【文章內(nèi)容簡介】 略的重心放在基本活動上，但隨著供求關系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在 輔助活動 上對幾個關鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。 ? 企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化， 在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力 ，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。（戰(zhàn)略聯(lián)盟） （三）企業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)價值鏈 ? 供應商的 銷售渠道 顧客的 價值鏈 的價值鏈 價值鏈 ? 企業(yè) ? 二、核心競爭力分析 ? “核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)是在 1990年。 ? 1990年，著名管理專家 C. K. Prahalad和 Gary Hamel在他們所著的《 The Core Competence of the Corporation》一書中指出： 核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能 ,尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。 ? LenardBarton認為：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。 ? MeverUtterback認為：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎上 ,把產(chǎn)品推向市場的能力。 ? C. K. Prahalad和 Gary Hamel提出了一個非常形象的 “樹型”理論。 ? 他們認為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是 核心競爭力。 最終產(chǎn)品 各業(yè)務單位 核心產(chǎn)品 核心競爭力 企業(yè)對核心競爭力的管理： ? 培養(yǎng)新的核心競爭力： ? 建立領先的核心競爭力的關鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩(wěn)定。 ? 培養(yǎng)新的核心競力的方法 集中法 借用法 收購法 融合法 重復法 核心競爭力的部署： 將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來。 可以對與企業(yè)核心競爭力無關或關系不大的業(yè)務采取收縮或撤退戰(zhàn) 略；或在存在合格供應商的情況下，對企業(yè)價值鏈上與核心競爭力關 系不大的活動采取外包策略。 在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭力的新領域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù) 具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應 的產(chǎn)品和服務。 核心競爭力的內(nèi)部擴散。 保持核心競爭力： ： ⑴核心競爭力攜帶者的流失。 ⑵與其他企業(yè)的合作。 ⑶放棄某些經(jīng)營業(yè)務。 ⑷核心競爭力逐漸被競爭對手所模 仿，成為行業(yè)中必備的能力。 ： ⑴加強對核心競爭力攜帶者的管理和控制。 ⑵自行設計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。 ⑶謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務。 ⑷加強對企業(yè)核心技術的保密措施與管理制度。 ⑸在現(xiàn)有核心技術或技能融合模式基礎上，利用全面質(zhì)量 管理或“小決策”不斷對其進行改良與改進。 新 核心競爭力 現(xiàn)有的 10年后領先 為了保持并擴大市場份額，需要哪些核心競爭力 大商機 參與未來最誘人的市場、需要培育哪些新的核心競爭力 填補空白 通過利用現(xiàn)有的核心競爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場中地位的機會是什么？ 空白領域 通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競爭力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么 現(xiàn)有的 產(chǎn)品或服務范疇 新的 三、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析 SWOT分析 : SWOT分析方法是一種企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi) 在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中， S代表 strength（優(yōu)勢）， W代表 weakness（弱勢）， O代表 opportunity（機會）， T代表 threat（威脅），其中， S、 W是內(nèi)部因 素， O、 T是外部因素。 按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個 企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境 的機會和威脅）之間的有機組合。 ? 機會：環(huán)境中重大的有利因素。 ? 威脅：環(huán)境中的重大不利因素。 ? 優(yōu)勢：優(yōu)于對手的資源、技術或其他方面。 ? 劣勢：嚴重影響經(jīng)營效率的資源、技術能力限制。 關鍵優(yōu)勢 關鍵劣勢 大量機會 大量威脅 積極發(fā)展型戰(zhàn)略 : ? 集中戰(zhàn)略 降低弱勢型戰(zhàn)略 : ? 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ? 加強管理 回避威脅性戰(zhàn)略 : ? 開發(fā)新細分市場 ? 進入新地區(qū) ? 一體化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略 防衛(wèi)型戰(zhàn)略 : ? 改變產(chǎn)品或市場 ? 榨取 ? 撤退 （ 2） （ 1） （ 3） （ 4） 第六節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價 ? 一、影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和評價的基本因素 ? （一）影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基本因素 ? ? 任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競爭對手、顧客、政府、社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對這些因素的信賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程。 ? ，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性越小。 ，影響著戰(zhàn)略選擇。如果市場的情況變化程度較大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。 ? ? ? ? ? （二）影響戰(zhàn)略評價的基本因素 ? ? ? ? 二、 投資組合分析法 市場增長率 —— 相對市場份額 評價法（波士頓矩陣） 行業(yè)吸引力 —— 競爭能力 分析法（ GE矩陣） 產(chǎn)品 —— 市場演變 矩陣 ? 高 相對市場份額 低 高 市場增長率 低 明星 現(xiàn)金牛 問題 瘦狗 ? 對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，其下屬經(jīng)營單位可能分布于矩陣的各個象限。它們的經(jīng)營戰(zhàn)略組合可概括為： 擴張明星單位，有選擇地發(fā)展問題單位，維持現(xiàn)金牛單位，放棄瘦狗單位和部分問題單位。 現(xiàn)金牛單位提供的利潤，則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。 行業(yè)吸引力 高 中 低 競爭能力 強 中 弱 ? 行業(yè)吸引力和競爭能力： ? (即競爭能力 )?？梢酝ㄟ^市場份額、單位 (銷售 )增長率、產(chǎn)品線寬度、營銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢、總體形象等因素綜合考慮。 ? ?？梢酝ㄟ^行業(yè)的規(guī)模、市場增長率、競爭結構、盈利性、技術環(huán)境的影響、經(jīng)濟周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。 ? 戰(zhàn)略選擇： ? 擴張型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角的 4三個象限中的單位，一般可采用追加投資的擴張型戰(zhàn)略。 ? 緊縮或放棄戰(zhàn)略。列入矩陣右下角 9三個象限中的經(jīng)營單位一般可采用緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。 ? 穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。列入 3象限的單位宜于采用維持現(xiàn)狀、抽走利潤、支持其他單位的戰(zhàn)略。 ? 選擇型投資戰(zhàn)略。列入 7兩個象限的單位，應一分為二對待，選擇其中確有發(fā)展前途的業(yè)務實施擴張型戰(zhàn)略，其余業(yè)務采取放棄戰(zhàn)略。 競爭能力 強 中 弱 開發(fā) 增長 擴張 成熟 衰退 產(chǎn)品、市場演變階段 產(chǎn)品 — 市場演變矩陣的運用： 產(chǎn)品生命 周期階段 競爭能力強 競爭能力弱 開發(fā) 建立市場份額 建立市場份額 成長 發(fā)展 (成長 ) 市場集中 擴張 增加市場份額 市場集中或抽資、清算 成熟 維持現(xiàn)狀或抽資 抽資或清算、放棄 衰退 市場集中、抽資或削減資產(chǎn) 轉(zhuǎn)向、清算或放棄 ? 三種矩陣的選擇 : ? 總體投資組合