【文章內(nèi)容簡介】 n 建立基于電子商務(wù)模式的公司組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)運作系統(tǒng) 中國企業(yè)市場營銷的典型問題 n 對市場需求和競爭態(tài)勢缺乏準確分析和預(yù)測，找不準定位 n 企業(yè)缺乏明確的整體市場營銷戰(zhàn)略以達到占領(lǐng)和擴大市場的目的 n 銷售目標不明確或不切實際 n 銷售組織無法適應(yīng)企業(yè)的總體營銷規(guī)劃，銷售骨干流失嚴重 n 銷售控制能力薄弱，銷售費用居高不下，應(yīng)收帳款過多 n 分銷渠道管理混亂，內(nèi)部 “ 打架 ” 現(xiàn)象多 n 營銷手段單一，過分依賴 “ 價格戰(zhàn) ” 或市場廣告 咨詢的解決方法 —— 市場營銷 n 對市場、客戶和競爭對手的調(diào)查研究和成功因素分析 n 設(shè)定明確的產(chǎn)品定位和目標客戶群 n 制定針對性的市場營銷方案 n 設(shè)計相應(yīng)的營銷組織和內(nèi)部管理框架 n 設(shè)計銷售控制管理辦法 n 制定銷售隊伍管理辦法和銷售激勵機制 n 設(shè)計營銷管理信息系統(tǒng) 咨詢可預(yù)計的項目結(jié)果 —— 市場營銷 n 對產(chǎn)品、市場、客戶需求和競爭態(tài)勢有全面的理性認識 n 建立完整的市場營銷體系和管理流程 n 完善的營銷組織和健全的銷售隊伍 n 銷售人員積極性提高，銷量增長 n 銷售費用和應(yīng)收帳款的減少 n 產(chǎn)品市場份額的擴大和銷售利潤率的上升 中國企業(yè)重組的典型問題 n 盲目進入新的市場熱點，業(yè)務(wù)攤子過于分散 n 缺乏健全的產(chǎn)品營銷系統(tǒng) n 企業(yè)贏利能力下降，產(chǎn)品銷量下跌，虧損增加 n 企業(yè)缺乏核心業(yè)務(wù)能力，缺乏產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新 n 企業(yè)負擔過重 (人員 /債務(wù) ) n 企業(yè) “ 改制 ” 局限于所有制形式改變，忽視對低效率的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的改制 n 員工普遍缺乏工作熱情，收入分配未與業(yè)績和能力掛鉤，人才流失嚴重 ,人心渙散 咨詢的解決方法 —— 企業(yè)重組 n 對市場形勢、客戶和競爭對手進行外部研究分析 n 對公司組織機構(gòu)、人力資源業(yè)務(wù)流程和財務(wù)結(jié)構(gòu)作對內(nèi)分析 n 明確企業(yè)問題所在，界定各類問題嚴重性程度 n 制定短期改善措施 n 設(shè)計有針對性的重組方案和階段性實施計劃 n 提供有力的實施支持 咨詢可預(yù)計的項目結(jié)果 —— 企業(yè)重組n 短期的效益改善 n 建立以效益為導向的成本結(jié)構(gòu)重組框架 n 制定創(chuàng)新的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略和銷售管理體系 n 建立精干高效的組織機構(gòu)和人員組合 n 在員工中建立起積極的公司形象，使員工對公司充滿信心 n 公司贏利能力上升，扭虧為盈 中國企業(yè)兼并收購的典型問題 n 對購并過分樂觀，盲顧實際成本 n 過分注重購并的財務(wù)效應(yīng)，不注重業(yè)務(wù)整合 n 對購并對象的企業(yè)文化沖突估計不足 n 購并者對被購并對象的優(yōu)越感，造成其產(chǎn)生不合作心態(tài) n 雙方溝通和消除整合顧慮的周期過長 n 購并后的權(quán)力再分配問題 n 資源重復(fù)，浪費嚴重 咨詢的解決方法 —— 企業(yè)兼并 n 對購并雙方企業(yè)的核心能力分析 n 購并企業(yè)的業(yè)務(wù)分析 n 對購并企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化分析 n 購并成本和周期估算 n 購并后整合方案的設(shè)計 n 制定購并后的業(yè)務(wù)流程重組方案 可預(yù)計的項目結(jié)果 —— 企業(yè)兼并n 對購并雙方的核心能力的確認 n 詳盡的購并方案的設(shè)計 n 購并方案實施計劃的制定 n 購并后業(yè)務(wù)整合方案的設(shè)計和實施支持 n 購并后企業(yè)的組織建設(shè)和企業(yè)文化中國企業(yè)生產(chǎn)運營的典型問題 n 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 n 采購成本高，采購管理控制不力 n 生產(chǎn)流程的組織效率低 n 單位生產(chǎn)成本高 n 產(chǎn)品研發(fā)能力弱，產(chǎn)品技術(shù)含量低，缺乏技術(shù)管理能力 n 供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)周期不能及時滿足客戶的供貨需要 咨詢的解決方法 —— 企業(yè)生產(chǎn)運營 n 分析生產(chǎn)工藝流程，重新設(shè)計生產(chǎn)設(shè)施布局 n 設(shè)計新的管理流程，提高生產(chǎn)組織效率 n 制定全面質(zhì)量管理方案 (包括改善工藝和設(shè)備 ) n 明確 “ 外購委托生產(chǎn) ” 和 “ 自行生產(chǎn) ” n 重新規(guī)劃采購體系，降低采購成本 n 制定企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和實施方案 n 制定公司的技術(shù)專利戰(zhàn)略，納入產(chǎn)品研發(fā)體系，提升產(chǎn)品技術(shù)檔次 n 設(shè)計供應(yīng)鏈體系，加速物料周轉(zhuǎn)，縮短供貨期 可預(yù)計的項目結(jié)果 —— 企業(yè)生產(chǎn)運營n 建立新的生產(chǎn)組織流程 n 建立新的采購和物流管理體系 n 全面提高產(chǎn)品質(zhì)量 n 降低采購成本，制造費用，物料消耗，縮短交貨期 n 建立電子商務(wù) (B2B)業(yè)務(wù)模式 n 建立新的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，專利戰(zhàn)略 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考n 無論企業(yè)需要的是何種咨詢，其 終極目的 無非為讓企業(yè)不斷的創(chuàng)造和獲取競爭優(yōu)勢，使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展和成功。（眾多咨詢公司的使命就證明了這一點。）n 這決定了任何脫離企業(yè)競爭優(yōu)勢、游離于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考外的咨詢必定是狹隘的和目光短淺的。n 咨詢必須基于戰(zhàn)略思考，從而謀求咨詢的解決方案和企業(yè)競爭優(yōu)勢以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間的本質(zhì)聯(lián)系?；趹?zhàn)略的系統(tǒng)思考n 咨詢診斷不僅要從戰(zhàn)略出發(fā)，而且必須進行系統(tǒng)思考。n 企業(yè)存在的問題一定是一個系統(tǒng)問題，即所謂的 “系統(tǒng)病 ”。系統(tǒng)病要求由咨詢師進行系統(tǒng)思考。n 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，有利于發(fā)掘問題的本質(zhì)，有利于發(fā)現(xiàn)所面臨問題的輕重緩急，有利于尋找不同問題之間的聯(lián)系，從而有利于找出解決問題的最佳方案和最佳步驟。以戰(zhàn)略為核心，進行系統(tǒng)思考，這就是管理咨詢的基本思維框架。外部導向方法n 外部導向的戰(zhàn)略分析模型主要集中對企業(yè)所處的 外部環(huán)境狀態(tài) 進行系統(tǒng)描述，準確確定企業(yè)在市場競爭中的 位置及其競爭優(yōu)勢 ，深入了解企業(yè)與環(huán)境之間的 互動關(guān)系 ，為企業(yè)核心競爭力的形成、產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整提供咨詢依據(jù)。n 主要的代表人物是 邁克爾 .波特 。n 主要的診斷模型有：n 波特的結(jié)構(gòu)化環(huán)境分析n 波特的價值鏈模型n BCG矩陣n GE/麥肯錫矩陣n IMEDE HPV/LDC矩陣n 市場 /產(chǎn)品擴張矩陣對波特戰(zhàn)略競爭理論的認識216。 波特理論：兩種思考戰(zhàn)略的方法v 行業(yè)理論： 判斷和選擇富有前途的行業(yè)，尋求競爭優(yōu)勢的基本方法：五種要素分析框架（賣方、買方、潛在進入者、替代品、行業(yè)競爭者）v 價值鏈方法： 8種主要的價值鏈及其競爭216。 三種主要的競爭戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略）麥肯錫構(gòu)建問題的方法（假設(shè)樹）增加飾品銷售改變銷售策略改變營銷策略降低單位成本銷售隊伍組織銷售隊伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷策略產(chǎn)品質(zhì)量包裝消費者廣告策略原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷系統(tǒng)資料來源：《麥肯錫方法》， P13麥肯錫細分問題的方法（邏輯樹）Acme Widgets裝飾物飾 品墊 圈受 益費 用銷售額租 金服 務(wù)北 美歐 洲亞 洲資料來源：《麥肯錫意識》， P9行業(yè)競爭者既有公司之間的競爭潛在進入者 替代品買 方賣 方賣方的討價還價能力買方的討價還價能力替代品的威脅新的市場進入者的威脅波特：驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量行業(yè)競爭新的市場進入者的威脅 替代品的威脅?集中度?競爭者分散度?產(chǎn)品差異?過剩生產(chǎn)能力和退出障礙?成本條件?規(guī)模經(jīng)濟?絕對成本優(yōu)勢?資本要求?產(chǎn)品差異