【文章內容簡介】 場狀況和股東的要求反應越不靈敏。企業(yè)經營面對的市場的易變 程度，影響著戰(zhàn)略選擇。如果市場的情況變化程度較大，則企業(yè) 的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。 (二 )管理者對待風險的態(tài)度 21 對大多數企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是新戰(zhàn)略選擇過程的起點，這 就導致新考慮的多數戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的制約。明茨博格 曾對德國大眾汽車公司 1934— 1969年和美國 1950— 1968年在越南的 戰(zhàn)略選擇變化進行過詳細研究，他認為：①現(xiàn)在的戰(zhàn)略從過去某一 有影響的領導者所制定的戰(zhàn)略演化而來。這個獨特的、緊密一體化 的戰(zhàn)略對以后的戰(zhàn)略選擇將成為主要的影響因素。②此后，這個戰(zhàn) 略就變得格式化。官僚化的管理組織使戰(zhàn)略得以貫徹和實施，即原 決策者推出這個戰(zhàn)略并向下屬說明，接下來低層管理人員將這個戰(zhàn) 略實施。明茨博格將此稱為推拉現(xiàn)象。③當這個戰(zhàn)略由于條件變化 而開始失效時，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到這個老戰(zhàn)略上來。④當 外部環(huán)境變化更大時，企業(yè)才開始認真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合 戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略。而以前可能曾有人建議過這些戰(zhàn)略，但決策者卻 忽視了。 (三 )企業(yè)過去的戰(zhàn)略 明茨博格對戰(zhàn)略選擇過程的研究結論具有概括性的意義。它說 明原有的戰(zhàn)略對以后的戰(zhàn)略選擇存在影響，所以戰(zhàn)略選擇過程更多 的是一種戰(zhàn)略演變過程。其他相關研究也表明，當人們要對他們選 擇執(zhí)行方案的不良后果負個人責任時，他們總是將最大數量的資源 投入自己這個執(zhí)行方案之中以進行補救 22 權力是人們之間的一種關系，是某個人影響另一個人或群體去 做某些事情的能力。經驗表明，企業(yè)中權力關系的存在是個關鍵的 事實。在大多數企業(yè)中，如果一個權力很大的高層管理者支持某一 戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致地擁 護。例如，福特汽車公司的小亨利 ?福特、國際商用機器公司的老華 森、國際電報電話公司的哈羅德 ?基寧等這些有權勢的總經理，都曾 經大大地影響過所在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。從某種意義上說，個人喜好 也涉入到戰(zhàn)略選擇之中。主要管理人員喜歡什么以及尊重什么等， 都將影響對戰(zhàn)略的選擇?？傊?，權力關系或企業(yè)政治對戰(zhàn)略選擇有 重大影響。 (四 )企業(yè)中的權力關系 (五 )中層管理人員和職能人員 中層管理人員和職能人員 (尤其是公司計劃人員 )對戰(zhàn)略選擇有 重大影響。鮑威爾和舒沃茲的研究指出，如果中層管理人員和公司 計劃人員參加戰(zhàn)略選擇過程，那么：①他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經 理選擇的戰(zhàn)略有所不同。②中層管理人員和職能人員的觀點部分地 受到他們個人的視野，以及其所在單位的經營目標和使命的影響。 ③他們傾向于向高層管理人員推薦那些低風險、漸進式推進的戰(zhàn)略 選擇，而非高風險和突破性的選擇。 23 戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經營活動 朝著既定戰(zhàn)略目標與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括 計劃、組織、領導和控制四種管理職能的活動。首先，將企業(yè)的總體 戰(zhàn)略方案從空間上和時間上進行分解，形成企業(yè)各層次、各子系統(tǒng)的 具體戰(zhàn)略或政策，在企業(yè)各部門之間分配資源，制定職能戰(zhàn)略和計劃。 其二對企業(yè)的組織機構進行調整，以使調整后的機構能夠適應所采取 的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的環(huán)境。新戰(zhàn)略的實施往往需要對 現(xiàn)有的組織進行重大變革，變革總會有阻力，所以對變革的領導是很 重要的。這包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化和激勵系統(tǒng)，從而克服 變革阻力等。其三是要使領導者的素質及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配， 即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。 四、戰(zhàn)略實施及控制 在戰(zhàn)略的具體化和實施過程中，為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，必須 對戰(zhàn)略的實施過程進行控制。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略管理過程中的一個重要 環(huán)節(jié)，它伴隨戰(zhàn)略實施的整個過程。管理人員應及時將反饋回來的實 際成效與預定戰(zhàn)略目標進行比較，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，適時采取措施 進行調整，以確保戰(zhàn)略方案的順利實施。如果在戰(zhàn)略實施過程中，企 業(yè)外部環(huán)境或內部條件發(fā)生了重大變化，也要求對原戰(zhàn)略目標或方案 做出相應的調整。甚至重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進行新一 輪的戰(zhàn)略管理過程。 24 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略層次 一、企業(yè)戰(zhàn)略 二、經營 (事業(yè)部 )戰(zhàn)略 三、職能戰(zhàn)略 四、三種戰(zhàn)略的比較 企業(yè)的戰(zhàn)略 ， 不僅要確定企業(yè)整體目標以及實現(xiàn)這些目標的方法 ， 而且要確定企業(yè)內每一層次 、 每一類業(yè)務以及每個部門的目標及其實現(xiàn)方法 。 因此 ， 企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次 ， 即企業(yè)戰(zhàn)略 、 經營 (事業(yè)部 )戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 。 企業(yè)戰(zhàn)略由企業(yè)的最高管理層制定 ， 經營戰(zhàn)略由企業(yè)內各事業(yè)部或經營單位制定 ， 職能戰(zhàn)略由各職能部門制定 。 對企業(yè)戰(zhàn)略進行層次劃分的意義在于既保持了企業(yè)方向和戰(zhàn)略的統(tǒng)一和整體性 ， 使對企業(yè)資源的調動能最大限度地符合企業(yè)長期發(fā)展目標的要求 ， 又能適應分權管理的要求 ， 提高企業(yè)活動的靈活性 ， 使決策更好地適應市場 。 25 企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為 的最高行動綱領。企業(yè)總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略和組合型戰(zhàn)略等四種類型。其中最重要的是發(fā)展戰(zhàn)略，在發(fā)展戰(zhàn)略 中需要決定企業(yè)向什么方向發(fā)展，是在原行業(yè)中進行產品或市場的擴張，還是通過一體化、多樣化進入新的經營領域；還要決定用什么 方式發(fā)展，要在內部創(chuàng)業(yè)、并購、合資等發(fā)展方式中做出戰(zhàn)略選擇。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要側重以下決策內容。 一、企業(yè)戰(zhàn)略 (一 )企業(yè)整體業(yè)務組合和核心業(yè)務的決策 選擇業(yè)務組合和核心業(yè)務是企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務。恰當的業(yè)務 組合使企業(yè)能在充分利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎上，不斷淘汰那些不 具優(yōu)勢和沒有發(fā)展前景的業(yè)務，同時培育企業(yè)未來的業(yè)務和競爭優(yōu) 勢。對擁有若干業(yè)務種類的企業(yè)來說，在企業(yè)戰(zhàn)略中需要確定企業(yè) 的核心業(yè)務類型，避免盲目地增加業(yè)務類型，導致企業(yè)喪失核心業(yè) 務，進而喪失核心競爭力的來源。其次，因為資源和能力的有限性，企業(yè)戰(zhàn)略在確定發(fā)展新業(yè)務的同時還需要決定是否應退出某些業(yè)務 領域，以及退出的方式和時機。在保留的業(yè)務類型中，還需要決定 對各種業(yè)務的支持力度。最后，還需要確定對各類業(yè)務的管理重點、管理權力中心及具體的政策。 26 (二 )戰(zhàn)略業(yè)務單位及其資源分配的決策 根據企業(yè)業(yè)務組合和各類業(yè)務在組合中的地位和作用，決定戰(zhàn) 略業(yè)務單位，同時確定各戰(zhàn)略業(yè)務單位的資源分配方式和分配次序， 是企業(yè)戰(zhàn)略中的重要內容。企業(yè)戰(zhàn)略對資源的分配一般只深入到將 資源分配給各有關業(yè)務單位。除了核心業(yè)務關系到企業(yè)整體的生存 和發(fā)展，而且占用的資源量較大，需要在企業(yè)戰(zhàn)略中對資源的使用 作進一步安排外，其他業(yè)務單位對所分配資源的具體使用一般由經 營戰(zhàn)略確定，企業(yè)戰(zhàn)略只提出對資源使用效果的要求，并制定對資 源使用效果的評價、考核方式和制度。各業(yè)務單位之間可能發(fā)生的 活動和利益的協(xié)調也需要由企業(yè)戰(zhàn)略確定。 (三 )建立戰(zhàn)略控制機制的決策 對處于不確定性程度較高環(huán)境中的企業(yè)，在面臨不同的環(huán)境變 化特征下，具有不同的對環(huán)境變化的反應程度的要求。企業(yè)戰(zhàn)略需 要建立與所處環(huán)境確定性程度要求相一致的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。根據預 先設計 (定期檢查修正 )的反應強度信號，對達到規(guī)定強度的環(huán)境變 化做出行動上的調整或是戰(zhàn)略上的改變，甚至對戰(zhàn)略的根本方面以 及相應的組織結構和關系進行變革。 27 經營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經營單位競爭戰(zhàn)略的簡稱。 戰(zhàn)略經營單位是指企業(yè)內產品和服務有別于其他部分的一個單位。 一個戰(zhàn)略經營單位一般有自己獨立的產品和細分市場。它的戰(zhàn)略主 要針對不斷變化的外部環(huán)境，從而能夠在各自的經營領域里有效地 競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各戰(zhàn)略經營單位要有效地控制資 源的分配和使用。同時，戰(zhàn)略經營單位還要協(xié)調內部各職能層的戰(zhàn) 略，使之成為一個統(tǒng)一的整體。 二、經營 (事業(yè)部 )戰(zhàn)略 經營戰(zhàn)略主要包括以下決策內容：確定業(yè)務的實現(xiàn)目標，業(yè)務 的發(fā)展方向以及本業(yè)務活動與企業(yè)內其他業(yè)務活動的關系，包括需 要與企業(yè)內其他業(yè)務共享的資源種類和活動方面；確定業(yè)務的涵蓋 范圍，包括本業(yè)務在業(yè)務價值鏈上的位置、業(yè)務活動所采用的技術 類型、主要市場和用戶結構；確定業(yè)務的核心活動方面、基本競爭 戰(zhàn)略種類以及獲得和控制價值的方式；確定業(yè)務內各項職能活動對 該業(yè)務的作用，協(xié)調和平衡同一業(yè)務中各職能戰(zhàn)略之間的發(fā)展；確 定業(yè)務內資源的分配和平衡方式，建立對業(yè)務內各項活動資源使用 效果的控制和評價機制；制定實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標的計劃，確定計劃 期和計劃執(zhí)行人等。 28 職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略 與經營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般 可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。 如果說公司戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略強調“做正確的事”，則職能戰(zhàn)略強調“ 將事情做好”。職能戰(zhàn)略直接處理各職能領域內的問