【文章內容簡介】 集團和各個子公司的高層領導和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距、交流和分享成功的經驗和措施 恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告28因此業(yè)務管理系統(tǒng)的建立可以提升企業(yè)運作的效果與效率缺乏 “業(yè)務管理系統(tǒng) ”會造成建立 “業(yè)務管理系統(tǒng) ”將做到?盲目而被動地適應市場?被動地應對競爭者挑戰(zhàn)?目標與現(xiàn)實的脫離?事后控制?各部門各自為政，形成本位主義?各部門合作過程頻繁出現(xiàn)摩擦，運作不暢?缺乏目標導向的運作，效率低下?主動地引導并控制市場?超越競爭，領先競爭對手?目標與現(xiàn)實的有效結合并持續(xù)成長?過程監(jiān)控，不時地調整計劃以應對外部變化?各部門目標統(tǒng)一，利益一致?各部門合作良好，公司整體運作有序?階段性目標的持續(xù)引導，效率提升效果效率思考二 是否應該構造業(yè)務管理系統(tǒng)（續(xù)）對恩華藥業(yè)戰(zhàn)略管理的深層次思考恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告29恩華藥業(yè)管理診斷模型戰(zhàn)略人力資源組織流程企業(yè)文化通過組織流程診斷明晰恩華藥業(yè)組織結構、崗位設置、組織流程中存在的問題。恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告30總經理生產中心(虛擬)集團辦公室技術中心(實體)財務中心(虛擬)企管中心(虛擬)營銷公司(分公司)頤海藥業(yè)(子公司)和潤藥業(yè)(子公司)各科室賽德公司(名子實分)元恒藥業(yè)(子公司)三分廠(虛擬)財務部 企管部 工會信息部科技部人力資源部一分廠實體)股東代表大會監(jiān)事會審計委員會 董事會 董事長戰(zhàn)略委員會 人事委員會 技術委員會 預算委員會房產項目部恩華連鎖(子公司)恩華現(xiàn)實組織結構圖質保部恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告31恩華現(xiàn)實組織結構點評各委員會是虛擬的矩陣式組織，無日常辦公機構。質保部應該由總經理管轄，但現(xiàn)在由生產總監(jiān)管轄，無法完全行駛監(jiān)督職能。企管中心總監(jiān)沒有具體管轄下屬各部門，導致績效考核缺失。在實際工作中，科技管理部、信息管理部等直接受總經理管轄，造成具體職能錯位。生產中心是虛擬機構，其中一分廠的前身是公司最早兼并的徐州制藥廠，因歷史原因，當時的一套班子現(xiàn)在有的還存在，如辦公室、人事等，建議其職能應該整合到集團公司。建議整合職能部門，成立真正意義的生產中心。賽德公司老總同時又是總工辦總工程師，總工辦有沒有什么實質性工作，建議將實際職能分開。財務中心的實體是財務部， “會計部 ”是其中一項職能，資本運營部務實體，公司上市籌備由陳總等集團領導主抓。人力資源部位置模糊，母子公司管理協(xié)調整合時，建議成立人力資源中心。恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告32問題一： 組織結構與管理不協(xié)調職能型結構帶來的問題?部門職責不清和沒有部門績效管理的現(xiàn)象比較嚴重?這樣導致各部門間互相推諉。?各部門員工缺乏對整體目標的追求?比如人力資源部位置模糊，集團辦公室有部分事務應該劃分人力資源部管理 。?直線型管理帶來的問題?恩華藥業(yè)高層領導在恩華藥業(yè)二十多年的發(fā)展過程中，養(yǎng)成了事事親歷親為，統(tǒng)抓統(tǒng)管的習慣。?在一定程度上限制了中層部門及中層管理者發(fā)揮應有的職能和專長，造成了中層管理層的真空狀態(tài)。?同時出現(xiàn)領導人管到之處執(zhí)行力加強，管不到處執(zhí)行力大大降低，部門與個人的工作主動性和積極性降低，協(xié)調效率受到影響。職能型問題：決策效率低職能型問題：多頭管理直線型問題：積極性降低直線型問題：協(xié)調困難直線型問題：領導能力提高 直線型問題：直接指揮職能型問題：目標欠缺恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告33從問卷的反饋來看，有一半以上的員工認為上下級之間的指令和匯報存在越級現(xiàn)象。這表明恩華藥業(yè)越級管理和多頭管理現(xiàn)象較為嚴重。另外有 70％以上的員工認為部門之間的責任界定不夠明確。這表明企業(yè)內部部門權責不清。恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告34恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析組織結構與崗位職責脫鉤問題二：目前恩華藥業(yè)的組織結構與實際崗位職責脫鉤，這樣造成企業(yè)內部部門之間信息交流不暢，直接后果則是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程遲緩，管理指揮不靈。例如科技管理部需要做組織開會、協(xié)調人員等職責之外的工作；質保部沒有按照組織結構設置由總經理領導，而是由生產總監(jiān)領導等等。由于組織結構與崗位職責脫鉤，形成了企業(yè)因人設崗、管理機構臃腫等現(xiàn)象，另外由于部門職責重疊，導致管理幅度過大，人事糾紛增多，管理效率下降等。例如企業(yè)管理總監(jiān)沒有直接領導下屬各個部門的實際工作。恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告35崗位職責與績效考核脫鉤問題三：q在訪談中，很多員工抱怨： “工作中沒有競爭機制和職位差異化，導致績效考核上追求平均主義。 ”恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析目前恩華藥業(yè)的崗位職責與績效考核脫鉤，這樣造成職工士氣低落，不滿情緒增加。如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。由于恩華藥業(yè)在崗位職責方面沒有與績效相互掛鉤，這導致企業(yè)部門之間工作推諉現(xiàn)象時有發(fā)生。另外由于淘汰機制的缺失，造成企業(yè)內部 “多干多錯，少干少錯，不干不錯 ”。恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告36問題四： 組織協(xié)調不流暢、運行效率不高恩華藥業(yè)需要在部門間的協(xié)調配置和公司的管控模式上進行優(yōu)化集團各職能部門之間? 信息梗塞，外部信息不能及時傳遞至適當?shù)牟块T，內部管理信息也沒有互通有無，做到信息資源共享? 各部門間存在本位主義，缺乏協(xié)同效應，各自為戰(zhàn)，客觀上造成資源的浪費和缺失? 業(yè)務流程不盡合理，沒能實現(xiàn)最優(yōu)化，使得資源的利用效率不高，? 管理干部普遍缺乏前瞻性和全局觀，企業(yè)有限的資源不具延伸性各子公司之間? 功能設置重疊，力量分散，一定程度上造成了資源的薄弱? 各子公司的經營缺乏戰(zhàn)略上的通盤考量，資源能力利用率不高，加劇了資源的匱乏恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告37從問卷的反饋來看，員工認為部門協(xié)調出現(xiàn)問題最多的是職責不清、缺乏統(tǒng)一協(xié)調的部門、業(yè)務部門嚴重分割和缺乏規(guī)章制度做支持。恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告38整體 執(zhí) 行能力仍有待提高從整個業(yè)務管理流程上有效實施執(zhí)行力的表現(xiàn)形式有效管理節(jié)奏的把握，通過管理活動實施通過管理活動去實施對詳細的可操作性制度能夠去實施業(yè)務管理型活動型規(guī)定型執(zhí)行力類型 例子執(zhí)行力的不同層次恩華藥業(yè)的執(zhí)行力層次節(jié)奏型打卡，招聘，發(fā)工資，保險經營計劃，績效管理，季度考核，年度計劃，戰(zhàn)略反思（有規(guī)律的執(zhí)行，但不系統(tǒng)）突擊式地抓重點資料來源：華彩項目組分析問題五：恩華藥業(yè)的執(zhí)行力仍處在初級－－規(guī)定型階段。恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告39對 恩 華藥業(yè)組織結 構的深 層 次思考幼小 成熟小大組織成長期組織規(guī)模階段一：創(chuàng)造階段二：督導階段三：授權階段四：協(xié)調階段五：合作發(fā)展階段變革階段領導危機自治危機控制危機繁瑣危機老化危機通過創(chuàng)造成長通過督導成長通過授權成長通過協(xié)調成長通過合作成長恩華藥業(yè)從組織結構和組織生命周期的關系來看，恩華藥業(yè)正處向第二階段發(fā)展，從組織體系優(yōu)化的角度來說，恩華藥業(yè)必須通過加強控制來防范領導危機，同時注意通過督導以防范自治危機。組織結構與生命周期分析思考一：恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告40 組織運作上面臨著過渡期間諸多轉變和挑戰(zhàn)項目 階段一：創(chuàng)造 階段二：督導 階段三：授權 階段四：協(xié)調 階段五：合作管理核心 ?生產和銷售 ?運營效率 ?市場擴展 ?組織融合 ?解決問題和創(chuàng)新組織結構 ?非正式 ?集中的、功能性 ?分散的區(qū)域 ?一線和生產組 ?團隊矩陣高層管理風格 ?個性化、創(chuàng)業(yè)者化?指令 ?授權 ?監(jiān)督 ?參與控制系統(tǒng) ?營銷績效所有權?標準和成本中心 ?匯報和利潤中心 ?計劃和投資中心 ?共同目標設立管理層激勵體系的要點?工資與績效加薪 ?個人獎金 ?利潤分成 ?團隊獎金恩華藥業(yè)集團所處階段資料來源：華彩項目組分析思考二：對恩華藥業(yè)組織結構的深層次思考恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告41組織層級權責 劃分分析組織層級決策層指揮層管理層執(zhí)行層操作層職務名稱總經理 /副總 /總工部門經理 /廠長 /部長科長 /車間主任 /主管統(tǒng)計員 /技術員 /檢驗員操作工 /炊事員 /司機素質要求決策能力指揮能力管理能力專業(yè)能力操作能力主要職責確定戰(zhàn)略目標；人才規(guī)劃；全面指揮、協(xié)調、控制戰(zhàn)略目標細化；制定實施方案與策略；局部控制、指揮、協(xié)調對專職分管工作進行具體組織、實施、監(jiān)督、反饋執(zhí)行上級交辦任務，及時反饋按時、按質、按量完成崗位職責及目標任務對恩華藥業(yè)組織結構優(yōu)化就是要明確各層級的職責劃分，并要有利于對整個組織的合理控制，最后必須保證組織的高效與靈活思考三：對恩華藥業(yè)組織結構的深層次思考恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告42恩華藥業(yè)管理診斷模型戰(zhàn)略人力資源組織流程企業(yè)文化通過企業(yè)文化診斷明晰恩華藥業(yè)企業(yè)文化現(xiàn)狀，找出長期沉淀的灰色企業(yè)文化，并予以去除。恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告43受內外部環(huán)境的影響，恩華藥業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段形成的文化在未加管理的情況下發(fā)生了很大的演進，在演進過程中導致灰色文化沉淀：q 本位主義：各個系統(tǒng)更多的從自身考慮問題，各部門更多的是做好自己的工作，員工亦然q 圈子文化：各個系統(tǒng)在某