【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 集團(tuán)和各個(gè)子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施 恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告28因此業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的建立可以提升企業(yè)運(yùn)作的效果與效率缺乏 “業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ”會(huì)造成建立 “業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ”將做到?盲目而被動(dòng)地適應(yīng)市場(chǎng)?被動(dòng)地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)?目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的脫離?事后控制?各部門(mén)各自為政，形成本位主義?各部門(mén)合作過(guò)程頻繁出現(xiàn)摩擦，運(yùn)作不暢?缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的運(yùn)作，效率低下?主動(dòng)地引導(dǎo)并控制市場(chǎng)?超越競(jìng)爭(zhēng)，領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的有效結(jié)合并持續(xù)成長(zhǎng)?過(guò)程監(jiān)控，不時(shí)地調(diào)整計(jì)劃以應(yīng)對(duì)外部變化?各部門(mén)目標(biāo)統(tǒng)一，利益一致?各部門(mén)合作良好，公司整體運(yùn)作有序?階段性目標(biāo)的持續(xù)引導(dǎo)，效率提升效果效率思考二 是否應(yīng)該構(gòu)造業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（續(xù)）對(duì)恩華藥業(yè)戰(zhàn)略管理的深層次思考恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告29恩華藥業(yè)管理診斷模型戰(zhàn)略人力資源組織流程企業(yè)文化通過(guò)組織流程診斷明晰恩華藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、組織流程中存在的問(wèn)題。恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告30總經(jīng)理生產(chǎn)中心(虛擬)集團(tuán)辦公室技術(shù)中心(實(shí)體)財(cái)務(wù)中心(虛擬)企管中心(虛擬)營(yíng)銷(xiāo)公司(分公司)頤海藥業(yè)(子公司)和潤(rùn)藥業(yè)(子公司)各科室賽德公司(名子實(shí)分)元恒藥業(yè)(子公司)三分廠(虛擬)財(cái)務(wù)部 企管部 工會(huì)信息部科技部人力資源部一分廠實(shí)體)股東代表大會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)委員會(huì) 董事會(huì) 董事長(zhǎng)戰(zhàn)略委員會(huì) 人事委員會(huì) 技術(shù)委員會(huì) 預(yù)算委員會(huì)房產(chǎn)項(xiàng)目部恩華連鎖(子公司)恩華現(xiàn)實(shí)組織結(jié)構(gòu)圖質(zhì)保部恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告31恩華現(xiàn)實(shí)組織結(jié)構(gòu)點(diǎn)評(píng)各委員會(huì)是虛擬的矩陣式組織，無(wú)日常辦公機(jī)構(gòu)。質(zhì)保部應(yīng)該由總經(jīng)理管轄，但現(xiàn)在由生產(chǎn)總監(jiān)管轄，無(wú)法完全行駛監(jiān)督職能。企管中心總監(jiān)沒(méi)有具體管轄下屬各部門(mén)，導(dǎo)致績(jī)效考核缺失。在實(shí)際工作中，科技管理部、信息管理部等直接受總經(jīng)理管轄，造成具體職能錯(cuò)位。生產(chǎn)中心是虛擬機(jī)構(gòu)，其中一分廠的前身是公司最早兼并的徐州制藥廠，因歷史原因，當(dāng)時(shí)的一套班子現(xiàn)在有的還存在，如辦公室、人事等，建議其職能應(yīng)該整合到集團(tuán)公司。建議整合職能部門(mén)，成立真正意義的生產(chǎn)中心。賽德公司老總同時(shí)又是總工辦總工程師，總工辦有沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性工作，建議將實(shí)際職能分開(kāi)。財(cái)務(wù)中心的實(shí)體是財(cái)務(wù)部， “會(huì)計(jì)部 ”是其中一項(xiàng)職能，資本運(yùn)營(yíng)部務(wù)實(shí)體，公司上市籌備由陳總等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)主抓。人力資源部位置模糊，母子公司管理協(xié)調(diào)整合時(shí)，建議成立人力資源中心。恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告32問(wèn)題一： 組織結(jié)構(gòu)與管理不協(xié)調(diào)職能型結(jié)構(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題?部門(mén)職責(zé)不清和沒(méi)有部門(mén)績(jī)效管理的現(xiàn)象比較嚴(yán)重?這樣導(dǎo)致各部門(mén)間互相推諉。?各部門(mén)員工缺乏對(duì)整體目標(biāo)的追求?比如人力資源部位置模糊，集團(tuán)辦公室有部分事務(wù)應(yīng)該劃分人力資源部管理 。?直線型管理帶來(lái)的問(wèn)題?恩華藥業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在恩華藥業(yè)二十多年的發(fā)展過(guò)程中，養(yǎng)成了事事親歷親為，統(tǒng)抓統(tǒng)管的習(xí)慣。?在一定程度上限制了中層部門(mén)及中層管理者發(fā)揮應(yīng)有的職能和專(zhuān)長(zhǎng)，造成了中層管理層的真空狀態(tài)。?同時(shí)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人管到之處執(zhí)行力加強(qiáng)，管不到處執(zhí)行力大大降低，部門(mén)與個(gè)人的工作主動(dòng)性和積極性降低，協(xié)調(diào)效率受到影響。職能型問(wèn)題：決策效率低職能型問(wèn)題：多頭管理直線型問(wèn)題：積極性降低直線型問(wèn)題：協(xié)調(diào)困難直線型問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)能力提高 直線型問(wèn)題：直接指揮職能型問(wèn)題：目標(biāo)欠缺恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告33從問(wèn)卷的反饋來(lái)看，有一半以上的員工認(rèn)為上下級(jí)之間的指令和匯報(bào)存在越級(jí)現(xiàn)象。這表明恩華藥業(yè)越級(jí)管理和多頭管理現(xiàn)象較為嚴(yán)重。另外有 70％以上的員工認(rèn)為部門(mén)之間的責(zé)任界定不夠明確。這表明企業(yè)內(nèi)部部門(mén)權(quán)責(zé)不清。恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告34恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)脫鉤問(wèn)題二：目前恩華藥業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與實(shí)際崗位職責(zé)脫鉤，這樣造成企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間信息交流不暢，直接后果則是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程遲緩，管理指揮不靈。例如科技管理部需要做組織開(kāi)會(huì)、協(xié)調(diào)人員等職責(zé)之外的工作；質(zhì)保部沒(méi)有按照組織結(jié)構(gòu)設(shè)置由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，而是由生產(chǎn)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)等等。由于組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)脫鉤，形成了企業(yè)因人設(shè)崗、管理機(jī)構(gòu)臃腫等現(xiàn)象，另外由于部門(mén)職責(zé)重疊，導(dǎo)致管理幅度過(guò)大，人事糾紛增多，管理效率下降等。例如企業(yè)管理總監(jiān)沒(méi)有直接領(lǐng)導(dǎo)下屬各個(gè)部門(mén)的實(shí)際工作。恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告35崗位職責(zé)與績(jī)效考核脫鉤問(wèn)題三：q在訪談中，很多員工抱怨： “工作中沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和職位差異化，導(dǎo)致績(jī)效考核上追求平均主義。 ”恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析目前恩華藥業(yè)的崗位職責(zé)與績(jī)效考核脫鉤，這樣造成職工士氣低落，不滿情緒增加。如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。由于恩華藥業(yè)在崗位職責(zé)方面沒(méi)有與績(jī)效相互掛鉤，這導(dǎo)致企業(yè)部門(mén)之間工作推諉現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。另外由于淘汰機(jī)制的缺失，造成企業(yè)內(nèi)部 “多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò) ”。恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告36問(wèn)題四： 組織協(xié)調(diào)不流暢、運(yùn)行效率不高恩華藥業(yè)需要在部門(mén)間的協(xié)調(diào)配置和公司的管控模式上進(jìn)行優(yōu)化集團(tuán)各職能部門(mén)之間? 信息梗塞，外部信息不能及時(shí)傳遞至適當(dāng)?shù)牟块T(mén)，內(nèi)部管理信息也沒(méi)有互通有無(wú)，做到信息資源共享? 各部門(mén)間存在本位主義，缺乏協(xié)同效應(yīng)，各自為戰(zhàn)，客觀上造成資源的浪費(fèi)和缺失? 業(yè)務(wù)流程不盡合理，沒(méi)能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使得資源的利用效率不高，? 管理干部普遍缺乏前瞻性和全局觀，企業(yè)有限的資源不具延伸性各子公司之間? 功能設(shè)置重疊，力量分散，一定程度上造成了資源的薄弱? 各子公司的經(jīng)營(yíng)缺乏戰(zhàn)略上的通盤(pán)考量，資源能力利用率不高，加劇了資源的匱乏恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告37從問(wèn)卷的反饋來(lái)看，員工認(rèn)為部門(mén)協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題最多的是職責(zé)不清、缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)嚴(yán)重分割和缺乏規(guī)章制度做支持。恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告38整體 執(zhí) 行能力仍有待提高從整個(gè)業(yè)務(wù)管理流程上有效實(shí)施執(zhí)行力的表現(xiàn)形式有效管理節(jié)奏的把握，通過(guò)管理活動(dòng)實(shí)施通過(guò)管理活動(dòng)去實(shí)施對(duì)詳細(xì)的可操作性制度能夠去實(shí)施業(yè)務(wù)管理型活動(dòng)型規(guī)定型執(zhí)行力類(lèi)型 例子執(zhí)行力的不同層次恩華藥業(yè)的執(zhí)行力層次節(jié)奏型打卡，招聘，發(fā)工資，保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，績(jī)效管理，季度考核，年度計(jì)劃，戰(zhàn)略反思（有規(guī)律的執(zhí)行，但不系統(tǒng)）突擊式地抓重點(diǎn)資料來(lái)源：華彩項(xiàng)目組分析問(wèn)題五：恩華藥業(yè)的執(zhí)行力仍處在初級(jí)－－規(guī)定型階段。恩華藥業(yè)的組織流程診斷分析恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告39對(duì) 恩 華藥業(yè)組織結(jié) 構(gòu)的深 層 次思考幼小 成熟小大組織成長(zhǎng)期組織規(guī)模階段一：創(chuàng)造階段二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作發(fā)展階段變革階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自治危機(jī)控制危機(jī)繁瑣危機(jī)老化危機(jī)通過(guò)創(chuàng)造成長(zhǎng)通過(guò)督導(dǎo)成長(zhǎng)通過(guò)授權(quán)成長(zhǎng)通過(guò)協(xié)調(diào)成長(zhǎng)通過(guò)合作成長(zhǎng)恩華藥業(yè)從組織結(jié)構(gòu)和組織生命周期的關(guān)系來(lái)看，恩華藥業(yè)正處向第二階段發(fā)展，從組織體系優(yōu)化的角度來(lái)說(shuō)，恩華藥業(yè)必須通過(guò)加強(qiáng)控制來(lái)防范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，同時(shí)注意通過(guò)督導(dǎo)以防范自治危機(jī)。組織結(jié)構(gòu)與生命周期分析思考一：恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告40 組織運(yùn)作上面臨著過(guò)渡期間諸多轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)項(xiàng)目 階段一：創(chuàng)造 階段二：督導(dǎo) 階段三：授權(quán) 階段四：協(xié)調(diào) 階段五：合作管理核心 ?生產(chǎn)和銷(xiāo)售 ?運(yùn)營(yíng)效率 ?市場(chǎng)擴(kuò)展 ?組織融合 ?解決問(wèn)題和創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu) ?非正式 ?集中的、功能性 ?分散的區(qū)域 ?一線和生產(chǎn)組 ?團(tuán)隊(duì)矩陣高層管理風(fēng)格 ?個(gè)性化、創(chuàng)業(yè)者化?指令 ?授權(quán) ?監(jiān)督 ?參與控制系統(tǒng) ?營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效所有權(quán)?標(biāo)準(zhǔn)和成本中心 ?匯報(bào)和利潤(rùn)中心 ?計(jì)劃和投資中心 ?共同目標(biāo)設(shè)立管理層激勵(lì)體系的要點(diǎn)?工資與績(jī)效加薪 ?個(gè)人獎(jiǎng)金 ?利潤(rùn)分成 ?團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金恩華藥業(yè)集團(tuán)所處階段資料來(lái)源：華彩項(xiàng)目組分析思考二：對(duì)恩華藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)的深層次思考恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告41組織層級(jí)權(quán)責(zé) 劃分分析組織層級(jí)決策層指揮層管理層執(zhí)行層操作層職務(wù)名稱總經(jīng)理 /副總 /總工部門(mén)經(jīng)理 /廠長(zhǎng) /部長(zhǎng)科長(zhǎng) /車(chē)間主任 /主管統(tǒng)計(jì)員 /技術(shù)員 /檢驗(yàn)員操作工 /炊事員 /司機(jī)素質(zhì)要求決策能力指揮能力管理能力專(zhuān)業(yè)能力操作能力主要職責(zé)確定戰(zhàn)略目標(biāo)；人才規(guī)劃；全面指揮、協(xié)調(diào)、控制戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化；制定實(shí)施方案與策略；局部控制、指揮、協(xié)調(diào)對(duì)專(zhuān)職分管工作進(jìn)行具體組織、實(shí)施、監(jiān)督、反饋執(zhí)行上級(jí)交辦任務(wù)，及時(shí)反饋按時(shí)、按質(zhì)、按量完成崗位職責(zé)及目標(biāo)任務(wù)對(duì)恩華藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是要明確各層級(jí)的職責(zé)劃分，并要有利于對(duì)整個(gè)組織的合理控制，最后必須保證組織的高效與靈活思考三：對(duì)恩華藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)的深層次思考恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告42恩華藥業(yè)管理診斷模型戰(zhàn)略人力資源組織流程企業(yè)文化通過(guò)企業(yè)文化診斷明晰恩華藥業(yè)企業(yè)文化現(xiàn)狀，找出長(zhǎng)期沉淀的灰色企業(yè)文化，并予以去除。恩華藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告43受內(nèi)外部環(huán)境的影響，恩華藥業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段形成的文化在未加管理的情況下發(fā)生了很大的演進(jìn)，在演進(jìn)過(guò)程中導(dǎo)致灰色文化沉淀：q 本位主義：各個(gè)系統(tǒng)更多的從自身考慮問(wèn)題，各部門(mén)更多的是做好自己的工作，員工亦然q 圈子文化：各個(gè)系統(tǒng)在某