求進行人員配置。 設(shè)計各類人才職業(yè)發(fā)展通道。 不斷進行內(nèi)部培訓，對人力資本進行提升。 完善考核制度，將報酬與績效脫鉤 對崗位進行評價和設(shè)計。 確定人力資源規(guī)劃。 招聘 考核激勵 人力資源規(guī)劃 培訓 人員配置 51 健全市場職能是 CCTC進一步開拓市場和樹立公司形象的必要條件 市場職能 市場信息收集與管理 市場規(guī)劃 ?建立、健全客戶檔案 ?建立、健全競爭對手檔案 ?將有關(guān)信息向內(nèi)部傳遞 ?行業(yè)發(fā)展分析 ?營銷戰(zhàn)略 ?制定營銷目標和計劃 ?營銷組合設(shè)計 是 整 個 公 司 的 眼 睛 是 整 個 公 司 的 大 腦 52 銷售人員的評估應(yīng)該建立在業(yè)績和能力的基礎(chǔ)上 ?業(yè)務(wù)技能、PCB的專業(yè)知識等 基于業(yè)績考核得分， 強調(diào)結(jié)果 /成就 高 表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針 對性的發(fā)展支持 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者 保留原位 低 中 高 中堅力量 : 進入下一個發(fā)展機會 中堅力量 :計劃提拔，并特殊指導 超級明星 : 多方向快速提升 業(yè)績 能力 53 在訂單處理中，確定標準處理時間 將銷售人員的時間和精力充分用于銷售工作，并強化市場部的市場職能。 客戶 市場部 計劃及物控部 工程部 品質(zhì)部 訂單 銷售項目組 客戶服務(wù)代表 PPC對生產(chǎn)能力進行評估 程序組對客戶資料進行技術(shù)評估 批準 Y N 批準 Y N QE進行質(zhì)量評估 主管評審 主管評審 54 導 讀 印制板公司 顯示器公司 超聲儀器公司 覆銅板廠 管理診斷 建議 55 超聲顯示器公司經(jīng)過近 10年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模 ?銷售額 ?企業(yè)規(guī)模 1994 1997 1998 2023 2023 TN產(chǎn)品 STN產(chǎn)品 及模塊 1999 1993 1991 93年底生產(chǎn)出TN產(chǎn)品 1997年成功上市 1991年 10月成立超聲顯示器公司 榮獲 國家級重點新產(chǎn)品 廣東省高新技術(shù)企業(yè) 廣東省新產(chǎn)品新技術(shù)鑒定證書 汕頭市企業(yè)技術(shù)進步獎 汕頭市科技進步一等獎 2023年銷售額超過 1億元 通過 ISO9001認證 56 隨著規(guī)模的擴大，管理的問題逐漸暴露出來，對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求 目標 ?明確發(fā)展方向 ?完善規(guī)章制度 ?加強財務(wù)控制 ?完善崗位評價 ?完善信息管理 ?建立適應(yīng)市場變化的快速反應(yīng)機制 ?加強人力資源管理、財務(wù)管理及其它管理工作 建立現(xiàn)代 企業(yè) 管理模式 職能空缺 部門本位主義 團隊精神差 缺乏凝聚力 敬業(yè)精神弱化 職責不清 人才匱乏 57 公司目前亟待解決三個問題是 ?市場職能沒有發(fā)揮 ?考核制度不健全 ? 缺乏成本控制 58 公司經(jīng)營基本依靠個人而不是管理團隊 董事會 總經(jīng)理 質(zhì)量管理代表 總工程師 副總經(jīng)理 市 場 部 總 務(wù) 部 制 造 部 品 質(zhì) 部 開 發(fā) 部 策 劃 部 副總經(jīng)理 公司經(jīng)營方面的決策很多是由副總一人做出，沒有建設(shè)一個高效的、有凝聚力的管理班子 目前，顯示器公司的總經(jīng)理是兼任的，經(jīng)營基本由唯一的副總負責，副總事實上行使了總經(jīng)理的大部分職責。 59 ?企業(yè)運作基本由唯一的副總負責 ?計劃的制定需要高層 ?計劃、市場信息等資源由高層領(lǐng)導掌握 ?投資的相關(guān)職能在高層 ?人員是否招聘需高層領(lǐng)導決定，人事室執(zhí)行 ?成本升高時財務(wù)室只向高層領(lǐng)導反映 ?原材料貨款支付高層領(lǐng)導決定，財務(wù)執(zhí)行 ?工資由高層根據(jù)情況來分配 ?部門的協(xié)調(diào)需高層介入 ?生產(chǎn)和銷售中的問題高層要介入 目前的管理是高度集權(quán)的模式，高層領(lǐng)導承擔戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)全方位的工作，在具體事物上花費太多精力 集權(quán)：是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責集中于企業(yè)高層組織的管理方式。 優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、強化控制； 缺點：限制下級的積極性和創(chuàng)造性。 企業(yè)現(xiàn)狀 一個人的精力畢竟是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，充分發(fā)揮各部門的作用，依靠團隊的力量來管理企業(yè)勢在必行。 60 這種模式不利于管理水平的提高，也不利于培養(yǎng)人才和增加員工的責任心 部門需要人員 例一：人員招聘 與副總討論并說服他 副總批準 策劃部上報 副總同意 人事室執(zhí)行 財務(wù)室執(zhí)行 人力資源規(guī)劃職能沒有發(fā)揮，如何培養(yǎng)人力資源方面的管理人才？ 要求副總對人員需求狀況有詳細的了解。 “有其它的人在決定，我就不用多想，等著執(zhí)行吧！” 例二：原材料付款 一個部門若只負責對既定結(jié)果的執(zhí)行，他就會 漸漸失去思考的動力，責任心就會失去， 集權(quán)對公司的發(fā)展是相當不利的 “一個人的管理水平就代表 整個公司的管理水平” 61 采購和生產(chǎn)計劃職能均在策劃部，安排生產(chǎn)時不可避免會遷就采購中的問題，不利于采購管理水平的提高 策劃部 生 產(chǎn) 策 劃 室 物 料 控 制 室 這種設(shè)置容易引起生產(chǎn)安排圍繞著采購來制定，甚至掩蓋采購中 的問題，不利于采購水平的提高。 由于采購原因推掉訂單的現(xiàn)象 時有發(fā)生，由于原材料的問題而 使交貨期延長也屢見不鮮，生產(chǎn)計劃與 制造分開是為了避免計劃過多受制造 影響，但與采購在一起如何 避免采購的影響？ 企業(yè)現(xiàn)狀 策劃部的經(jīng)理兼任生產(chǎn)策劃室主任， 同時負責三大主要原材料（液晶、 玻璃、偏光片）的采購，如何保證 采購能客觀的為生產(chǎn)安排服務(wù)？ 62 公司管理制度不健全，執(zhí)行不力 三分之一的員工認為企業(yè)的制度不能得到嚴格執(zhí)行%%%% 能好像能不能不知道半數(shù)的員工認為企業(yè)的制度不健全%%%%%%%是 否 不知道降低了制度的權(quán)威性 客戶管理制度不健全 考核制度不健全 工作報告制度執(zhí)行不力 銷貨退回制度執(zhí)行不力 資料來源：北大縱橫調(diào)查問卷 63 權(quán)責問題：在需要部門合作的事務(wù)中，部門之間的責任界定不清楚 推諉地帶 推諉地帶 職責明確 職責明確 職責明確 推諉地帶 職責明確 制造部 市場部 策劃部 品質(zhì)部 如： 市場部與策劃部之間關(guān)于交貨周期問題 策劃部與制造部之間關(guān)于生產(chǎn)安排問題 制造部與品質(zhì)部之間關(guān)于品質(zhì)標準問題 各部門的職責看似明確，實則在部門銜接處的職責非常不明確，各部門都在考慮自身的利益。以本部門為出發(fā)點，而不能考慮全