企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理完整版(編輯修改稿)
2025-03-16 16:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)） ? 可接受性 ? 決策 3： 如何確定總點數(shù)？ ? 為了充分反應(yīng)所評價的工作之間的差異性，最大點數(shù)值應(yīng)盡量大。 ? 決策 4： 如何確定薪酬因素的相對權(quán)重？ ? 應(yīng)基于每一薪酬因素對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的重要程度確定其相應(yīng)的權(quán)重； ? 為保證這一過程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個評判小組獨立做出評判，合并分析結(jié)果。 ? 決策 5： 如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織評價過程？ (略 ) 職位分析 ,職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系 職位分析及描述 職位評估 設(shè)定級別 了解工作 測量職位的大小和重要性 為 相似的職位群制定公平的級別 工資范圍 建立級別范圍和管理政策 內(nèi)部公平性 職位評估要素 知 識 技術(shù)知識 管理范圍 人際關(guān)系技巧 解決問題 思考的環(huán)境 思考的挑戰(zhàn) 應(yīng)負(fù)責(zé)任 采取行動自由 影響范圍 影響性質(zhì) 內(nèi)部公平性 SBP（ Skill Based Pay System）基于技能的報酬系統(tǒng) ? 員工報酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點是： ? 得到的報酬是技能單位與水平，而非職務(wù) ? 通過資格認(rèn)證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平 ? 報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走 ? 報酬決定時，資歷的影響較小 ? 技能提高后，獲得高工資的機會很多 ? 作用： ? 增加員工的內(nèi)部流動性，有利于跨職能、跨團隊的合作 ? 有利于員工的自我開發(fā)與管理 ? 問題： ? 技能水平的提高并不一定保證高績效（如：北電NORTHERN TELECOM選擇技能和績效的雙重薪酬制度） ? 使用 SBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度， 60％使用團隊激勵， 58％采用彈性福利， 71％利潤分享提供股權(quán)。 ? SBP的適用性 ? 扁平化的組織 ? 高競爭壓力（國際、國內(nèi)） ? 組織規(guī)?？s減 ? 速度型組織 ? 高授權(quán)性組織 ? 高技術(shù)企業(yè) ? 關(guān)鍵要點： ? 確定指導(dǎo)個人在技術(shù)模塊中晉升的政策 ? 如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時間，作為“返還”時間（如 6個月），限制每個人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握 5—— 6門技術(shù)模塊。 ? 對員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門技術(shù)？誰認(rèn)證他們？什么時候認(rèn)證？ ? 如工作樣本測試提供一個員工不僅已知道如何去完成一個任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它。 ? 與工作相關(guān)的書面測試或面試 ? 組成管理委員會或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直接主管、團隊領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事 ? 與員工溝通 SBP系統(tǒng) 如何進(jìn)行績效評估 ? 建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè) KPI指標(biāo)體系（略） ? 經(jīng)理股票期權(quán) （ Executive Stock Option） ? 理念基礎(chǔ)：將剩余價值索取權(quán)分配給經(jīng)營者 ,讓經(jīng)營者成為股東或虛擬股東 ,使經(jīng)營者與企業(yè)股東權(quán)益一致
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