市場(chǎng)營(yíng)銷組合與營(yíng)銷戰(zhàn)略研討(編輯修改稿)
2025-03-22 19:21 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 esses） ? (機(jī)會(huì)與威脅分析 ) ? (優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析 ) ? 3. SWOT分析 (明確機(jī)會(huì)點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn) ) 2023/3/21 35 （ 1） ? (1)機(jī)會(huì)。通過(guò)環(huán)境掃描，營(yíng)銷者要辨識(shí)出新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。 ? 機(jī)會(huì)的類型包括 :A、最佳機(jī)會(huì)； B、需密切關(guān)注的機(jī)會(huì)； C、不必考慮的機(jī)會(huì) ? 策略：第一，利用機(jī)會(huì)；第二，等待觀望；第三，放棄機(jī)會(huì)。 2023/3/21 36 （ 2） ? (2)威脅。營(yíng)銷者還要通過(guò)環(huán)境掃描，辨識(shí)出外部環(huán)境的某些變化可能帶來(lái)的威脅。 ? 威脅的類型包括 :A、嚴(yán)重的或關(guān)鍵性的威脅； B、需密切關(guān)注的威脅； C、不必顧慮的威脅。 2023/3/21 37 （ 1） ? 對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析，就是要了解“我們能將什么做得最好”，以及“我們存在著哪些不足”。即要找出自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)現(xiàn)有資源和能力與環(huán)境機(jī)會(huì)的適應(yīng)或匹配程度。 2023/3/21 38 （ 2） ? 分析步驟如下 : ? 第一，明確利用機(jī)會(huì)所需的能力結(jié)構(gòu)，找出反映這種能力的具體因素，并判斷每一因素的相對(duì)重要性。 如表所示 ，現(xiàn)有能力的評(píng)價(jià)采取 5個(gè)等級(jí) :強(qiáng)、較強(qiáng)、中、較弱、弱 。所需能力的重要性采用 3個(gè)等級(jí) :高、中、低。 ? 第二，分析現(xiàn)有能力的實(shí)際情況，找出經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 ? 第三，進(jìn)行評(píng)價(jià)和制訂措施。 2023/3/21 39 [案例 ]雙匯集團(tuán)的 SWOT分析矩陣 優(yōu)勢(shì) (strengths) 機(jī)會(huì) (opportunities) 劣勢(shì)（ weakness） 威脅（ threats） 、金鑼、雨潤(rùn)進(jìn)攻 2023/3/21 40 3. SWOT分析 (明確機(jī)會(huì)點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn) ) ? SWOT分析不能只是簡(jiǎn)單地準(zhǔn)備清單，而應(yīng)集中在評(píng)價(jià)機(jī)會(huì)和威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及每一因素對(duì)該業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的影響。 ? 基于 SWOT分析，營(yíng)銷者可以考慮 4種有針對(duì)性的策略 :① 優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)策略 〔 S/O )；②優(yōu)勢(shì) /威脅策略 (S/T)；③劣勢(shì) /機(jī)會(huì)策略(W/O)；④劣勢(shì) /威脅策略 (W/T)。 2023/3/21 41 IBM公司的 SWOT分析 外部環(huán)境分析 () 內(nèi)部力量分析 () 機(jī)會(huì) O 市場(chǎng)需求 威脅 T PC系統(tǒng) S/W 市場(chǎng) 優(yōu) 勢(shì) S l經(jīng)深度培訓(xùn)過(guò)的專業(yè)人才 優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)策略 ，著手提供整體解決方案一系統(tǒng)整合 網(wǎng)需求的新產(chǎn)品 優(yōu)勢(shì)威脅策略 ，以增加網(wǎng)絡(luò)與整合的能力 NT的中間件〔 middle ware〕 以及配合 Linux的研發(fā)投入 劣 勢(shì) W ，不易指揮 PC相關(guān)產(chǎn)品的營(yíng)銷策略不太內(nèi)行 ，仍有人難以擺脫中 大型硬件才是最重要營(yíng)業(yè)收人來(lái)源的觀念 劣勢(shì)機(jī)會(huì)策略 場(chǎng)，調(diào)整并配備所需的人員 /混合編組與產(chǎn)品編組結(jié)合起來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng) 整體解決方案公司 劣勢(shì)威脅策略 改為矩陣式 系 2023/3/21 42 （二）制定戰(zhàn)略目標(biāo) [1] ? 在明確了 SBU所從事的業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)之后，接下來(lái)就要制定計(jì)劃期的戰(zhàn)略目標(biāo)。SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)必須與公司的總體目標(biāo)相一致。 ? 一個(gè)公司或 SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)一般由多個(gè)方面的目標(biāo)組成一個(gè)目標(biāo)體系。如公司可以同時(shí)追求銷售量 /額、利潤(rùn) /額、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、控制風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌知名度等。同時(shí)，經(jīng)過(guò)量化和定時(shí)的目標(biāo)體系，也有利于從不同角度評(píng)估戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)活動(dòng)最終所達(dá)到的效果如何。 2023/3/21 43 （二）制定戰(zhàn)略目標(biāo) [2] ? 在制定 SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)需要注意 : ? ，要分清各個(gè)目標(biāo)的主次，明確各個(gè)目標(biāo)的相對(duì)重要程度。 ? 。 ? ，而非相互矛盾。 ? 。 2023/3/21 44 （三）戰(zhàn)略措施選擇 ? ? ? “ 聚焦 ” 戰(zhàn)略 ? 2023/3/21 45 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)降低產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售成本，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使自己的產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 ? 這種戰(zhàn)略可能遇到的問(wèn)題是競(jìng)爭(zhēng)者通常會(huì)獲得更低的成本，削弱甚至損害企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。 2023/3/21 46 [案例 ]旅蘭仕的低成本戰(zhàn)略 [1] 格蘭仕公司的前身是 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。 1991年，高層管理者認(rèn)識(shí)到羽絨服裝及制品的出口前景不佳，必須轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。初步選定了家電行業(yè)，隨后進(jìn)一步選定以小家電為主攻方向，因?yàn)榇笮图译姼?jìng)爭(zhēng)已十分激烈。最終， 選定制造微波爐 ，因?yàn)槟菚r(shí)國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛剛開(kāi)始發(fā)育，只有 4家生產(chǎn)商，而且市場(chǎng)幾乎被國(guó)外品牌所壟斷。 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)。從 1995年至今，格蘭仕一直雄居微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第 1位，市場(chǎng)份額達(dá)到 60%以上，大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)及學(xué)術(shù)界確定的壟斷線 (30%)。格蘭仕頻頻使用降價(jià)策略， 從1996 2023年，先后 5次大幅度降價(jià) ，每次均在 20%以上，而市場(chǎng)份額每次都會(huì)有所提高。 2023/3/21 47 [案例 ]旅蘭仕的低成本戰(zhàn)略 [2] 格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的墓礎(chǔ)上的。在 1996年，格蘭仕就達(dá)到了單間工廠生產(chǎn) 100萬(wàn)臺(tái)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。其后，每年以兩倍于上一年的速度增長(zhǎng)。 2023年底達(dá)到 1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第 2位企業(yè)產(chǎn)量的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，帶來(lái)了綜合成本的大幅度降低。格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，就會(huì)大幅下調(diào)定價(jià)。在達(dá)到 125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為 80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于 80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧損一臺(tái)。除非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能形成顯著的差異化，而在某一細(xì)小的利基市場(chǎng)是獲取微薄利潤(rùn)，但同樣的技術(shù)來(lái)源又連年虧損的對(duì)手又怎么能搞出差異來(lái)呢？格蘭仕就是這樣構(gòu)筑了行業(yè)壁壘，摧毀了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，使眾多小企業(yè)被淘汰出局雖然，格蘭仕利潤(rùn)極薄，但其憑借價(jià)格構(gòu)筑了安全防線，筑就了自己的絕對(duì)統(tǒng)治地位。 2023/3/21 48 ? 企業(yè)努力在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式和顧客
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