【文章內容簡介】 計劃并付諸實施。 領導力素質模型的應用 —— 后備干部培養(yǎng)計劃 華潤集團領導力素質模型 44 華潤集團領導力素質模型 45 華潤集團領導力素質模型圖解 “創(chuàng)造組織優(yōu)勢” 及 “引領價值導向” 臵于圖形底部，分別代表企業(yè)內部硬性能力和軟性能力，是企業(yè)生存及發(fā)展的根基； “贏得市場領先” 臵于圖形頂部，是企業(yè)努力的方向，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標； “贏得市場領先” 是企業(yè)持續(xù) “創(chuàng)造組織優(yōu)勢” 及 “引領價值導向” 的動力，而 “創(chuàng)造組織優(yōu)勢” 及 “引領價值導向” 為 “ 贏得市場領先”源源不斷地提供能量和支持。 46 華潤集團領導力素質模型圖解 朝上的“ ↑ ”體現了積極向上、動態(tài)活力的精神內涵。 三個“ 人 ”字體現了華潤集團人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發(fā)人的潛能；升華人的心靈。 一個“ 眾 ”字體現了華潤集團領導力不僅是指個人領導力，同時也強調團隊領導力、組織領導力。 47 華潤集團領導力素質模型圖解 贏得價值領先： 華潤黃代表朝氣、積極、領先，代表收獲和成果。 創(chuàng)造組織優(yōu)勢： 藍色代表規(guī)則和程序，組織優(yōu)勢即是指企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、機制。 引領價值導向： 綠色代表生命和生機，價值導向是領導人的生命之本，是華潤基業(yè)常青的根基。 48 第一類：贏得市場領先 Compete for Market Leadership ? 為客戶創(chuàng)造價值 (Creating Value for Customer) ? 戰(zhàn)略性思維 (Thinking Strategically) ? 主動應變 (Acting Proactively) 第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢 Regenerate Organizational Advantage ? 塑造組織能力 (Building Organization Capability) ? 領導團隊 ( Leading Your Team) ? 跨團隊協(xié)作 (Collaborating across Team) 第三類：引領價值導向 Champion Corporate Credo ? 正直坦誠 (Acting with Integrity) ? 追求卓越 (Driving for Excellence) 華潤集團領導力素質模型 49 定義 ：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅動產品和服務的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值，贏得忠誠的客戶。 維度 ：對客戶需求的滿足程度 注釋 ：客戶在這里指的是外部的客戶 層級四：引領需求，創(chuàng)新價值 ? 前瞻性地預測客戶需求可能的發(fā)展趨勢，提前做出籌劃，引領客戶需求。 ? 與客戶締結利益共同體，與客戶建立長期的雙贏戰(zhàn)略伙伴關系，共同應對未來挑戰(zhàn)，攜手客戶獲得長期成功。 ? 重塑產業(yè)價值鏈，為客戶提供創(chuàng)新的增值服務。 層級三：洞察潛在需求，超越客戶期望 ? 基于對客戶需求的深入研究，發(fā)現客戶的潛在需求，通過額外的努力，完成對客戶的服務，使客戶感受到超出 期望的服務質量。 ? 根據客戶的需求，在不增加客戶的開支及不損失公司利益的前提下，提供超值的解決方案、產品或服務。 注釋：潛在需求指的是客戶已經意識到的需要但還未寄望會被滿足。 層級二：不斷反思及改進對客戶的服務 ? 主動反思產品和服務的問題，并提出改進措施。 ? 從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進，保障產品和服務的持續(xù)優(yōu) 化，根治問題。 ? 和客戶保持密切聯系，以主動溝通，傾聽客戶聲音等方式，去總結及反思對客戶服務的改進。 層級一：提供滿意的服務，響應客戶的要求 ? 迅速響應，以真誠、負責的態(tài)度及時提供令客戶滿意的服務和產品。 ? 當顧客提出問題時，以首問負責的態(tài)度花時間與精力為顧客處理問題。 為客戶創(chuàng)造價值（ Creating Value for Customer） 50 定義： 面對各種情境，基于數據信息，運用多種思維方式，系統(tǒng)性地形成對業(yè)務的認識和判斷，并最終做出有創(chuàng)意的戰(zhàn)略性決策。 維度： 圍繞思考的廣度、深度 層級四：洞察趨勢，突破思維 ? 判斷行業(yè)未來 35 年變化趨勢，進行突破性思考，指出戰(zhàn)略方向。 ? 顛覆性思考，創(chuàng)新商業(yè)模式，重新定義行業(yè)格局。 層級三：全局思考，把握本質 ? 從全局的角度平衡各種因素的利弊，運用情景規(guī)劃的方式思考不同戰(zhàn)略的可行性，找出最佳戰(zhàn)略。 ? 在多變情境中，迅速抓住業(yè)務成敗的核心因素，進行靈活的戰(zhàn)略調整。 ? 從多個維度進行思考，找到實現戰(zhàn)略目標的杠桿解。 層級二：深刻分析，發(fā)現規(guī)律 ? 運用結構性管理工具對行業(yè)、市場、產品、客戶進行分析。 ? 通過各種方式發(fā)現業(yè)務或行業(yè)規(guī)律 。 注釋：這里說的規(guī)律是指一些表面的周期性或常理性的現象或特點，如果是探討現象的背后的深層原因，則屬于本質的探討。 層級一：指出聯系，分清主次 ? 基于數據信息分析，看清行業(yè)、市場、產品、客戶等不同因素之間的直接關聯。 ? 基于戰(zhàn)略目標進行優(yōu)先級判斷，分清主次。 戰(zhàn)略性思維（ Thinking Strategically） 51 定義： 預見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。 維度： 預見未來的難度、解決問題的難度 層級四：預見機遇或挑戰(zhàn)，果斷決策 ? 在充分判斷未來長期收益的基礎上敢于果斷做出決策。 ? 主動跳出現有運作框架，預見未來機遇或挑戰(zhàn)。 ? 充分調動、組合所有可利用資源，以把握機遇或降低風險。 層級三：靈活應變，堅定不移地完成既定的目標 ? 運用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計不成，再生一計，堅定持久地采取行動。 ? 在逆境中沉著應對、處理突發(fā)性、復雜的事件，靈活改變工作計劃，并有效推進工作，堅持達成原定的目標。 層級二：設定中長期行動目標，制定行動方案 ? 設定中長期目標，構思細化方案，考慮關鍵節(jié)點，并據此制定行動方案。 ? 建立長期的監(jiān)控機制，以保障方案的有效執(zhí)行。 層級一：積極正向、直面問題 ? 主動思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應的行動去解決。 ? 以正向的心態(tài)看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。 主動應變（ Acting Proactively） 52 定義： 根據企業(yè)整體戰(zhàn)略、文化、價值觀的要求，建立并持續(xù)優(yōu)化、完善組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等，落實戰(zhàn)略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復制的競爭優(yōu)勢。 維度： 塑造手段的復雜性、與戰(zhàn)略匹配程度 層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復制的組織優(yōu)勢 ? 深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續(xù)不斷在組織內宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內落實公司 文化和價值觀的要求。 ? 打破組織壁壘和層級，推動建立獨特的組織文化，比如無邊界溝通的跨組織協(xié)作文化、以集體反思為核心的組 織學習文化等。 層級三：聚焦戰(zhàn)略目標，建立戰(zhàn)略中心型組織 ? 以戰(zhàn)略為中心，構建組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等，保持業(yè)務戰(zhàn)略與組織建設的一致性。 ? 深刻理解公司戰(zhàn)略，時時督促和檢查組織內的組織架構、流程、人才發(fā)展等機制是否符合公司戰(zhàn)略要求。 層級二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性 ? 規(guī)劃并建立組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展等組織機制。 ? 建立組織能力提升的動態(tài)調整和監(jiān)督機制，如設定組織能力提升的目標，并定期持續(xù)評估和跟蹤。 層級一：以組織能力的視角看問題，局部改善調整 ? 當問題發(fā)生時，不僅僅只是解決具體問題，而是通過組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等角度進 行局部調整，以避免問題再次發(fā)生。 ? 調查、了解并思考組織在組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等上存在的問題。 塑造組織能力（ Building Organizational Capability） 53 定義： 明確團隊目標，建立規(guī)則和體系，實現團隊有序運作，并激勵團隊，培養(yǎng)團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。 維度： 團隊有效性的程度、團隊領導的影響程度 層級四：凝聚團隊靈魂，打造高績效團隊 ? 通過身體力行的方式，或通過象征性的事件，塑造、落實團隊文化和價值觀。 ? 通過持續(xù)地描繪、闡述愿景和使命，不斷感召、激勵團隊，營造高績效的工作氛圍。 ? 采