公司治理的機(jī)制與績(jī)效案例分析與制度反思概述(編輯修改稿)
2025-03-22 21:23 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 副總經(jīng)理 n1 （常務(wù)） 副總經(jīng)理 n1 財(cái)務(wù)總監(jiān) n1 副總經(jīng)理 n3 管理層 公司經(jīng)營(yíng)管理層的大部分基本上都與第一大股東 n1有關(guān)； n3派出代表更大限度地了解和參與公司的日常管理。 （三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后 —— L公司 內(nèi)部治理機(jī)制 多元分散的 股權(quán)結(jié)構(gòu) 股東間的 合作與制衡 外部治理機(jī)制 潛在接管者的 控制權(quán)爭(zhēng)奪 健 康 發(fā) 展 股東持股比例 m1m2流通股 m1=m1（ 29%） +m5（ 2%） =31% m2=m2（ 27%） +m3（ 3%） m4（ 2%） =32% 股東大會(huì) m1 m2 m4 m3 ?預(yù)期：非 B股公司外資法人股上市流通前景樂(lè)觀 ?措施：收購(gòu)小額股份，將其作為股權(quán)杠桿撬動(dòng)外資法人股東 m2和 m3的股份 ?意外：國(guó)家政策限制或禁止外資法人股上市流通 ?手段：開(kāi)始?！盁o(wú)賴”，和 m m3串謀逼迫 m1高價(jià)收購(gòu)其股份 董事長(zhǎng) m1 董事 m1 （ 3名） 董事 m2 （ 3名） 董事 m5 m1 副董事長(zhǎng) m2 董事會(huì) 董事會(huì)層面上 m1基本上可以控制； 由于股東大會(huì)難以有效控制（尤其是對(duì)一些特別決議）， m1往往是“心有余而力不足”。 監(jiān)事會(huì)主席m3 監(jiān)事 m2 監(jiān)事 m4 監(jiān)事會(huì) 監(jiān)事會(huì)已徹底淪為少數(shù)股東基于私利實(shí)施“無(wú)賴”政策的工具 總經(jīng)理 m1 副總經(jīng)理 m1 （常務(wù)） 副總經(jīng)理 m1 財(cái)務(wù)總監(jiān) m1 副總經(jīng)理 m2 管理層 主觀原因 ?m1本身實(shí)力不夠 。 ?m1沒(méi)有盡快形成對(duì) M公司的重組思路和操作方案； ?m1缺乏對(duì) M公司公司治理機(jī)制的全面了解。 客觀原因 ?民營(yíng)企業(yè)缺乏政府足夠支持和各有關(guān)部門(mén)的配合。 根本原因 ?m1的收購(gòu)動(dòng)機(jī)不純，主要是想借收購(gòu)題材操作二級(jí)市場(chǎng)股票以牟取暴利； ?股票市場(chǎng)的持續(xù)暴跌擊碎了牟取暴利的“美夢(mèng)”； ?其他股東的“串謀”和“威脅”更是雪上加霜。 （三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后 —— M公司 內(nèi)部治理機(jī)制 兩大勢(shì)力 勢(shì)不兩立 外部治理機(jī)制 非法目的 暗箱操作 舉 步 維 艱 （三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后 —— L公司 內(nèi)部治理機(jī)制 多元分散的 股權(quán)結(jié)構(gòu) 股東間的 合作與制衡 外部治理機(jī)制 潛在接管者的 控制權(quán)爭(zhēng)奪 健 康 發(fā) 展 股權(quán)結(jié)構(gòu) 控制權(quán)的配置 委托代理關(guān)系的性質(zhì) 公司治理 類(lèi)型 表現(xiàn) 特點(diǎn) 高度集中型 第一大股東持股比例很大； 第一大股東處于絕對(duì)控股地位 持股比例高的股東行使權(quán)力積極； 小股東一般采用“用腳投票”機(jī)制 過(guò)度分散型 相當(dāng)數(shù)量的股東持股數(shù)相近且極度分散； 單個(gè)股東的作用極其有限 “理智的冷漠”； “搭便車(chē)” 適度集中型 既有一定的股權(quán)集中度，又有若干大股東存在 持股水平?jīng)Q定著股東行使權(quán)力的努力程度； 股權(quán)比例差距適當(dāng)，形成有效的制衡機(jī)制，降低了委托代理關(guān)系下效率的損失 公司股權(quán)
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