【文章內(nèi)容簡介】 通建立跨部門的渠道 結(jié)果 ?自組織行為 ?準確的市場定位以及基于消費者需求的產(chǎn)品創(chuàng)新 ?復(fù)雜而不確定的戰(zhàn)略模式 在即興發(fā)揮方面非常成功的例子是 Cruising計算機公司。其主導(dǎo)產(chǎn)品是消費類計算機， Cruising公司管理層所執(zhí)行的完全是一種復(fù)雜的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略在品牌、新產(chǎn)品開發(fā)以及低成本等等之間，不斷地變換著戰(zhàn)略重點，以期成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。其即興發(fā)揮如下表所示： 結(jié)構(gòu)化的 產(chǎn)品水平 市場人員負責(zé)利潤指標和產(chǎn)品的界定；新產(chǎn)品開發(fā)的進度安排由開發(fā)人員負責(zé)；每個項目的優(yōu)先次序都必須是充分溝通之后的結(jié)果 業(yè)務(wù)水平 總經(jīng)理負責(zé)公司的成長率指標、市場份額指標、利潤指標等等；嚴格按業(yè)績分紅；每周定期匯報的有關(guān)生產(chǎn)、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)以及各產(chǎn)品銷售量和銷售渠道等方面的狀況。 非結(jié)構(gòu)化的 其他所有事務(wù) 廣泛的實時溝通 每周定期進行的市場競爭狀況回顧；每周定期召開的產(chǎn)品計劃會議；每周定期召開的產(chǎn)品交叉開發(fā)項目會議；每周定期進行的業(yè)務(wù)運作回顧；咖啡間或員工自助食堂里的非正式溝通。 結(jié)果 自我組織 產(chǎn)品小組以自己的方式構(gòu)建新產(chǎn)品模型；市場人員采用自己的方法來選取市場重點 失誤 零售渠道開展中的失誤等 不確定的、復(fù)雜性的戰(zhàn)略 開始時采用價格領(lǐng)先戰(zhàn)略，然后采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，最后是品牌戰(zhàn)略 業(yè)績 市場領(lǐng)導(dǎo)者 優(yōu)異的業(yè)績；建立了領(lǐng)先的市場份額； 20%的產(chǎn)品利潤增長率（超過了整個行業(yè)市場的增長率）；在市場價格不斷下降的情況下，仍然保持細分市場上的高利潤水平； Cruising公司成了人人向往的成功典范。 2）互適應(yīng) 在很多企業(yè)中都存在著這樣一個矛盾：一方面是如何取得合作的優(yōu)勢，另一方面是如何保持獨立業(yè)務(wù)的成功（例如在制造企業(yè)中，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何在保持盟員業(yè)務(wù)獨立的情況下，加強合作、共享信息和資源的問題；在企業(yè)內(nèi)部，如何保持各個業(yè)務(wù)部門之間的獨立和合作問題等等）。解決這個問題的方法是一種無序邊緣平衡的方法 —— 互適應(yīng)法，它是一種位于有序和無序之間的一種邊緣狀態(tài)?；ミm應(yīng)法能夠使組織系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間有效地利用各自的優(yōu)勢，從而更有效地進行變革，同時，又能夠適應(yīng)所面臨的特定環(huán)境，進行復(fù)雜、動態(tài)性的協(xié)作。在企業(yè)的具體實踐中有可能出現(xiàn)兩個極端，一是過多的協(xié)作，從而陷入教條主義的陷阱，造成企業(yè)中大量的不切實際的主觀看法；不加區(qū)別的全面協(xié)作；所有業(yè)務(wù)一視同仁等，最終造成大量的辦公室政治。使各個業(yè)務(wù)之間難以建立核心競爭力，喪失不同業(yè)務(wù)的市場機會。另一方面是不充分的協(xié)作，從而陷入個人主義的陷阱，造成企業(yè)內(nèi)大量的重復(fù)投資；影響企業(yè)系列產(chǎn)品之間的統(tǒng)一性和一致性（對于用戶來講，一般都有這樣的認識，同一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該具有相似的特征，如果產(chǎn)品之間存在不一致和不協(xié)調(diào)的特征，必然導(dǎo)致用戶在使用過程中的困惑）；使企業(yè)喪失許多能帶來新的利潤 來源的商機。 A、過多的的協(xié)作：教條主義的陷阱 被過多的協(xié)作陷阱所困擾的一個實例是 Snapple公司。 Snapple公司是美國的一個主要生產(chǎn)冰茶和果汁飲料的公司。作為健康食品商店的供應(yīng)商， Snapple公司通過一系列的策略（例如：加強與分銷商的合作，時髦的產(chǎn)品概念，獨特的廣告策略等）而逐漸興旺起來，此后，這家成功的公司被美國夸克（ Quaker)公司以 17億美元的價格收購，兼并之后，夸克公司的高層管理者便開始尋求Snapple的原有業(yè)務(wù)與夸克自由業(yè)務(wù)之間的協(xié)作，試圖把 Snapple原有的分銷渠道融入到夸克現(xiàn)有的渠道中，以達到節(jié)約資金的目的，同時在相關(guān)產(chǎn)品線之間建立更好的合作等。再作出這一系列的抉擇的過程中，夸克的高層管理者明顯地顯露出他們從根本上缺乏對 Snapple業(yè)務(wù)與夸克原有業(yè)務(wù)之間的細微差別的認識。由此造成的后果是， Snapple的銷售額急劇下降， 3年之后直接損失已經(jīng)高達上億美元，這樁兼并事件也被評為“ 90 年代最失敗的并購案例”。 1997年，夸克終于賣出了 Snapple，售價僅為 3億美元。管理人員如何判斷自己的公司何時會出現(xiàn)過多的協(xié)作呢？一般過多協(xié)作的公司具有以下特征：第一、不切實際的主觀看法。往往以來高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策，而這些高層領(lǐng)導(dǎo)并不了解各項業(yè)務(wù)協(xié)作所必需具備的客觀條件，或者對協(xié)作的方方面面了解得不夠全面；第二、不加區(qū)別的全面協(xié)作。此時，公司的管理層往往會盡一切可能進行協(xié)作，而不是集中力量關(guān)注那些最佳的有效合作。第三、對所有業(yè)務(wù)一視同仁。管理人員沒有認識到各項業(yè)務(wù)之間在利潤潛力或是增長潛力等方面的不同，使各項業(yè)務(wù)喪失比較優(yōu)勢，從而喪失獲利的機會。 無條件地重視 統(tǒng)一和協(xié)作 教條主義的來源 警告信號 加上 減去 ?不切實際的主觀看法 ?不加區(qū)別的全面協(xié)作 ?所有業(yè)務(wù)一視同仁 ?統(tǒng)一、協(xié)作 ?面對變革的遲鈍反應(yīng) ?戰(zhàn)略模糊 ?模糊不清的競爭力定位 教條主義的陷阱 B、不充分協(xié)作：個人主義的陷阱 過分協(xié)作是一種廣為人知的管理陷阱，但實際上協(xié)作不夠充分的情況在現(xiàn)實中更為常見。在那些部門各自具有個性的公司中，各個業(yè)務(wù)部門都有鮮明的市場定位。對這樣的公司而言，不論是從時間或是從費用的角度上講，資源共享的壓力都不明顯，因此管理人員常常過分地夸大協(xié)作的困難，夸大靈活自由的必要性，夸大協(xié)作可能造成的辦公室政治的影響等。最終所帶來的必然是公司內(nèi)大量的重復(fù)投資，及其公司產(chǎn)品過公司形象的不一致等。不充分協(xié)作的一般特征有：第一、沒有專門的人負責(zé)協(xié)調(diào)工作。此類公司的管理人員很少意識到，協(xié)作也是需要進行管理的；第二、協(xié)作發(fā)生的領(lǐng)域是很隨意的。陷入?yún)f(xié)作不充分的公司往往不存在協(xié)作的重點領(lǐng)域，公司也沒有特別地強調(diào)并促進協(xié)作；第三、每個部門都認為自己是公司的明星部門，傾向于個人的成就，而不是整個公司的業(yè)績。其結(jié)構(gòu)模式如下： 根據(jù)特定的 市場要求 個人主義的來源 警告信號 加上 減去 ?沒有任何人負責(zé) ?混亂的協(xié)作 ?每個業(yè)務(wù)部門都認為自己是最重要的 ?與市場需求的良好吻合 ?強烈的取勝動機 ?資源重復(fù) ?喪失商機 ?不協(xié)調(diào)統(tǒng)一的戰(zhàn)略 個人主義的陷阱 無序邊緣平衡的互適應(yīng) 盡管有些公司的管理人員陷入了過多協(xié)作的陷阱，有些公司的管理人員則陷入了混亂而過少的協(xié)作陷阱，但享有國際聲譽并作為美國文化象征的迪斯尼公司，在許多不同的領(lǐng)域都獲得了成功，從零售商場到有線電視，再到游艇客運等等，幾乎所有的財務(wù)分析都表明，迪斯尼公司擁有世界地一流的驕人業(yè)績。在過去的十年里，該公司的營業(yè)收入以每年 20%的速度增長。取得如此成功的一個重要原因，便是公司內(nèi)部跨業(yè)務(wù)的有效協(xié)作。迪斯尼公司的管理者充分利用協(xié)作的優(yōu)勢，但既不是在所有方面進行嚴格而死板的協(xié)作，也不是毫無章法的隨意合作。迪斯尼公司各個業(yè)務(wù)部門的市場戰(zhàn)略各具風(fēng)格，但都充分利用了迪斯尼公司的強大力量。無序邊緣平衡的互適應(yīng)模式如下： 無序邊緣平衡的互適應(yīng) 核心概念 ?戰(zhàn)略 /戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系 ?資源集中化的協(xié)作 ?不同的業(yè)務(wù)部門各自具有不同的特征 管理實踐 ?當短期和長期戰(zhàn)略相一致時，作出跨業(yè)務(wù)協(xié)作的決策 ?把協(xié)作目標鎖定在高回報的特定業(yè)務(wù) ?根據(jù)各個業(yè)務(wù)部門的實際情況來安排各自的角色 結(jié)果 ?成本降低 ?業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)速度提高 ?有特色的部門戰(zhàn)略 ?在潛在的市場上占有優(yōu)勢 3）再造邊緣 要有效地利用過去并同時有所創(chuàng)新，其解決的方案便是時間方法論中的一項邊緣學(xué)科 —— 再造工程，（例如制造業(yè)中的 BPR）它涉及到一整套以現(xiàn)有基礎(chǔ)為背景的變革戰(zhàn)略，其目的是促進企業(yè)業(yè)務(wù)更快速地發(fā)展，更有效地開發(fā)新業(yè)務(wù)，從而取得競爭優(yōu)勢。再造工程的基本特征 是：明智地選擇了過去的基礎(chǔ)與經(jīng)驗中的精華（選擇），并加入新鮮的內(nèi)容（變異），最后，將新舊兩種成分充分融合，形成一種非全新的業(yè)務(wù)模式。同樣的在具體的實踐過程中，會陷入兩個極端，一是經(jīng)驗主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱；另一個是忽視過去的經(jīng)驗：割裂主義的陷阱。 A、經(jīng)驗主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱 許多管理者都能夠明智地利用過去的經(jīng)驗，但卻完全忽略了今天的市場競爭所要求的適當?shù)膭?chuàng)新和發(fā)展，從而陷入關(guān)聯(lián)過多的陷阱。這里以豐田公司為例。豐田公司曾多年領(lǐng)導(dǎo)日本的汽車市場，然而在 1996年，公司的市場份額卻降到了 40%以下。原因之一就是豐田公司的管理高層過分偏重于小轎車的生產(chǎn)。但是，在日本，中產(chǎn)階層家庭的興趣已經(jīng)轉(zhuǎn)向了小型貨車、旅行以及運動車型。管理者如何判斷公司是否過分依賴過去的經(jīng)驗?zāi)?？通常有三種情況：第一、過少的創(chuàng)新。管理人員長期依賴于不變的下屬、戰(zhàn)略、市場，采用一成不變的內(nèi)部流程以及技術(shù)等；第二、簡單重復(fù)的外延式擴張方式。管理人