花紅藥業(yè)營銷渠道整合與管理(編輯修改稿)
2025-03-17 00:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 善庫存管理體系）、信用額度管理、顧問式行銷。 把總經(jīng)銷商－－變成協(xié)作服務(wù)提供商（續(xù)） 生產(chǎn)商與分銷商合作模式： A、網(wǎng)絡(luò)共享：終端客戶是共同資源，企業(yè)協(xié)助分銷商共同為零售商的店內(nèi)表現(xiàn)、加快動銷速度、加速資金回籠協(xié)同作戰(zhàn)。 B、信息共享：市調(diào)信息、競爭形勢、消費(fèi)者需求與購買動向。 C、流程優(yōu)化：幫助分銷商優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高反應(yīng)速度和服務(wù)水平。 D、共同成本控制：協(xié)助分銷商管理好自己產(chǎn)品的庫存和二級分銷商的庫存。建立需求預(yù)測于補(bǔ)貨系統(tǒng)。 E、管理培訓(xùn)：提供全方位培訓(xùn)活動。 把渠道拆分成密集渠道模式 A、把一個省級市場分成幾大塊，確定幾 個經(jīng)銷商。（經(jīng)銷商無能力且不愿深 度耕耘市場時(shí)，即可通過協(xié)商達(dá)成此 項(xiàng)目的）。 B、協(xié)助經(jīng)銷商建立二級市場分銷體系。 C、自己業(yè)務(wù)員直接進(jìn)入二級市場建立分 銷網(wǎng)絡(luò)。 把總經(jīng)銷商改成物流服務(wù)商。建立以下功能型經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)： 覆蓋連鎖及城市零售經(jīng)銷商。 通過批發(fā)覆蓋城市周邊地區(qū)和縣鄉(xiāng)的批發(fā)商。 專們覆蓋各級各類醫(yī)院的經(jīng)銷商。 把渠道按照功能整合 （五）、渠道整合考慮的因素 確定目標(biāo)細(xì)分市場和各市場的營銷目標(biāo)。 分析評估經(jīng)銷商在該二級市場開拓市場和管理市場的可能性和管理能力，首先看其是否愿意開拓二級網(wǎng)絡(luò)，其次看其是否能夠達(dá)成公司設(shè)定的二級網(wǎng)絡(luò)覆蓋各項(xiàng)綜考核指標(biāo)和銷售任務(wù)目標(biāo)。 認(rèn)真權(quán)衡，最后確定采用何種渠道整合模式：由經(jīng)銷商建立分支機(jī)構(gòu)（廠家協(xié)助）還是廠家自己獨(dú)立設(shè)立二級分銷商或者廠家直銷連鎖藥店和個體藥店。 （六）、設(shè)立渠道整合專項(xiàng)基金 對愿意放棄自己覆蓋能力較弱區(qū)域的經(jīng)銷商給予精耕細(xì)作支持，保證其銷量不下降。 用于尋找二級市場經(jīng)銷商競賽的支持經(jīng)費(fèi) 把經(jīng)銷商變成協(xié)作服務(wù)型分銷商所需要的支持。 協(xié)助經(jīng)銷商建立二級分銷網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用。 自己組建二級分銷網(wǎng)絡(luò)所需的資金。 溝通、協(xié)調(diào)、公關(guān)費(fèi)用。 （七）、防止渠道變革中的渠道崩盤 事先考察有可能取代現(xiàn)在渠道的經(jīng)銷商（代理商）整體資訊狀況，以防萬一渠道成員反目措手不及。 掌握經(jīng)銷商的二級網(wǎng)絡(luò)和詳細(xì)產(chǎn)品分銷分銷狀況，確知自己的市場在哪里，產(chǎn)品流向何方，以便即使接過來也能順利過渡。 事先有意透露一些信息出去，有意刺激經(jīng)銷商（找一位總部市場部人員有意與另外一家談判），并設(shè)法把信息透露出去，萬一問起，經(jīng)理可以搪塞是總部行為。二是有意向經(jīng)銷商的個別二級客戶透露掉換和增加經(jīng)銷商信息。讓其透露給談判經(jīng)銷商，對對方造成心理壓力。需注意對經(jīng)銷商問起時(shí)有合理解釋才行，不至于弄巧成拙 （八）、二級市場經(jīng)銷商開發(fā)流程 經(jīng)銷商開發(fā)流程圖 如何考察二級市場經(jīng)銷商 定量分析表 考核因素 定量分析指標(biāo) 權(quán)重 地域覆蓋 二、三級分銷商以及零售商的數(shù)量、質(zhì)量 業(yè)務(wù)范圍 業(yè)務(wù)范圍的吻合度、種類多少、代理品牌沖突性 公司規(guī)模 近三年的銷售額、利潤 員工素質(zhì) 員工的學(xué)歷、文化水平以及培訓(xùn)狀況 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 代理產(chǎn)品的檔次、價(jià)位等的合理程度 定性分析表 考核因素 定性分析指標(biāo) 權(quán)重 企業(yè)文化 價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則 經(jīng)營管理水平 管理者的綜合素質(zhì)，管理制度及其執(zhí)行情況 員工精神狀態(tài) 工作態(tài)度、員工流動比率 公司的成長性 各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營銷售狀況 二、渠道沖貨與價(jià) 格體系混亂防治 第一部分：串貨原因分析 本質(zhì)原因：價(jià)差與渠道重疊 企業(yè)價(jià)格體系控制問題－－價(jià)差太大： 地區(qū)價(jià)差。 季節(jié)價(jià)差。 調(diào)價(jià)前后的價(jià)差。價(jià)格變動前信息控制不嚴(yán)，造成一些經(jīng)銷商或者個人囤積貨物，等漲價(jià)后，他再低價(jià)出貨牟利！ 大小客戶價(jià)差：大客戶銷量大，因此可以拿到更低價(jià)格。 串貨原因之一：價(jià)差 串貨原因之二：管理失誤 ? 年銷售目標(biāo)任務(wù)過高，經(jīng)銷商和自己的業(yè)務(wù)員都感到完不成任務(wù)，只有一起串貨。貼現(xiàn)。 ? 年終為業(yè)績，區(qū)域經(jīng)理要求經(jīng)銷商壓貨，以其它促銷支持（變相降價(jià)）為條件，第二年經(jīng)銷商無奈串貨。 ? 獎勵制度設(shè)置不合理：隨任務(wù)成幾何基數(shù)增加時(shí)，導(dǎo)致經(jīng)銷商為拿獎勵而串貨。 ? 獎勵采取貨物方式，如果代理上區(qū)域市場容量達(dá)到極限，如果想套現(xiàn)，必然低價(jià)串貨。 串貨原因之三：經(jīng)銷商利益驅(qū)動 ? 為了不費(fèi)力氣就拿到利潤，不惜降低出貨價(jià)，銷到異地（尤其是銷量大、終端促銷做的好的地區(qū)）去。 ? 當(dāng)資金困難需要套現(xiàn)時(shí)，也會不惜低價(jià)傾銷。 ? 換貨：幾種產(chǎn)品組成套裝換取另外一個地區(qū)的連一個套裝。不要把我們的產(chǎn)品搞成帶貨產(chǎn)品。 ? 經(jīng)銷商放棄我們產(chǎn)品后者即將倒閉時(shí)，會低價(jià)串貨亂市。 第二部分： 串貨管理與控制 控制串貨方法之一：弄清貨物流向 ? 徹底弄清我們的產(chǎn)品的月分銷量（注意非回款量） ? 徹底弄清我們產(chǎn)品的季節(jié)、促銷等銷量變化情況 ? 徹底弄清我們的貨物流向。這是我們分析市場潛力、增加銷量和防止串貨的前提。也是開發(fā)二級市場優(yōu)先順序的依據(jù)之一。 ? 計(jì)算我們產(chǎn)品的安全庫存量、建議在采購時(shí)按照建議量采購，但同時(shí)注意季節(jié)變動情
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