【正文】 重組方案和階段性實(shí)施計(jì)劃 n 提供有力的實(shí)施支持 咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果 —— 企業(yè)重組n 短期的效益改善 n 建立以效益為導(dǎo)向的成本結(jié)構(gòu)重組框架 n 制定創(chuàng)新的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略和銷售管理體系 n 建立精干高效的組織機(jī)構(gòu)和人員組合 n 在員工中建立起積極的公司形象，使員工對(duì)公司充滿信心 n 公司贏利能力上升，扭虧為盈 中國企業(yè)兼并收購的典型問題 n 對(duì)購并過分樂觀，盲顧實(shí)際成本 n 過分注重購并的財(cái)務(wù)效應(yīng)，不注重業(yè)務(wù)整合 n 對(duì)購并對(duì)象的企業(yè)文化沖突估計(jì)不足 n 購并者對(duì)被購并對(duì)象的優(yōu)越感，造成其產(chǎn)生不合作心態(tài) n 雙方溝通和消除整合顧慮的周期過長(zhǎng) n 購并后的權(quán)力再分配問題 n 資源重復(fù)，浪費(fèi)嚴(yán)重 咨詢的解決方法 —— 企業(yè)兼并 n 對(duì)購并雙方企業(yè)的核心能力分析 n 購并企業(yè)的業(yè)務(wù)分析 n 對(duì)購并企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化分析 n 購并成本和周期估算 n 購并后整合方案的設(shè)計(jì) n 制定購并后的業(yè)務(wù)流程重組方案 可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果 —— 企業(yè)兼并n 對(duì)購并雙方的核心能力的確認(rèn) n 詳盡的購并方案的設(shè)計(jì) n 購并方案實(shí)施計(jì)劃的制定 n 購并后業(yè)務(wù)整合方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施支持 n 購并后企業(yè)的組織建設(shè)和企業(yè)文化中國企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的典型問題 n 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 n 采購成本高，采購管理控制不力 n 生產(chǎn)流程的組織效率低 n 單位生產(chǎn)成本高 n 產(chǎn)品研發(fā)能力弱，產(chǎn)品技術(shù)含量低，缺乏技術(shù)管理能力 n 供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)周期不能及時(shí)滿足客戶的供貨需要 咨詢的解決方法 —— 企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營 n 分析生產(chǎn)工藝流程，重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)設(shè)施布局 n 設(shè)計(jì)新的管理流程，提高生產(chǎn)組織效率 n 制定全面質(zhì)量管理方案 (包括改善工藝和設(shè)備 ) n 明確 “ 外購委托生產(chǎn) ” 和 “ 自行生產(chǎn) ” n 重新規(guī)劃采購體系，降低采購成本 n 制定企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和實(shí)施方案 n 制定公司的技術(shù)專利戰(zhàn)略，納入產(chǎn)品研發(fā)體系，提升產(chǎn)品技術(shù)檔次 n 設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈體系，加速物料周轉(zhuǎn)，縮短供貨期 可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果 —— 企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營n 建立新的生產(chǎn)組織流程 n 建立新的采購和物流管理體系 n 全面提高產(chǎn)品質(zhì)量 n 降低采購成本，制造費(fèi)用，物料消耗，縮短交貨期 n 建立電子商務(wù) (B2B)業(yè)務(wù)模式 n 建立新的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，專利戰(zhàn)略 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考n 無論企業(yè)需要的是何種咨詢，其 終極目的 無非為讓企業(yè)不斷的創(chuàng)造和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展和成功。分析員工滿意度、員工關(guān)系狀況 、企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況、員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。n 企業(yè)上下之間是否達(dá)成共識(shí)，是否存在理念與行為的背離。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有 導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用 ，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。通過分析企業(yè)的管理風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀及戰(zhàn)略相一致。7s—— 風(fēng)格與價(jià)值觀n 風(fēng)格 。n 3M公司的創(chuàng)新制度 ：在 3M，一個(gè)人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會(huì)隨著產(chǎn)品的成績(jī)而改變，即使開始他只是一個(gè)生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場(chǎng)，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達(dá)到五百萬美元時(shí)，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。所以， 在診斷中程中，應(yīng)分析企業(yè)是否有完備的制度體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。7s—— 制度n 制度 。在 7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經(jīng)營，利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。n 通用電氣公司，在 2O世紀(jì) 5O年代末期，執(zhí)行的是簡(jiǎn)單的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。 戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。7s—— 戰(zhàn)略n 戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。n “ 硬件 ” —— 在模型中， 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度 被認(rèn)為是企業(yè)成功的硬件n “ 軟件 ” —— 風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀 被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的 “ 軟件 ” 。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。 運(yùn)用 麥肯錫 7s模型可以從 7個(gè)不同的角度來對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分析與診斷 。 Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。否則，咨詢工作必須開發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助?？蛻艚鉀Q問題的潛力n 客戶的潛力有幾個(gè)方面。常常在解決原有問題的同時(shí)會(huì)產(chǎn)生新的障礙。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。其他重要的相關(guān)問題n 問題的相關(guān)性： 任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。尋找支持某種假設(shè)的資料很困難并不意味應(yīng)當(dāng)排除這種假設(shè)。n 然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設(shè)的原因上，并排除那些與情況不符的假設(shè)，同時(shí)加入和客戶訪談過程中出現(xiàn)的或來源于其他渠道的新假設(shè)。n 探討問題的原因是以對(duì)問題的初步了解或 假設(shè) 作為開始。 ——《麥肯錫方法》問題出現(xiàn)的原因n 診斷中的一個(gè)關(guān)鍵性的任務(wù)是認(rèn)清問題產(chǎn)生的要點(diǎn)和因素。問題相當(dāng)清楚。n 過于廣泛的、遙遠(yuǎn)的、有風(fēng)險(xiǎn)的、成本高的和不現(xiàn)實(shí)的目的也將被排除在外。員工參與使其增強(qiáng)了對(duì)問題的感知力n 診斷的過程是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過程管理咨詢?cè)\斷的 任務(wù)管理咨詢?cè)\斷是咨詢工作的第二個(gè)階段，其主要任務(wù)表現(xiàn)在：n 深入而細(xì)致的分析客戶面臨的問題和咨詢項(xiàng)目追求的目的；n 識(shí)別引起和影響問題的因素和要點(diǎn)；n 為找到解決問題的方法準(zhǔn)備必要的信息； （在麥肯錫中，為驗(yàn)證解決問題的假設(shè)收集信息）管理咨詢?cè)\斷的 思維方式n 從問題入手，以解決問題為導(dǎo)向（基點(diǎn)）n 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性）n 以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為前提（現(xiàn)實(shí)性與理論性）解決問題的目的n 咨詢師選擇的中心目的應(yīng)該反映： 企業(yè)的價(jià)值主張與企業(yè)目標(biāo)追求，及企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)管理咨詢第三講 管理咨詢的診斷關(guān)鍵思考點(diǎn)n 管理咨詢?cè)\斷的任務(wù)是什么？n 管理咨詢的基本思維框架與假設(shè)系統(tǒng)？n 為什么咨詢要以診斷為基礎(chǔ)，以問題為導(dǎo)向？n 管理咨詢?cè)\斷為何要進(jìn)行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考？如何完成這種思考？n 管理咨詢?cè)\斷要采用什么樣的工具與方法？n 咨詢?cè)\斷報(bào)告如何撰寫？n 咨詢?cè)\斷報(bào)告與解決方案。管理咨詢?cè)\斷 功能n 為解決問題的方法提供信息依據(jù)n 使客戶對(duì)變革及咨詢需求更加強(qiáng)烈n 讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用