公司治理的機(jī)制與績效案例分析與制度反思-文庫吧資料
2025-03-08 21:23本頁面
【正文】 股權(quán)杠桿撬動外資法人股東 m2和 m3的股份 ?意外：國家政策限制或禁止外資法人股上市流通 ?手段：開始?！盁o賴”，和 m m3串謀逼迫 m1高價(jià)收購其股份 董事長 m1 董事 m1 （ 3名） 董事 m2 （ 3名） 董事 m5 m1 副董事長 m2 董事會 董事會層面上 m1基本上可以控制； 由于股東大會難以有效控制（尤其是對一些特別決議）， m1往往是“心有余而力不足”。 股東持股比例 n1n2n4n7流通股 n1=n1（ 23%） +n6（ 3%） =26% n2=n2（ 11%） +n3（ 10%） +n5（ 6%） =27% n4=7% n7=3% 流通股 =37% 股東大會 董事長 n1 董事 n1 （ 3名） 董事 n3 （ 2名） n2 董事 n4 董事 n5 n2 副董事長 n2 董事會 與股權(quán)結(jié)構(gòu)的力量對比相似， 4:4的相持格局使得 n4的 1席董事至關(guān)重要。 經(jīng)營狀況 ? 經(jīng)營運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理比較規(guī)范，經(jīng)營情況比較穩(wěn)定； ? 公司賬面情況基本能夠反映實(shí)際財(cái)務(wù)狀況； ? 保持了股權(quán)融資的持續(xù)潛力。 未來發(fā)展 ? M公司股權(quán)分散且法人股比重較大吸引外部潛在收購者； ? M2和 M4有“退出”之意； ?對 M1來說公司已基本喪失“取款機(jī)”的功能，有了轉(zhuǎn)讓股權(quán)的想法； ?內(nèi)部治理機(jī)制基本上已經(jīng)無力回天。 ?問題二：為什么 M公司的小股東就能有發(fā)言權(quán)呢？ M1=31% M2=27% M3=3% M4=2% 流通股股東 =37% M1具有相對控股的地位 股東大會 董事會 董事長 M2 副董事長 M1 董事 M1（ 3人） 董事 M3 M1： M2=4:4 董事 M2（ 3人） M1在董事會具有實(shí)際控制權(quán) 監(jiān)事會 監(jiān)事會主席M2 監(jiān)事 M4 職工代表 管理層 總經(jīng)理 M1 副總經(jīng)理M1 副總經(jīng)理M2 （常務(wù)） 副總經(jīng)理 M1 財(cái)務(wù)總監(jiān)M1 經(jīng)營權(quán)被 M1控制 （二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前 —— M公司 重大決策 ?盡管 M1僅具有相對控股的地位，但是通過對董事會和經(jīng)營管理層的實(shí)際控制、依靠其與政府的特殊默契以及借助與其他股東的“相機(jī)串謀”，已擁有強(qiáng)勢控制權(quán)。 未來發(fā)展 ? L公司對外部潛在收購者一直有著比較大的誘惑力； ? 外部接管的壓力對 L公司有約束力。 管理層 總經(jīng)理 L2 副總經(jīng)理L1 副總經(jīng)理L2 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān)L2 經(jīng)營權(quán)的配置由 L2控制 （二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前 —— L公司 重大決策 ? L2具有相對控股的地位，但沒有其他股東的參與不可能單方面決定L公司的事項(xiàng)； ? L1的存在和積極作用是形成制衡機(jī)制的關(guān)鍵因素。 ? ? 股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散，存在相對控股的“大股東”，但不存在“一股獨(dú)大”的情況。 分類：市場導(dǎo)向型、機(jī)構(gòu)導(dǎo)向型、家族治理型、內(nèi)部人控制型 ? ? 20世紀(jì) 90年代初改制設(shè)立的中外合資
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