薪酬管理方略研討會(huì)(1226東莞客戶版)(編輯修改稿)
2025-03-21 20:54 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)是靜觀其變好還是積極采取應(yīng)對(duì)措施好？ 11% 43% 25% 21% 受影響 ,有較大幅度普調(diào) 不受影響 ,調(diào)薪與往年持平 只給部分員工加薪 目前沒有任何計(jì)劃 物價(jià)飛漲是否對(duì)企業(yè)調(diào)薪有影響 ? 數(shù)據(jù)來(lái)源：前程無(wú)憂熱點(diǎn)調(diào)查 有獎(jiǎng)問(wèn)答 物價(jià)飛漲，企業(yè)是靜觀其變好還是積極采取應(yīng)對(duì)措施好？ 0%10%20%30%40%50%60%22% 28% 50% 57% 24% 19% HR觀點(diǎn) 員工觀點(diǎn) 你認(rèn)為調(diào)薪幅度多少合適 ? 雖然工資與物價(jià)之間有聯(lián)系，但公司應(yīng)當(dāng)盡量避免將工資調(diào)整和生活費(fèi)用的變化直接相連，容易產(chǎn)生以下不利影響： 管理貼士： 1。減少績(jī)效加薪的總量，使公司不能有效地將績(jī)效差距 反映到工資報(bào)酬上。 2。使工資調(diào)整變成雇員的權(quán)利。 3。根據(jù)生活消費(fèi)指數(shù)調(diào)整雇員工資屬于“普調(diào)工資”范疇，是由公司無(wú)法控制的外部因素的變化所引起的，并非基于雇員績(jī)效。 4。當(dāng)物價(jià)上漲時(shí)，公司沒有義務(wù)相應(yīng)增加雇員的工資 公司的義務(wù)是根據(jù)雇員的績(jī)效和公司的支付能力，給雇員支付有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬 要想對(duì)雇員產(chǎn)生影響，績(jī)效加薪的幅度 至少超過(guò) 4%； 10%12%的調(diào) 薪幅度夠高了。當(dāng)然，如果遭遇通貨膨脹且業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，上 調(diào)幅度可以達(dá)到 615%。當(dāng)經(jīng)濟(jì)非常不景氣且公司幾乎沒有錢來(lái)加 工資時(shí)， 2%的幅度也是可以接受的，這表明雇主對(duì)雇員工作的認(rèn)可， 具有象征意義。 關(guān)于加薪的思考 1. 員工的績(jī)效加薪幅度是否應(yīng)當(dāng)與公司業(yè)績(jī)掛鉤？如果在剛過(guò)去的一年里，公司的績(jī)效不佳（或較好），是否應(yīng)當(dāng)影響公司來(lái)年的績(jī)效加薪預(yù)算？ 從一般意義上講，是不應(yīng)該。因?yàn)榭?jī)效加薪影響未來(lái)的工資水平，所以不適 合作為載體來(lái)反映公司過(guò)去的業(yè)績(jī)。而分紅、獎(jiǎng)金或其他形式的可變薪酬則 是反映過(guò)去績(jī)效的工具。但公司未來(lái)的前景是會(huì)影響公司的增資幅度，因?yàn)? 工資的增長(zhǎng)要通過(guò)未來(lái)業(yè)績(jī)來(lái)補(bǔ)償，但不管未來(lái)的前景如何，公司的前景對(duì) 工資增長(zhǎng)的影響都不應(yīng)太大。原因是如果公司想要有效地吸引和保留優(yōu)秀雇 員，那么其基本工資應(yīng)當(dāng)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都具有競(jìng)爭(zhēng)力。稍微超過(guò)或落后 一點(diǎn)都可以接受（與市場(chǎng)工資率相比而言），但如果差別太大則不合適，即 便在裁員或者停工等非常時(shí)刻、要“勒緊褲帶過(guò)苦日子”，也應(yīng)當(dāng)在工資預(yù) 算上保持足夠的實(shí)力，以根據(jù)雇員的貢獻(xiàn)調(diào)整工資明顯過(guò)低的雇員工資。 2. 公司是否應(yīng)當(dāng)給達(dá)到了職位工作目標(biāo)的雇員加薪 ？ 這樣做不合邏輯。因?yàn)檫@樣做的成本和收益不對(duì)等。增加的工資是一項(xiàng)長(zhǎng)期成本，而收益卻是慢慢積累的。工資增加 1塊錢，其價(jià)值成本就達(dá)到 1012元，而達(dá)到職位工作目標(biāo)是一個(gè)暫時(shí)現(xiàn)象，對(duì)公司沒有任何剩余價(jià)值。所以即便要獎(jiǎng)，也最好用非獎(jiǎng)金的形式。只有當(dāng)雇員能給職務(wù)永久增加價(jià)值時(shí)才晉升其工資。否則容易滋生雇員的“權(quán)利觀”。當(dāng)雇員視可變薪酬為權(quán)利但沒有享受該權(quán)利時(shí)，沒有獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)降低雇員的工作積極性，而有獎(jiǎng)勵(lì)也視為是應(yīng)該的，從而減少獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值。 三 用工環(huán)境 經(jīng)濟(jì)周期 供應(yīng)商 (原材料價(jià)格上漲 ) 法律環(huán)境 企業(yè) (利潤(rùn) ) 客戶 (產(chǎn)品“同質(zhì)化”影響報(bào)價(jià) ) 企業(yè)的處境 當(dāng)代人力資源管理面臨的新形勢(shì) 一、員工的保留工資率大大提高。所謂保留工資率，是指員工為了工作而愿意接受的最低工資率。在過(guò)去二十年中，大家都比較窮，而且家里都沒有什么積蓄，因此只要支付幾百元錢，大家就愿意工作?，F(xiàn)在，對(duì)一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)和合格的家電銷售人員而言，如果沒有一個(gè)相當(dāng)數(shù)額的工資，他（她）寧愿在家里休息也不愿意工作； 二、“低薪時(shí)代”漸行漸遠(yuǎn)，至少要提高人工成本的支付效率，才能維持原有利潤(rùn)水平 三、法律環(huán)境的變化 四、個(gè)人與銀行的關(guān)系發(fā)生變化 。幾乎所有的勞動(dòng)者都是負(fù)債者。隨著消費(fèi)信貸的普及，幾乎每一個(gè)勞動(dòng)者都向銀行借錢，不僅是買房和買車，也通過(guò)手中的信用卡來(lái)借錢進(jìn)行日常消費(fèi)。 五、知識(shí)經(jīng)濟(jì)正在獲得前所未有的重要性。因?yàn)樾畔⒌闹匾院彤a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，知識(shí)正在成為一種重要的商品，知識(shí)型的員工也正在成為重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。我們發(fā)現(xiàn)權(quán)力正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，職務(wù)掌握權(quán)力轉(zhuǎn)到知識(shí)掌握權(quán)力。 2023 年 離 職 率 分 析 數(shù)據(jù)來(lái)源： 20232023年前程無(wú)憂企業(yè)薪酬調(diào)查 % % % % % % % %2年 23年 35年 58年 810年 10年 % % % % % % 0%5%10%15%20%25%30%高層管理 中層管理 專業(yè)人員 普通職員 操作人員 % % % % % 麥當(dāng)勞的不輸模式 1. 租房 2. 特許加盟費(fèi) 3. 幫助統(tǒng)一風(fēng)格裝修 4. 設(shè)備設(shè)施 5. 半成品 6. 小禮品 7. 營(yíng)業(yè)額 思考： ？人力資源管理該如何配合？ 穩(wěn)定的現(xiàn)金流 標(biāo)準(zhǔn)化 發(fā)揮人的效用， 但不依賴人 基于五個(gè)假設(shè)的不輸模式 : 。 。 。 ，且努力方向一致 。 。 那么基業(yè)就可以常青 企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)人如何在企業(yè)站穩(wěn)腳跟？ 思考： A 完成核心人力資源體系建設(shè) B 完善人力資源管理體系 C 忙碌于事務(wù)性工作 五 把好入口關(guān) 思考：選對(duì)人重要還是培養(yǎng)人重要？ ? 蓋洛普的觀點(diǎn)：選對(duì)人比培養(yǎng)人重要，在選對(duì)人的前提下再去培養(yǎng)人 ? 微軟的觀點(diǎn)：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗(yàn)積累。微
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