基于人力資源價值鏈的人才管理戰(zhàn)略教材(編輯修改稿)
2025-03-20 16:22 本頁面
【文章內容簡介】 ，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。,三、人才戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實謎題,人才管理的兩難問題,人才：培育還是招募，哪個更合算？,有些企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經驗者優(yōu)先錄用。問之原因許多企業(yè)說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空?,“沒有培養(yǎng)也就沒有人才“,“薪水留人”？“事業(yè)、感情留人”？,許多老板看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。,人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？,國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國通用電氣（）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應的素質要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。例如，近幾年搞全員的培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。,打工還是“利益共享”？,目前，很多企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產權結構的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關鍵問題。,誤以為忠誠度等同于留職。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因為離開公司所要付出的代價太高等，因此決定留在公司直到退休為止。這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。,要留職率還是貢獻率？,公司給的=員工要的？,誤以為公司給的就是員工想要的。不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，先花時間了解員工間的不同。,人才聽話好？不聽話好？,激勵管理制度越多越好？,四、人才激勵的現(xiàn)實誤區(qū),為什么有些激勵達不到效果？,誤區(qū)一：激勵就是獎勵,目前國內很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。 有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以達到預期目的。 激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束兩層含義。,誤區(qū)二、同樣的激勵可以適用于任何人,許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。,某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚?？蒲腥藛T得不到實質的尊重和
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