第七章企業(yè)物流生產(chǎn)計(jì)劃與控制(編輯修改稿)
2025-03-20 12:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧?！?通過審核) 妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補(bǔ)貼一下，好嗎？”(最后就是應(yīng)收貨款的催要) 記住，每一個合格的家庭主婦都是生產(chǎn)廠長的有力競爭者。,ERP項(xiàng)目失敗案例,一、項(xiàng)目背景 這是一家產(chǎn)值八億左右的機(jī)械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織結(jié)構(gòu)為五個事業(yè)部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會福利機(jī)構(gòu)。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元?dú)?。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機(jī)，產(chǎn)品一時間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準(zhǔn)備上ERP的動因之一。 開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個項(xiàng)目則是開發(fā)商的第三個大型項(xiàng)目。 該項(xiàng)目經(jīng)國家立項(xiàng)，列入863CIMS計(jì)劃（據(jù)說列入該計(jì)劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項(xiàng)目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。,二、過程中的問題 國外關(guān)于ERP實(shí)施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實(shí)施成功?，F(xiàn)在我就結(jié)合這個程序來分析我的親身經(jīng)歷的ERP實(shí)施。 1. 領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn) ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項(xiàng)目十分重要的工作。而實(shí)際情況是如何做的呢？應(yīng)該說開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進(jìn)行先進(jìn)管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。這個價值近千萬元的項(xiàng)目理所當(dāng)然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項(xiàng)目居然不進(jìn)行招標(biāo)，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作就相當(dāng)馬虎地一帶而過。只是請了一位機(jī)械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。 造成這種情況有雙方面的原因： 一方面，開發(fā)商實(shí)施隊(duì)伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)歷的實(shí)施顧問，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個項(xiàng)目的實(shí)施，困難是很大的。畢竟，國內(nèi)的ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計(jì)算機(jī)水平的兩棲人才。另外，加之開發(fā)商主觀上認(rèn)為自己在公關(guān)活動中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓(xùn)了。 另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ERP項(xiàng)目的動機(jī)復(fù)雜。當(dāng)然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動機(jī)。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項(xiàng)目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。,2.需求分析 開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項(xiàng)目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項(xiàng)目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項(xiàng)報(bào)批而做的，對二次開發(fā)基本沒有什么意義。 3.BPR 在這個項(xiàng)目的實(shí)施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進(jìn)行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點(diǎn)改進(jìn)都沒有而要成功地實(shí)施ERP同樣幾乎不可能，作為實(shí)施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進(jìn)行改進(jìn)的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進(jìn)駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，似乎這項(xiàng)工作與我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機(jī)械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實(shí)施工作的。 4.項(xiàng)目組織 項(xiàng)目組織從形式上看是象那么回事的了。成立了三級項(xiàng)目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，核心小組、各部門項(xiàng)目組也有重量級人物出任組長。但實(shí)際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負(fù)責(zé)人對ERP知識極為欠缺，在業(yè)務(wù)會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項(xiàng)目的具體負(fù)責(zé)人居然是一個不學(xué)無術(shù)的人。雖說是計(jì)算機(jī)大專畢業(yè)，但對技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級的經(jīng)。,5.實(shí)施計(jì)劃 由于CIMS涉及多個系統(tǒng)，計(jì)劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目管理。但實(shí)際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項(xiàng)目。整個計(jì)劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統(tǒng)分頭進(jìn)行，互不溝通。加之在發(fā)包項(xiàng)目時，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集
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