公司治理的機制與績效案例分析與制度反思(編輯修改稿)
2025-03-22 21:23 本頁面
【文章內容簡介】 1 副總經(jīng)理 n1 （常務） 副總經(jīng)理 n1 財務總監(jiān) n1 副總經(jīng)理 n3 管理層 公司經(jīng)營管理層的大部分基本上都與第一大股東 n1有關； n3派出代表更大限度地了解和參與公司的日常管理。 （三）股權轉讓后 —— L公司 內部治理機制 多元分散的 股權結構 股東間的 合作與制衡 外部治理機制 潛在接管者的 控制權爭奪 健 康 發(fā) 展 股東持股比例 m1m2流通股 m1=m1（ 29%） +m5（ 2%） =31% m2=m2（ 27%） +m3（ 3%） m4（ 2%） =32% 股東大會 m1 m2 m4 m3 ?預期：非 B股公司外資法人股上市流通前景樂觀 ?措施：收購小額股份，將其作為股權杠桿撬動外資法人股東 m2和 m3的股份 ?意外：國家政策限制或禁止外資法人股上市流通 ?手段：開始耍“無賴”，和 m m3串謀逼迫 m1高價收購其股份 董事長 m1 董事 m1 （ 3名） 董事 m2 （ 3名） 董事 m5 m1 副董事長 m2 董事會 董事會層面上 m1基本上可以控制； 由于股東大會難以有效控制（尤其是對一些特別決議）， m1往往是“心有余而力不足”。 監(jiān)事會主席m3 監(jiān)事 m2 監(jiān)事 m4 監(jiān)事會 監(jiān)事會已徹底淪為少數(shù)股東基于私利實施“無賴”政策的工具 總經(jīng)理 m1 副總經(jīng)理 m1 （常務） 副總經(jīng)理 m1 財務總監(jiān) m1 副總經(jīng)理 m2 管理層 主觀原因 ?m1本身實力不夠 。 ?m1沒有盡快形成對 M公司的重組思路和操作方案； ?m1缺乏對 M公司公司治理機制的全面了解。 客觀原因 ?民營企業(yè)缺乏政府足夠支持和各有關部門的配合。 根本原因 ?m1的收購動機不純，主要是想借收購題材操作二級市場股票以牟取暴利； ?股票市場的持續(xù)暴跌擊碎了牟取暴利的“美夢”； ?其他股東的“串謀”和“威脅”更是雪上加霜。 （三）股權轉讓后 —— M公司 內部治理機制 兩大勢力 勢不兩立 外部治理機制 非法目的 暗箱操作 舉 步 維 艱 （三）股權轉讓后 —— L公司 內部治理機制 多元分散的 股權結構 股東間的 合作與制衡 外部治理機制 潛在接管者的 控制權爭奪 健 康 發(fā) 展 股權結構 控制權的配置 委托代理關系的性質 公司治理 類型 表現(xiàn) 特點 高度集中型 第一大股東持股比例很大； 第一大股東處于絕對控股地位 持股比例高的股東行使權力積極； 小股東一般采用“用腳投票”機制 過度分散型 相當數(shù)量的股東持股數(shù)相近且極度分散； 單個股東的作用極其有限 “理智的冷漠”； “搭便車” 適度集中型 既有一定的股權集中度，又有若干大股東存在 持股水平?jīng)Q定著股東行使權力的努力程度； 股權比例差距適當，形成有效的制衡機制，降低了委托代理關系下效率的損失 公
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