【正文】 8。 實行戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險和控制程序的評估程序，審閱內(nèi)部管理控制程序228。 重新定制報告要求以適應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求228。 適當(dāng)時候，實施人力資源信息系統(tǒng)228。 完善人力資源管理功能228。企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn) (4)主要發(fā)現(xiàn) 主要建議228。 未能根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險定期檢閱內(nèi)部控制程序，行為控制是財務(wù)部目前的主要控制方式228。 現(xiàn)有財務(wù)管理報告的質(zhì)量和及時性無法充分滿足各業(yè)務(wù)部門決策支持的需求 228。 人力資源管理無信息系統(tǒng)支持財務(wù)管理與控制228。 人力資源管理功能與整體框架仍需完善228。 人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略發(fā)展未能有效結(jié)合228。 優(yōu)化質(zhì)量檢驗方法和程序，加快出入庫過程228。 建立有效的庫存控制體系228。 銷售定單和價格體系復(fù)雜，總部與各中轉(zhuǎn)庫信息溝通差企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn) (3)主要發(fā)現(xiàn) 主要建議228。 部分供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量228。 由于缺乏銷售預(yù)測和系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃管理，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃經(jīng)常變動228。 缺乏對信息的收集和處理，部門間信息流通和共享差228。 基礎(chǔ)管理薄弱，管理手段落后228。 典型的直線職能制組織結(jié)構(gòu)228。 建立完善的核心管理流程228。 建立明確的責(zé)任中心負(fù)責(zé)制228。 確定 ERP實施行動計劃10228。 確立 IT部門的主要職責(zé)，統(tǒng)籌公司 IT系統(tǒng)及信息的管理228。 盡快清理有關(guān)有關(guān)數(shù)據(jù)228。 在 ERP及 PDM系統(tǒng)中建立各種屬性信息的查詢功能228。 建立以流水號為主的流水碼228。 缺乏統(tǒng)一和集成的 IT支撐系統(tǒng)管理設(shè)計、生產(chǎn)與銷售流程228。 存在四種編碼 (技術(shù)、財務(wù)、庫管及條形碼 )， 缺乏零部件分類和檢索工具228。 在硬件方面，需要增加服務(wù)器， PC和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備228。 華凌空調(diào)已建立一定的信息管理體系，但還很不完善228。 強化營銷隊伍的建設(shè)228。 制定明確的渠道發(fā)展策略和計劃228。 增強公司戰(zhàn)略溝通228。 制定針對國內(nèi)外市場制定明確的策略228。 盡快制定明確的公司戰(zhàn)略228。 營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不足228。 缺乏系統(tǒng)的營銷策略確保公司產(chǎn)品差異化策略的實施228。 公司發(fā)展戰(zhàn)略在公司內(nèi)部缺乏有效溝通和宣傳營銷戰(zhàn)略228。 華凌空調(diào)未來的目標(biāo)市場定位和發(fā)展策略不夠清晰228。 公司還沒有明確的公司使命和發(fā)展目標(biāo)陳述228。企業(yè)管理系統(tǒng)診斷 管理轉(zhuǎn)型計劃 二零零一年五月二十五日， 廣州目錄 /1 前 言2 管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議3 改進建議分類、要求和里程碑4 企業(yè)轉(zhuǎn)型實施的成功要素5 實施項目組織和監(jiān)控6 建議實施計劃前 言14? 項目啟動會議? 公司戰(zhàn)略確認(rèn)? 營銷 /分銷戰(zhàn)略診斷? 信息技術(shù)策略建議? 組織結(jié)構(gòu)診斷? ? 供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程評估? 財務(wù)管理與控制流程評估? 人力資源管理流程評估? 產(chǎn)品開發(fā)流程評估? 實施支持項目流程 5 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21三月 四月 五月28 03項目里程碑戰(zhàn)略診斷組織診斷流程評估實施支持通過與華凌管理層和項目組成員的共同努力，目前項目組已完成了企業(yè)管理診斷工作我們現(xiàn)在位置5? 公司戰(zhàn)略確認(rèn)? 營銷 /分銷戰(zhàn)略診斷? 信息技術(shù)策略建議? 組織結(jié)構(gòu)診斷? 供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)評估? 財務(wù)管理與控制評估? 人力資源管理流程評估? 新產(chǎn)品開發(fā)流程評估? 實施支持 ???????? ?產(chǎn)品編碼設(shè)計?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計培訓(xùn) /轉(zhuǎn)型計劃主要模塊 診斷 實施支持項目工作匯報 投入咨詢顧問情況數(shù)量顧問人天數(shù) 顧問人數(shù)其中：4級以上顧問 250人天 * 12人 8人 * 初步估算，不包括加班時間* 超過項目預(yù)算的 230人天由于大量人員的投入，項目組在完成企業(yè)管理診斷的基礎(chǔ)上已開展了部分實施支持工作 , 如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等6?區(qū)域性品牌，競爭能力較弱?國內(nèi)空調(diào)行業(yè)第二梯隊?國內(nèi)市場為主，開始進入國際市場?管理基礎(chǔ)薄弱?管理效率和能力還較弱未來的華凌空調(diào)?國內(nèi)空調(diào)行業(yè)領(lǐng)先者之一?全國及國際性品牌，較強的競爭能力?共同拓展國內(nèi)國際兩個市場?卓越的組織管理和運作能力?管理基礎(chǔ)扎實，效率高?實現(xiàn)股東價值最大化華凌空調(diào)應(yīng)該認(rèn)真分析管理診斷發(fā)現(xiàn)的問題，利用 ERP和 PDM的管理工具，通過企業(yè)轉(zhuǎn)型實施，建立國際一流的企業(yè)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型管理信息技術(shù)的應(yīng)用現(xiàn)在的華凌空調(diào)管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議2?公司戰(zhàn)略確認(rèn)?營銷 /分銷戰(zhàn)略診斷?信息技術(shù)策略 /產(chǎn)品編碼?組織結(jié)構(gòu)診斷?供應(yīng)鏈管理?財務(wù)管理與控制?人力資源管理流程?新產(chǎn)品開發(fā)流程8公司戰(zhàn)略228。 集團公司仍未制定公司中長期 (5年 )發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃228。 公司戰(zhàn)略目標(biāo)還沒有落實到具體業(yè)務(wù)部門228。 .現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)無法支持公司近期和中期國內(nèi)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)228。 市場研究和策劃能力弱228。 營銷隊伍的數(shù)量和素質(zhì)不足以滿足公司營銷目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn) (1)主要發(fā)現(xiàn) 主要建議 228。 組織制定公司中長期規(guī)劃228。 將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實到具體的業(yè)務(wù)部門228。 盡快明確近期和中期銷售目標(biāo)228。 針對適應(yīng)差異化策略的銷售政策228。 建立和整合市場策劃和宣傳9IT策略診斷228。 現(xiàn)有幾套系統(tǒng)軟件中，有的需要更換，有的需要擴展增強228。 現(xiàn)有 IT職能僅僅局限于系統(tǒng)的維護和管理，用戶支持、應(yīng)用軟件支持、系統(tǒng)實施功能分散到各部門， MIS資源共享程度不高， IT人員不足產(chǎn)品編碼體系228。 編碼職責(zé)不清晰，編碼產(chǎn)生部門分散 . 導(dǎo)致 編號錯誤、滯后與信息不足現(xiàn)象嚴(yán)重228。 無法提供工作人員足夠的產(chǎn)品及材料信息企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn) (2)主要發(fā)現(xiàn) 主要建議228。 建立反映產(chǎn)品及材料等各種屬性的信息庫228。 成立編碼清理小組，制定編碼細(xì)則228。 對公司總體 IT策略進行審議和決策228。 盡快招聘和充實 IT人員 ,228。 建立業(yè)務(wù)驅(qū)動為主的準(zhǔn)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)228。 強化戰(zhàn)略管理功能 (企業(yè)策劃、人力資源、成本管理、營銷策劃、產(chǎn)品策劃等 )228。 同時完善考核激勵機制組織結(jié)構(gòu)228。 部門間的協(xié)作和溝通是